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“行者无疆杯”戈壁徒步赛，一个让房地产圈内人心潮澎湃的名字。在西部八百里瀚海黄沙之间感悟玄奘精神，一次次砥砺内心，在不断超越中突破极限，完成一次身与心的自我修行。2020年10月，旭辉集团第七届“行者无疆杯”戈壁徒步赛即将战火重燃，各路战队再度聚首，见证王者之师的诞生。
“每个人的人生中都有一座等待攀登的高峰，每个旭辉人的生涯中都有一场等待完成的戈壁。”带着满满的收获，10月4日，以“守初心、战未来”为主题的第七届旭辉集团“行者无疆杯”戈壁徒步挑战赛圆满落幕。4天的疾行，136公里的征途，340位勇士翻越过山丘，行走过大漠，完成了生命中的伟大修行。
30支战队再次超越去年的纪录，以136公里的里程数书写了全新传奇。虽然戈壁道阻且长，但路始终在脚下。136公里，到达的不是传奇的终点，而是未来的全新起点。本次徒步赛中，山东旭辉战队、西南旭辉战队、集团总部战队荣获前三名，包含前三名在内的25只队伍获得了“沙克尔顿奖”。
有人曾说，没有参加过徒步，就不会懂得团队之间的“不抛弃、不放弃”是一句多么有分量的话。每一个团队都是凭借着对“沙克尔顿奖”的渴望，相互搀扶着走向终点。从某种程度上来说，“沙克尔顿奖”的意义甚至超越了所有荣誉。当你相信团队的力量时，它也将超乎你的想象。“全力以赴的拼搏，不断克服的困难，和团队一起点燃的斗志，以及那些流过的汗、起过的血泡、咬咬牙坚持过的信念。”
大漠沙如雪，燕山月似钩。去戈壁之前对风景的美好想象，可能被现实所击垮。道路崎岖、黄沙遍布、干燥炙热、荒无人烟……在亘古不变的戈壁面前，众生平等，无论你是1400多年前的玄奘，还是过路旅人，它都会以最严酷的环境考验行者的体能和意志。满地尖锐的石头，持续行走的疲惫，不期而至的伤痛……在极端环境下，旭辉行者以坚持不懈的血性韧劲和不抛弃、不放弃的团队精神坚持了下来。
资料来源：http：／／sh．fzg360．com／news／view／id／83440．html。
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开发是根据员工需求和组织发展对被开发对象的潜能进行挖掘的过程。人力资源开发是一个企业或组织在现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。人力资源开发主要包括培养型开发、使用型开发和政策型开发三种类型。
1．培养型开发的含义
培养型开发，是指以适宜的条件促使被开发对象成长，也指按照一定的目的长期地教育和训练。因此，人力资源培养型开发，也被称为教育型开发。可以从下列几个方面来理解和把握人力资源培养型开发的定义。
①开发的目的是使劳动者在德、智、体、美、劳等方面全面发展，即包括知识、技能、理想、意志的全面发展与提高，而不只是增长知识一项。
②人力资源培养型开发的手段是多方面的，既有知识传授，又有技能训练、理想培养、意志锻炼等。
③广义的培养还包括学校教育、社会教育、家庭教育、政府教育等。
2．培养型开发的主要内容
对被开发对象进行培养型开发，应按不同对象的需求进行针对性的教育和开发。
①一般职员开发。一般职员是职工队伍中的主体部分。在企业，一般职员是企业物质产品的直接生产者；在机关事业单位，他们也是工作在“第一线或基层”的公务人员。提高他们的能力，并在未来承担更大的责任，对员工和组织发展都十分重要。通过成立人才培养和能力开发领导小组，制定明确的岗位知识水平和业务能力等级标准，形成明确的导向；制定学习、知识水平和业务能力提升计划；定期召开学习交流会，形成知识共享和积累；定期对知识学习能力的提高进行评价等方式，把企业变成学习型企业，从而进行卓有成效的开发。
②新员工开发。新员工是组织的新鲜血液和后备力量，往往对组织的管理制度、文化和工作环境缺乏了解，具有较强的防范心理和忧虑，因而新员工开发旨在提升员工的认同感和归属感。对新员工的开发，主要包括融入组织的培训、职业发展培训、岗位技能培训与职业发展培训，以增强新员工对组织的了解，增加组织的稳定性，降低员工流失率，提高组织运行效率，减少员工抱怨和焦虑。
③骨干员工开发。骨干员工是职工队伍中的一支重要力量。对骨干员工的培训，要注意针对性和迫切性。要提高骨干员工的工作技能、创新能力、团队协作能力、时间效率等。对老骨干要补新，通过一定的方式使老骨干提高创新能力和个人效率；对中青年骨干人员要补专，通过培训等方法，使他们掌握更充分的工作技能和团队精神。
④管理人员培训。管理人员又分为基层管理人员、中层管理人员和高层管理人员等几类，他们发挥着不同的作用。无论哪一级领导和管理人员，都关系到企业的成败，需要提升他们的战略性思考能力和领导能力，促进卓越的管理方式以及提高变革能力。对基层管理人员来说，主要侧重于管理技能培训和实务培训，中层管理人员主要提高业务管理能力和团队管理能力，而高层管理人员主要掌握现代化管理技术和领导艺术。
1．使用型开发的含义
人力资源的使用就是劳动者劳动能力的消耗过程，劳动力的使用就是劳动本身。人力资源使用型开发指的是：人力资源的使用过程是开发过程，人力资源的使用过程也就是劳动，人在劳动过程中不仅改变了自然，实现了物质交换，同时也改变了自身的能力，使自身的潜力发挥出来，从而实现人力资源的开发。
2．使用型开发的主要内容
对现有人力资源做到量才使用，做到人尽其才、专业对口、发挥特长、各得其所。
①用人所长，避其所短。“尺有所短，寸有所长，金无足赤，人无完人”。用人一定要用其所长，才能够人尽其才、才尽其用，每个人都有自己的强项，也有自己的弱项，要坚持以事业为上，以事择人，用什么人，用在什么岗位，一定要从工作需要出发，建立健全激励机制。
②合理的岗位设计，使岗位对人具有挑战性。一个组织由于其总任务决定了其内部存在各种不同的工作岗位，对劳动者而言，就是不同的职务。一个单位的工作岗位、职务，需要不同的人来从事。因此，应该掌握这些岗位、职务对人的各种要求。也就是说，要建立工作规范，然后确定从事这种工作的人应当具备的生理、心理能力与现实的技能和操作经验等，并制定出一定的项目与指标，作为这个职务用人的标准。
③合理配备人员：“把适当的人放到适当的位置上”。具体地说，人员配备要依照以下原则进行：满足需要、发挥能力、节约人员、灵活出入，即根据单位内部各个岗位对不同人力资源的要求，挑选和安排人员，同时要注意发挥人的能力，根据人所具备的工作能力，特别是智力水平安排合适的工作。根据岗位需要挑选人，一般不会发生低质量劳动力干高质量工作的问题；而发挥人的能力，根据劳动者的能力水平安排工作，又不会产生高质量的劳动力干低质量工作的现象。这两种现象都避免了，才是适当的人在适当的位置。
④选择合理的用工制度。新中国成立以来形成了一种固定工为主，包括临时工、外包工、季节工、轮换工和其他形式的劳动用工制度。我国过去在用工制度方面控制过死，企业单位难于按照需要适时、适量、适质地从社会上取得人力资源。目前，各地劳动人事部门都在探索，通过进行劳动合同制，优化劳动组合制，对管理人员和专业技术人员聘任制、人才市场等方面的改革，以建立一套适应社会主义市场经济需要的符合企业单位特点的人事管理制度。
1．政策型开发的含义
广义的人力资源政策型开发，是指国家通过制定和颁布政策法规来指定、推动、激发劳动者素质的提高，从而增大国家人力资源的存量，充分合理使用人力资源。狭义的政策型开发，是指组织通过制定各种奖励、工资、提拔晋升等制度，建立起激励机制，激励员工发挥自己的潜能。
2．政策型开发的主要内容
①增强岗位的灵活性。通过岗位培训和工作轮换提高被开发对象的岗位工作技能，实现被开发对象的“一专多能”，既更专精于本职工作，也能胜任更多的岗位，从而提高被开发对象从事岗位工作的灵活性。俗话说：淡季不淡，忙季不忙。淡季的时候，多将时间放在被开发对象的培训与开发上，忙季的时候，被开发对象的技能提高了，而且还可以根据工作需要补充到其他岗位上去。
②冻结人员外部招募或裁减人员招募计划。当通过有效的培训开发，被开发对象具有了更强的岗位灵活性之后，就能胜任多种不同的工作岗位，也能够补充到需要的工作岗位上，这样就可以冻结人员外部招募或者裁减人员招募计划，工作需要的岗位可以借助内部劳动力市场从内部被开发对象中招募，或者裁减人员招募计划，仅从外部市场招募公司内无法补充的关键岗位人才。
③冻结工资增长或者减薪。在一个工资刚性（能涨不能降）的企业中，冻结工资增长员工很难接受。因此，企业在实施冻结工资增长或减薪政策的同时一定要先与员工沟通，让员工理解企业的决定，同时也鼓励他们理解企业的困难，同舟共济，团结一心，与企业结成“命运共同体”，战胜困难，并激发更大的精神动力。如果真有员工不能认同企业的政策，那不愿与企业同患难、共命运的员工也不能算是企业所需要的员工了。
④裁员。任何事物都具有两面性，即所谓的“双刃剑”。裁员应该是缩小人力资源成本最明显最有效的行动了，短期而言马上就能发挥看得见的效益，但它又是一个对员工心理打击最大的行动，它可能会丧失员工对企业的凝聚力，长期而言对企业的伤害很大。所以裁员永远不能算是最好的方法，最多只能算是权宜之计。而且当企业面临经济状况回暖的时候，又要支付更高的招募成本，裁员减少的成本又可能会被抵消。
任何一种紧缩性的人力资源政策，都需要通过对企业价值观的调整来获得员工对企业政策的理解，并树立起员工战胜困难的动力，让公司经营上的困难成为全体员工万众一心、团结奋进的精神动力。
对于上述不同的方式，不能绝对地来评价哪一种方式好与坏，都有其好的一面和不好的一面，因此，企业在选择有效人力资源政策的时候一定要根据自己企业的实际情况、经营特点、人力资源状况与企业发展战略。