第三节
职业生涯管理模型

我们目前常见的职业生涯管理模型主要有以下四种类型：

1.自我职业生涯管理模型

自我职业生涯管理模型是最早的职业生涯管理模型，出现在20世纪60年代末70年代初的美国国家培训实验室（National Training Labs）。它的特点是基于员工个人的主观意识，强调自主性和主动性，并且更多地由员工个人为实现自己的职业生涯目标而开展各项措施。当时的员工个人自愿报名参加实验室的培训课程，这些课程的内容通常都独立于员工工作环境之外；而员工所在的组织通常不了解员工学习的内容及学习的进度，而组织的主要角色只是负责支付培训费用。此类的培训课程主要集中于员工个人发展，及个人价值的实现，而课程的组织及策划都是通过咨询心理学专家来完成的。

参加此类培训课程的员工个人通常会感觉到组织的认可，重新焕发工作的动力，也对组织的业务开展及其最终实现目标有清晰的认识。但是职业生涯管理的方式只是由员工个体进行的，组织没有就外部环境予以支持，员工无法采取任何直接的、可量化的行动，将组织所开展的业务活动与自己的工作结合起来（于华，2006）。因此员工对组织没有感情，当员工有更好发展机会时，员工通常会选择离开。

值得一提的是，目前绝大部分的中国本地企业还停留在该阶段，没有将员工的个人职业生涯规划与组织的发展有机结合起来，从而导致员工发展了，企业却未从中获益。

2.组织职业生涯管理模型

20世纪70年代中期，组织职业生涯管理模型在美国发展起来，其特点主要是组织识别员工职业发展路径，追踪员工的职业发展。与自我职业生涯管理模型不同的是，该模型加入了组织“评估中心”，职业生涯管理更多地由组织管理层驱动。

20世纪60年代末70年代初，“评估中心”进行职业生涯管理所使用的工具在美国电话电报公司开始出现并得到进一步发展。“评估中心”的主要任务是培训潜在的经理层，通过将有潜质的员工置于经理级所涉及的日常工作中，以观察他们的业绩表现，有时这种课程也被称之为职业发展项目。但是，这种职业发展项目无一例外由公司管理层启动，并且严格地遵循组织利益至上的原则进行设计，由管理层决定谁可以参加该发展项目，如何设计项目内容，并且控制项目的进程。许多采用这种职业发展项目的组织机构，通常会为那些迅速成长的员工创造一种“特权制度”。于是有管理层提议：因为他是符合组织发展的、组织所需要的高潜质的人才，让我们给予他一些特别的项目，让他快速成长为组织的理想接班人，而这种情形可能会极大地伤害到其他员工，在组织机构内部形成显而易见的不平等。而某些时候，这种职业发展项目也带有单方一厢情愿的成分。例如，管理层发现了某位迅速成长的员工，从而在各个方面极力培养他，却没有和员工个人展开充分的沟通，直到有一天，管理层突然发现该员工辞职了，也无法理解原因所在。因此，这种职业生涯管理模型也存在相当大的问题。

3.合作伙伴管理模型

合作伙伴管理模型始于20世纪70年代，一直发展到80年代，这个模型开始强调不同的需求、不同的角色扮演。

（1）组织的责任：提供职业生涯规划的资源、信息；为员工、积极参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训；为员工提供技能培训以及在职锻炼和发展的机会。

（2）员工主管的责任：作为催化剂，使员工对职业生涯发展过程产生认识；评价员工的职业目标和发展的现实性；辅导员工，并与员工达成一致的职业生涯发展计划；跟踪员工的计划实施，提供咨询及指导，适时对员工发展计划进行更新。

（3）员工个体的责任：员工自我评估：自己的能力、职业兴趣和价值观；分析职业生涯选择的合理性；确立个人的职业生涯发展目标；与主管上级交换发展愿望，并与主管上级达成一致的职业生涯发展计划；落实达成的职业生涯发展计划，该模型有三种不同的角色扮演者，他们互相合作展开员工职业发展。

图2-3形象地展示了合作伙伴管理模型中职业生涯管理的三种不同角色的相互关系。

4.职业生涯管理的新模型

从上面的论述可以看出，在早期的职业生涯管理模型中，其目的都是为了员工个人或组织机构内的某个职业发展项目。在20世纪70年代初期，职业生涯管理模型中一直忽略的角色是：员工的主管上级，他并没有在员工职业发展中扮演咨询角色，该角色在当时由组织外部的机构或专家来扮演。然而，只有员工的直接主管上级，才是真正需要在员工职业生涯管理中加入的角色，而不是人力资源部的人员，他们并不如员工的直接上级那样真正了解员工。

因此，20世纪80年代初期在职业发展方面有了一个显著的变化，就是员工主管上级在员工职业生涯管理中提供咨询及指导，而组织机构仅仅提供发展的外部环境和资源。组织机构从外部雇佣专业的人员进行职业生涯的培训，提供学习资料和培训教室。至此，职业生涯管理开始从自我职业生涯管理模型—组织职业生涯管理模型—合作伙伴管理模型，真正进入了现在所推行的新模型。实际上，新模型是历史上三种管理模型的集合体，它包括了合作伙伴管理模型的职能，并贯穿在了整个组织机构内部。

职业生涯发展的新模型可以在以下许多方面得到应用：

（1）接班人计划。

（2）人力资源的长期规划。

（3）在组织机构内部，中层管理层中推行整合的职业发展系统。

（4）主管级员工的激励。

（5）组织机构内部决策人员的异动。