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随着企业经营环境的变化，传统薪酬体系出现了一些问题，使得已建立的薪酬体系逐渐暴露出一些问题，不能有效地支持企业经营战略。概括地看，这些问题可以分为以下几个方面：
尽管薪酬体系在理论上可以激励员工业绩的改善，事实却大不一样。企业价值的增加通常在所有的受薪雇员中分配，且与业绩本身几乎没有关系，表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别。这是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。
业绩薪酬的失败也部分归因于主观评估业绩的固有困难及许多管理者在评价下属时的沉默。比如，对于典型的小时工来说，很少实行业绩奖励。这些雇员以同样比率获得薪水而不考虑其对公司成功的贡献，因此也就不能激励雇员自主地改善其工作表现。
此外，新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在3％~4％这种几乎接近生活成本加薪的水平上，所以对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也非常没有吸引力。
没有企业中各个阶层员工的承诺和参与是无法在严酷的竞争环境中生存下来的。这种意识导致管理发生了根本性的变化。传统的独裁式管理正在逐渐地被一种以团队为基础的、参与性更强的管理体制所代替，而传统的薪酬制度不足以支持这种转变。与业绩相关的薪酬往往是针对个人的，它对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的。但是这种把基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧联系在一起的做法，对于强调流程和速度的企业来说却不适用。因为这种企业所依赖的是要求团队成员共同分享跨职能团队的工作角色，而对于这种团队来说，强调单个职位价值的薪酬系统显然是不适用的，它会鼓励雇员们使自身利益达到最大而不顾企业中其他人所付出的代价，结果是个人与群体间缺乏协调与合作，导致有利于其他人的信息被隐藏起来，组织的业绩达不到最优。
一个企业的薪酬体系是一股强大的力量，这不仅因为它奖励业绩，而且由于它传达了有关企业经营重心的信息。传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬能够吸引、保留、激励员工，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的一种直接延伸。其结果往往是无法在企业中保持目标的一致性，使薪酬体系成为对竞争对手进行简单复制的一种结果。此外，传统薪酬战略下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，从而需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。
20世纪90年代以后，企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向不符合扁平型组织的要求。这是因为在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的；此外，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”——即新的技能和能力的获得，而不是职位的晋升。
传统薪酬体系存在问题的出现可以归结为两个方面的主要原因，一方面是经济环境的变化和公司的变革导致的，另一方面则是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆，使得薪酬没有发挥应有的作用。
随着20世纪80年代和90年代国际竞争的加剧，企业的生存环境和企业的组织形式都在一定程度上发生了变化。在20世纪的大部分时期，与工作设计有关的管理手段来源于弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）信奉的科学管理理论。科学管理的目标是通过分析加工程序并把不同的操作组合分给个人来使工作效率达到最大。一个给定的工序因此被分解为不同的工作，每个工人专门从事一项工作。然而国际化竞争的到来使这种设计工作的方案失效了，制造业建立的官僚体系已不适应迅速变化的环境。员工应组成团队并被授予决策权，而不是像个人的简单集合那样盲目工作；官僚统治因而被团队概念所替代，公司中正在发生巨大的文化变革；在那些正经历组织扁平化并逐步分散决策制定权的公司中，工人们对他们的工作有了更大的控制权，自我控制已经替代了工人只能做所分配之事的教条。组织开始扁平化，决策被传达到尽可能低的阶层，泰勒的劳动力分配理论让位于工作团队及参与式管理，传统管理模式被请了出去，甚至连管理者的专用餐厅也已开始从各个企业中消失了。
经济环境的变化带来了公司的改变，而公司的改变也逐渐显露了一个新问题，产生于以往经济环境和公司体制的管理理论在一定程度上也已经落伍，这使得一些现行的薪酬体系与新的管理和组织战略并不协调。因此，环境的变化和公司的变革是传统薪酬体系出现问题的背景之一。
传统薪酬体系问题的暴露的另一方面原因是薪酬实践中将薪酬管理的目的和手段混淆，使得薪酬没有发挥应有的作用。
正如本章第二节内容所说，薪酬管理的过程中必须体现出公平、公正、合理以及市场竞争的原则，而有效的薪酬管理的目的包括以下几个方面：激励个人、团队从而改善企业总体绩效；强化企业的核心价值观和企业文化；推动组织变革的实现；有效降低企业的管理成本；解决员工对于薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等。企业希望通过薪酬的有效管理，实现企业的既定目标。然而在更多情况下，企业却往往因为过于关注细节问题，在薪酬的确定过程中追求公平和市场竞争的原则，把公平、合理地分配薪酬本身当成目的，而忽视了薪酬制度对企业战略和人力资源战略实现的支持和促进作用，使得薪酬管理活动流于技术层面，把对技术本身的检验和评价当成了薪酬管理的目的。很多企业在薪酬方面花费了大量的人力和金钱，但是对于企业的经营目标实现却没有起到太大的作用，甚至还出现占用了不少企业资源但是却费力不讨好的局面。这主要是由于这些企业缺乏战略眼光，忽视了薪酬管理的目的，制定出的薪酬体系不支持企业战略。在一项对23个国家的2 000多个公司的最高决策者进行的调查中显示，78％的人认为“薪酬是完成战略的最关键因素”，但是只有约30％的人认为他们当前的薪酬制度能够支持公司战略
。显然，“知”和“行”还是有很大的差距的。在现实中，这种情况的主要表现是，在涉及有关薪酬的问题时，很少有企业去真正考虑这样一些问题：“这项薪酬管理技术可以使我们达到什么样的目的？”“它对我们达到目标有什么帮助”“它是否有助于我们战略目标的实现”或者“它是否会支持我们的组织文化”等等。
综上所述，传统的薪酬系统的效应可能会变低，它们与当今的经营重点不一致，与当今的企业战略也不协调。这种不协调当然不能持续下去，除非改变我们的薪酬体系，否则许多企业的经营目标将无法完全实现。一些国外学者也认为，企业战略特性应是其薪酬政策的主要决策因素之一。
由于传统的薪酬管理手段的局限性，已跟不上当今经济发展的步伐，很多公司已认识到这一点，它们正迅速采用其他的薪酬体系，以应付竞争日益激烈的市场挑战。战略性薪酬管理正是在这样一种背景下应运而生的。它采用战略发展的眼光看待并进行薪酬的管理，使得薪酬体系与企业经营战略和人力资源战略相一致，以满足企业战略和人力资源战略的需要。
战略薪酬管理的兴起与战略人力资源管理的发展是分不开的。过去几十年，由于美国管理学界对企业的战略管理高度的兴趣，引发了许多战略性管理模式的诞生。例如Miles和Snow在1978提出的战略类型和Porter在1980年提出的竞争战略类型等。这个取向使企业的各个职能开始思考他们在企业的战略性管理中该扮演什么角色，人力资源管理也同样希望能被整合在整个战略性管理的理念中。这种战略理论发展的背景也推动了人力资源管理研究取向的转变：早期的研究着眼于员工个体层面，着重研究HRM职能对员工行为及态度的影响，如员工离职意愿、工作投入和工作满意等。自20世纪80年代以来，以《人力资源管理：一个战略观》一文的发表为标志
，人力资源管理的研究领域有了非常大的方向性转变。这个转变使得人力资源管理的研究由完全的微观导向转为宏观的或者战略的导向。这种宏观的或战略的导向，就是通常所说的“战略性人力资源管理”（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）。战略人力资源管理站在企业层面，认为人力资源的管理活动对于战略目标的实现和企业绩效的提升非常重要意义，主张企业进行战略化的人力资源管理设计。
所谓战略薪酬管理，是指在做薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持企业的全盘的、长期的发展方向以及目标。但是，并非所有薪酬管理都是战略性的，Milkovich认为，要使薪酬管理具有战略性就必须对现实的环境压力具有相当的敏锐力。他认为“战略性薪酬管理”应该界定为：对企业绩效具有关键性的薪酬决策模式。也就是说，能对企业绩效产生重大影响的薪酬决策模式具有战略性
。这些具有战略性、能影响企业绩效的薪酬决策包括的内容如表1-3所示。
表1-3 有关薪酬的战略性决策
因此，战略性薪酬管理实质上就是采用一种崭新的理念，即战略性观点看待薪酬管理，并作出一系列的战略性薪酬决策。战略薪酬管理首先从薪酬战略决策体现出来，是通过调整与薪酬有关的这些要素来实现。
Gomez-Mejia和Welbourne（1988）将薪酬战略定义为在管理上可采用的薪酬方案，这种方案在某些条件下，能够影响组织绩效和人力资源的有效利用。Gomez-Mejia和Welbourne还通过对18篇关于薪酬战略文章的综述，将薪酬战略划分为3个维度和17个子维度，尝试通过这些维度将薪酬清晰地描述出来
。这三个维度分别是：（1）薪酬支付的基准；（2）薪酬体系的设计；（3）薪酬的管理。17个子维度如表1-4所列。被使用次数最多的前5位子维度分别是：固定薪酬对激励薪酬、定量绩效测量对定性绩效测量、短期导向对长期导向、企业绩效对部门绩效、日常奖金对延迟收入。其中短期导向对长期导向、企业绩效对部门绩效、定量绩效测量对定性绩效测量三个纬度属于薪酬支付基准，固定薪酬对激励薪酬和日常奖金对延迟收入两个属于薪酬体系设计维度，而薪酬的管理维度采用的次数较少。
表1-4 薪酬战略的维度及子维度
不同的企业在实施战略薪酬管理时一个主要的途径就是通过对薪酬战略维度的不同决策来支持本企业的发展目标和战略。例如，微软、惠普、美敦力三家公司的薪酬战略各有特点，表现在薪酬的目的、内外部一致性、员工贡献和薪酬管理上有显著的差异（见表1-5）。微软在基薪方面低于其竞争对手，但员工从奖励绩效和成功共享中得到补偿，同时微软在奖金和期权方面的报酬远远高于对手；美敦力同样采用与绩效挂钩的奖金和期权，但覆盖的员工人数比例却比微软小；惠普主要从基薪、业绩奖和利润共享方面与对手竞争。可见，这三家公司有完全不同的薪酬战略，以支持其各自不同的企业经营战略。
表1-5 三家公司薪酬体系的比较
（续表）
战略薪酬理论研究者一致认为战略薪酬对企业竞争优势起到了促进作用，但是在“什么样的战略薪酬体系才会形成企业的竞争优势”的问题上却是有所分歧的。这种分歧和战略人力资源管理的两种观点相对应。战略人力资源管理认为人力资源管理活动是企业竞争优势的来源，其中“最佳实践”观点认为，有些人力资源管理活动总会给不同的企业带来竞争优势，即这些人力资源管理活动具有普适性，是最佳的；而“匹配”观点认为，人力资源管理活动对企业绩效和竞争优势的促进作用取决于具体的环境，当这些活动与企业的战略等因素相适应的时候产生的促进作用更显著。相对应地，理论上对战略薪酬体系也存在这样的两种观点：一种观点认为，有些薪酬活动是普适性的、最佳的，无论企业实行什么样的战略行为，都会对企业竞争优势和企业绩效产生显著的促进作用；另一种观点则认为，经营战略决定了薪酬计划，当薪酬计划、企业环境、经营战略等要素之间相互匹配时，企业才更具有竞争优势。这一理论的一个前提条件就是企业和薪酬战略之间的联系越紧密或者彼此越适应，企业的效率就会越高
。
目前这样的两种观点还处在争议之中。有迹象表明，后一种观点正在得到越来越多的人认可。按照权变的观点，薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。典型的例子是IBM公司的战略转型和文化转型
。IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案，薪酬决策时明显的等级差别，不裁员政策）。当IBM公司在大型主机电脑市场占主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司贡献很大。但在20世纪80年代末期，电脑行业变化很快，而“内部一致性”策略却未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务领先）。IBM通过调整薪酬制度达到了适应经营战略变化的目的。
按照匹配的观点，战略薪酬管理强调企业经营战略与薪酬体系之间的适应、薪酬与其他人力资源活动之间的适应以及薪酬体系有效的实施。因此，这种战略性理念体现在：一方面，薪酬管理活动的“外部一致性”，即战略薪酬管理有别于传统薪酬管理所扮演的职能性角色，而以更总体和战略导向的方式，探讨薪酬管理与企业的互动关系，审视企业外在的各项活动与内在的优缺点，确认可能的机会与威胁，将薪酬管理的各项要素与人力资源战略、组织竞争战略相结合，并且使得薪酬管理与其他人力资源管理职能之间实现战略性匹配，提升企业人力资源管理的地位，协助企业获取竞争优势，达成企业目标；另一方面，薪酬管理体系的“内部一致性”，即薪酬管理的各个系统之间具有一致性和互补性，通过薪酬要素的有效组合，构建合理薪酬体系和管理制度，共同服务于企业的目标。
战略薪酬管理到底和传统的薪酬管理有什么区别？战略薪酬管理模型可以帮助我们更清楚地理解，如图1-5所示。薪酬管理的核心内容包括了薪酬结构、薪酬制度的设计以及薪酬系统的运行管理。与传统的薪酬体系不同的是，传统薪酬体系以内部公平性、外部公平性和个人公平性为目标，而战略薪酬管理强调在根据企业愿景和使命、企业战略以及企业文化形成的薪酬战略和理论的导向下，以内部公平、外部公平和个人公平作为一种原则，通过设计合理的薪酬管理体系，使得薪酬管理实现企业的战略目标、提高组织竞争能力，并促进企业持续发展。只有在这样的框架下，薪酬体系才能在真正意义上实现对企业的战略性推动作用。
图1-5 战略薪酬体系的基本模型
资料来源：陈思明.现代薪酬学［M］.立信会计出版社，2004：354.对其中部分的内容作修正。
战略薪酬管理摒弃了原有的科层体系和官僚结构。它以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。与传统的薪酬战略相比，它更可能强调的是外部市场竞争而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。因此，在战略薪酬管理下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证企业能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。
战略性薪酬管理更强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映企业目标的变化。在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和企业所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，团队可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性，恰恰是战略薪酬管理的一个重要特征。
战略薪酬管理之下的福利计划也针对企业的绩效并且强调经营目标的实现，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，尤其是弹性福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。
战略薪酬管理的关键就在于根据企业的经营战略和企业文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种的“弹药”——基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬——来达到适当的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。
因此，战略薪酬管理实际上是企业经营战略、财务战略以及企业文化的一种延伸，它强调薪酬管理是与企业的战略联系在一起的，关于财务结果、产品或服务、客户、市场份额、营销以及质量等方面的特定战略目标，成为企业制定薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。无论是直接薪酬计划还是间接薪酬计划，都要根据企业的特定经营状况以及所面临的人力资源挑战来进行及时调整。此外，企业还必须全面审查总的薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中所获得的价值，从总体上在薪酬和企业绩效之间得出一条明确的线索。
战略薪酬管理关注企业的经营，是企业价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好的传播者。它会对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效可以让企业满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会引导他们离开企业）。实际上，关注绩效而不是等级秩序是战略薪酬的一个至关重要的特征。正如杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼所说：“传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、职位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，它突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。纵观整体薪酬前景，新的薪酬体制将确保每个元素——基本薪酬、可变薪酬和福利都起作用。”
在战略薪酬管理下，竞争性的薪酬是与竞争性的绩效结果直接联系在一起的，企业在制定直接和间接薪酬政策时总是力求从花在薪酬上的每一分钱上获得某些经营或财务收益。在薪酬战略中可能会采取多种奖励计划，对员工个人以及群体的绩效给予报偿。员工的薪酬升降取决于其个人的绩效、所在团队或群体的绩效以及整个企业的绩效。
战略薪酬管理强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的薪酬战略将注意力集中在企业希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当企业在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地做出反应。不仅如此，企业所需要的这种对经营与财务战略提供支持的薪酬战略还应当是简单的、直接的和富有弹性的，这样更容易鼓励员工积极工作，而复杂和严格的战略则可能会带来困惑和行动的消极。
匹配的战略薪酬理论认为，并不存在所谓适用于所有企业的最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。一旦公司的发展方向发生变化，薪酬系统应当随时变化。薪酬战略要求企业能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境和客户的需求。
与旧有薪酬制度类似，战略薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措，但在具体使用时，管理者却采取了不同于以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，进而使他们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。与以往相比，战略薪酬管理更为强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性。一旦过去的那些单一薪酬管理手段不能奏效的时候，它就要求企业通过提供混合搭配的解决之道，将收益分享、技能工资和弹性福利计划等薪酬方案结合起来，来反映企业的经营战略，传播企业的目标。
进入20世纪90年代以后，经营环境和企业管理实践的变化已经使得员工成为企业是否能够保持竞争力的一个主要原因。企业的管理过程也已经被看成是为员工提高绩效和生产率、进行创新提供便利的服务手段，而不是一种简单的控制过程。在这种情况下，企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟通，就成为企业成功的关键。
尽管员工除了所获得的薪酬之外还有许多其他的工作理由，但是薪酬仍然是企业与员工之间的一个关键沟通要素，薪酬为企业向员工清晰地、积极地传达信息提供了一种极为宝贵的沟通机会和许多必要的工具，因此，有效的薪酬管理可以确保企业所发出的信息是准确的、恰当的，从而为企业通过员工来谋取竞争优势提供了一个新的机会。作为一种理想的薪酬战略，就必须能够将企业的价值观、使命、战略、规划以及企业的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，薪酬战略非常重视制定和实施战略薪酬管理战略的过程，这是因为它把制定计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解企业为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。