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薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性。企业的薪酬管理，顾名思义，就是一个企业根据所有员工提供的劳务，对给予他们报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。正是这些具体和常规的管理过程中，体现出企业的战略方向、管理者的决策意图和企业对不同员工群体的行为导向。
薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容。企业管理的过程，也就是企业各类资源的开发和配置过程，其中，人力资源是企业生存发展的核心资源。在人力资源管理中，对员工的薪酬管理又是不可或缺的重要方面。许多企业取得成功都与其选择合理的薪酬制度和管理机制有直接的关系。许多企业管理者认为，虽然把企业的成功归结为薪酬制度的成功有一定的片面性，但没有科学的薪酬管理的企业是绝对不可能获得成功的。
现代薪酬管理是企业目标实现和员工内部激励的一个重要组成因素。企业目标的实现依赖于对员工的激励。员工的激励可分为外部激励和内部激励两种。按照传统的类别划分，工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素，而岗位的多样化、从事挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展的机会等是员工的内部激励要素。现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密地结合起来，成为—个有机的激励系统。例如在企业中，实施与业绩相关的收入政策，提倡业绩与奖励直接挂钩的薪酬制度。在这种管理系统下，员工通过个人的努力，不仅能提高工资收入，而且能提高个人在企业中的地位、声誉和价值。
资源的合理配置是指在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能。管理过程实质上是各类资源的配置与使用过程。人是各个生产要素中起决定性能动作用的要素，因此，人力资源的配置与使用至关重要。作为劳动提供者，其劳动能力是多种多样的，其潜在的能力倾向和发展方向也有很大差异，因而如何做到“人尽其才，才尽其用”，便成为现代管理中的一个核心问题。
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面也代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。
在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制，这种机制主要是通过行政的、指令的、计划的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。这种机制由于无法回答人力资源是否真正用在了最需要的地方，也无法确定人力资源是否真正用在了最能发挥其作用的地方，因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制，这种机制实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然，这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度，而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置，从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此，在薪酬管理中，为了更合理地配置与使用人力资源，应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。
管理，简单来说，是通过别人完成任务的过程。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性，工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使劳动者为企业努力工作，实现企业目标。劳动者在这种薪酬管理系统下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。因此，薪酬管理关系到衣食住行、社会关系以及尊重等需求的满足，而且在某种程度上也能满足自我价值实现的需求。
由上可见，现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率。实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
在我国现阶段，薪酬是劳动者个人购买消费资料的主要经费来源，从经济学角度看，薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域，进入消费领域。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿；如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时，还会导致成本推动型的通货膨胀，这种通胀一旦出现，首先从国内来说，一方面会给人民生活直接产生严重影响，另一方面通胀也会造成一时的虚假过度需求，促发“泡沫经济”，加剧经济结构的非合理化。再从国际上看，通胀会导致一国出口产品价格上升，降低其产品的出口竞争能力。此外，薪酬标准确定过高，还会导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大。
企业希望借助于薪酬管理达到什么样的目标，是薪酬管理政策制定的基础。薪酬管理目标同样也构成了通常所说的薪酬管理基本原则，或者说薪酬管理目标和原则具有一定的同等性，因此，我们在本节中主要讨论薪酬管理的目标。
薪酬管理对于几乎任何一个企业来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。
公平性是指员工对于薪酬体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，薪酬的激励作用才可能实现。因此，公平原则是制定薪酬体系首要考虑的原则。
公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是企业内的其他员工或组织外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是组织所做出许诺的兑现程度。公平原则包括三个方面的公平，即：外部公平、内部公平和员工个人公平。
（1）外部公平
所谓的外部公平，强调的是本组织薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力，因此也称为薪酬的外部竞争性。企业想要获得有竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬体系。如果企业制定的薪资水平不合理，那么必然在与其他企业的人才竞争中处于劣势地位，甚至连本企业的优秀人才也会流失。如企业采取高于竞争对手的薪酬水平，其目的主要是吸引和保持优秀的员工为本公司服务，如惠普公司就是如此。如果企业的薪酬标准低于自己的竞争对手，那么也只能是基本薪酬较低，其他方面的条件必须较高，包括高额的绩效奖金、良好的福利、方便的工作条件或者有吸引力的培训机会等，否则企业就难以避免人才流失造成的生存危机。
那么，什么样的薪酬体系才具有竞争力呢？除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，灵活多元化的薪酬结构也越来越引起人们的兴趣。如针对不同类型的员工采取不同的薪酬给付方式、按员工的业绩支付报酬、长期激励性报酬在总报酬中占主要地位等薪酬分配政策都具有一定的竞争力。
因此，外部公平性对薪酬水平和薪酬要素的组合提出了要求。前者要求企业在确定薪酬的过程中要充分考虑劳动力市场的薪酬水平；后者要求设计适合本企业的薪酬结构。本书第四章、第六章将分别对相关内容进行介绍。
（2）内部公平
所谓的内部公平，是指薪酬政策的内部一致性，它强调的是在一个企业内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。这意味着企业内部报酬水平的相对高低应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是，无论如何，内部一致性强调的重点都是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付相应报酬。
薪酬的内部公平性或一致性体现了企业的薪酬结构，主要是通过职位评估或技能评估来实现的。本书第三、五章内容将分别介绍基于职位评估的薪酬体系和基于任职者的技能或能力的薪酬体系。
（3）员工个人公平
员工个人之间的公平性要求企业中每个员工得到的薪酬与他们各自对企业的贡献相互匹配。薪酬政策中的员工贡献强调的是企业中员工个人的报酬水平由于以下几种因素所产生差异的相对大小应该合理：一是员工个人的绩效差异，二是承担相同工作或者掌握相同技能的员工的资历差异。这种由于员工的业绩水平或者资历等方面的差异引起的薪酬差异是否存在以及是否合理，对员工的工作态度和工作行为都有重要的影响。前面讲的内部一致性强调的重点是工作本身对薪酬决定的作用，而员工贡献因素强调的则是员工个人特征对薪酬决定的影响。
员工个人的公平主要是通过可变薪酬的设计来实现的。本书第六章将对薪酬激励进行介绍。
公平是薪酬制定的基础。如果员工通过比较后感觉不公平，可能导致以下的结果：第一，员工有可能要求提高自己的报酬水平。这也是为什么很多公司愿意实行秘密给付制度，并要求员工之间不要彼此讨论报酬多少的原因。第二，员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。第三，员工也可能改变自己的参照对象或者理性地认为这种不公平是不重要的。有学者在美国曾经做过的一项实验表明，当员工的工资水平被削减15％时，员工在企业中的偷窃行为明显增加；而当工资水平恢复到原来的水平时，员工的偷窃率也恢复到原来的水平。在通常情况下，人们总是过高地估计自己的绩效和别人的待遇。换言之，大多数人都有认为自己受到不公正待遇的倾向。
有效性目标体现了效率的观念。而效率的保障可以通过两个方面来实现：
（1）提高薪酬支出获得的效益。这就要求企业在薪酬上的每一分投入都是有成效的，而提高投入成效的途径，一方面是通过上述的公平性目标，促使薪酬具有激励性，提高员工和企业的工作绩效。实现了薪酬的公平性（外部公平、内部公平和个人公平），就促使薪酬实现了激励性。激励是为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。激励的目的是为了调动员工的积极性，激发员工的主动性和创造性，从而提高企业的效率。另一方面，每一分薪酬投入都应该起到支持企业发展目标与战略的作用，这就是目前所强调的战略薪酬管理的理念。关于战略薪酬管理，我们将在本章后面中介绍。
（2）控制劳动成本，即经济原则。强调外部竞争力的薪酬政策对企业的目标具有双重影响。一方面，企业必须对员工支付足够高的薪酬，否则无法留住足够数量的合格员工。因此，企业的报酬水平不能太低。另一方面，企业支付给员工的报酬构成企业所生产的产品或服务的成本的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产品在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力，威胁企业的生存。所以，企业的报酬水平又不能太高，需要遵循经济原则。
从表面上看，经济原则与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的——提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时不可避免地导致企业人力成本的上升，但实际上三者并不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬系统时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题，找到其间最佳的平衡点。从这一角度来看，企业在确定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化的原则。
在贯彻经济原则时，可采取灵活的报酬给付方法。如针对核心岗位，考虑采取长期激励性报酬形式取代短期现金的发放；有些岗位的员工只需付给合理的薪酬，而不一定要是行业中最高的；另外有些时候可以适当考虑用精神激励的方式代替物质激励，或通过提高内在报酬来弥补外在报酬的欠缺。这些都可以在一定程度上为企业节约成本。
合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程应当符合国家的相关法律规定。薪酬管理的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的。从国际通行的情况来看，与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资法、同工同酬法或反歧视法等。我国一些法律法规也对企业的薪酬管理和薪酬确定进行了相应的规定。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速地进行改进使其具有合法性。另外，当这些法律法规发生变化时，薪酬制度也应做相应的调整。
从以上分析过程中可以看出，三个目标之间存在着紧密相连的关系。但是，需要注意的是，这三大薪酬管理目标之间有时是存在一些内在的矛盾和冲突的。比如，员工对于薪酬公平性的一个重要判断是本人的薪酬水平与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况。在其他条件相同的情况下，本企业的薪酬水平越高，员工的公平感就会越强，但是，企业的薪酬水平如果过高，又会对企业形成成本压力，对企业的利润产生不利影响，从而在薪酬的公平性和有效性之间产生矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突，即企业有时在不守法的情况下会有利于增加收益，比如不遵守最低工资法的规定给工人支付低工资。
管理的主要任务就是要处理好各项管理事物之间的矛盾，寻求事物发展的平衡点。因此，企业很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡，这也是薪酬管理的主要任务。在薪酬管理的过程中，要综合考虑以上目标，灵活地制定出最有效的薪酬方案，为企业的发展吸引到最优秀的人才，使其在众企业之林中傲然挺立。
薪酬管理的目标决定了薪酬管理的主要内容。表1-2的薪酬模型体现了薪酬管理的主要内容。
表1-2 薪酬模型
薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。广义薪酬体系是一个全面薪酬的概念，一般分为经济报酬和非经济报酬两个部分，如图1-3所示。其中经济报酬属于有形的外在报酬，它包括直接经济报酬和间接经济报酬。直接经济报酬是指个人获得的工资，津贴，各类奖金等形式的全部报酬，是员工可直接支配的收入。间接经济报酬（福利）是指所有的经济报酬以外的所有的各种经济回报，企业为此付出了金钱，但员工不能直接支配。非经济报酬是指个人对工作本身或者对工作在心理或物质环境上的满足感。非经济报酬属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，也属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。
在狭义的薪酬概念范围内，薪酬的构成一般包括：工资、津贴、绩效工资（包括各种奖金）、股权和福利。工资可以分为基本工资、激励工资和成就工资。其中基本工资是薪酬体系的基础。基本工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类；从内容上分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境的补偿，主要有职务津贴、资格津贴和物价补贴。奖金是单位对员工超额劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励。股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力。福利则是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放，主要包括国家或地方法律法规规定的社会保险福利和用人单位自主确定的福利等。
随着经济发展和员工个性化要求的提高，非经济因素的作用越来越大。员工通过自己的努力工作得到的非经济性的奖励就属于员工的心理收入，即员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，这种奖励又可分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励可以细分为：职业安全、晋升机会、自我发展、工作的挑战性和责任感、良好的工作环境和和谐的人际关系等；而社会性奖励由恰当的社会地位标志、表扬和肯定、荣誉和成就感等因素构成。诚然，企业对员工的物质报酬在某种程度上、在一定的范围内对员工起到了很好的激励作用。人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。
图1-3 广义的薪酬体系
薪酬体系的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有基于职位的薪酬体系和基于任职者的薪酬体系，后者又包括技能薪酬体系和能力薪酬体系，即所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力水平。三者的差别主要体现在确定薪酬的依据不同。不同的薪酬体系在确定薪酬的流程中所考察的要素也不同。无论薪酬结构的基础是什么，其共同的思路是：（1）收集有关工作信息；（2）整理、归纳这些信息；（3）评价什么对于组织重要或具有价值；（4）评价工作中的异同。图1-4反映了它们的联系和区别，具体内容我们会在后面的第五章中予以讨论。
图1-4 建立薪酬体系内部结构的多种途径
资料来源：GeorgeT.Milkovich，JerryM，Newman，BarryGerhart.薪酬管理［M］.成得礼，译.11版.北京：中国人民大学出版社，2014.
薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。需要指出的是，在传统的薪酬水平概念上，更多关注的是企业的整体薪酬水平，而在当前这种竞争日趋激烈的市场环境中，开始越来越多地关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平的比较，而不是笼统的企业平均薪酬水平的对比。这是因为，随着竞争的加剧以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调，企业在薪酬的外部竞争性方面的考虑已经越来越多地超出企业对于内部公平的考虑。
薪酬等级结构指的是同一企业内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及薪酬的内部公平问题。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注的，这是因为企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位（技能或能力）重要性以及职位（技能或能力）价值的看法。如果说企业的薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般而言，企业往往通过正式或非正式的工作（技能或能力）评价来确定薪酬结构的公平性和合理性。
所谓薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成成份。在通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬，前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。
战略薪酬管理强调把薪酬管理纳入战略管理的范畴，利用战略管理实现企业战略目标和人力资源管理目标。战略薪酬管理强调首先树立战略导向的薪酬管理理念，再利用战略薪酬设计技术进行战略管理活动的设计。
在一个较为复杂的企业里，往往会存在着若干不同的员工群体。这些群体要么以管理层次划分，要么以职能类型来划分。尽管企业的薪酬目标是向所有的员工群体提供相似或可比的薪酬，但是有时候不同员工群体之间还是存在着工作目标、工作内容、工作方式以及工作行为等方面的区别，并且这些区别往往是由工作性质本身决定的。因此，在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的适当的区别对待，会更好地发挥薪酬的激励功效。在通常情况下，工作团队、销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊的员工群体。
薪酬体系设计完成后，在其运行过程中涉及对其运行过程中出现问题的管理，包括薪酬的预算、成本控制、薪酬诊断与薪酬调整等问题。有效的运行管理可以更好地保证薪酬系统的实施效果。
以上问题是薪酬管理中遇到的最主要问题，当然，薪酬管理还会涉及其他一些细节内容，本书将主要对以上问题进行分析和讨论。
工作分析是进行很多人力资源管理活动的基础。通过工作分析，对某特定工作的具体特征（包括工作活动内容和结果、工作职责、工作关系、聘用条件及工作环境等）做出明确规定，并确定在此岗位上工作的员工所需具备的一般要求、生理要求和心理要求（各种技能）。在工作分析的基础上进行职位评价，即对各个岗位的重要性程度进行评价。然后根据职位评价的结果和企业的薪酬结构确定基本工资（岗位工资）。因此，工作分析是进行薪酬支付的基础。
科学合理、灵活的薪酬制度总能从不同的角度满足优秀人才的优势需要，这会使企业在劳动力市场上更具有吸引力，便于吸引到最优秀的人才，从而赢得竞争优势。据中国社会调查事务所2012年的统计，当代大学生择业时，主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。惠悦顾问公司2012年在美国对100万名员工进行调查统计，得到的结果是对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、有表现自己工作能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的报酬。可见，一般员工最关心的问题绝大多数是与薪酬有关的（无论是内在的还是外在的薪酬）问题。
培训及发展机会，都属于非货币化薪酬的范畴。企业给员工合理的培训发展机会，有利于员工更好地完成现在的工作并促进员工的职业发展。培训和发展机会的给予是企业对员工的投资，是企业给员工的一种回报，并会提高员工的工作满意度和组织承诺，同时提高员工的心理收入。因此，培训与发展管理也是广义的薪酬管理的一部分内容。
对员工进行定期或不定期的绩效考核有很多目的，主要有加薪、支付激励性报酬、培训与晋升机会等几个方面的内容，都是跟薪酬的给付有关的。越来越多的企业根据员工、团队或部门的业绩来给员工支付报酬。因此，报酬管理与绩效考核是密不可分的。
劳资双方就工资等问题的谈判协议描述了管理层和工会达成的聘用条件（例如，工资、工作时间），薪酬是其关键议题。工会尽力争取全面加薪和正规的生活费用调整，以改善工会会员的生活水平。近些年来，西方的工会组织也开始愿意接受企业提出的一些激励薪酬制度和福利制度来保障工人安全和减少旷工，这对劳资双方都十分有利。
好的薪酬制度能起到留住关键的专业技术人才和企业骨干的作用。有些企业为了稳定自身的员工队伍，设计了高比例基本薪酬和高福利的薪酬制度；还有的企业为了留住宝贵的高级管理人才，特别是像CEO这样的管理人员，专门设计了股票期权等具有长期激励效果的薪酬单元，还为他们设计了价值不菲的“金降落伞”，使他们离开企业的代价陡然高升，以此来稳定这些人才。当然，留住这些人才，也就留住了企业的重要商业和技术机密。所有这些，都是良好的薪酬制度所起的作用。