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现实生活中，常常会发现周围的亲戚和朋友抱怨自己单位的薪酬设计不合理，有的还认为自己在单位受到了不公正的待遇，但也有些人认为自己单位的薪酬系统设计得非常公平。为什么有些企业的薪酬系统常常被指责，而有些企业的薪酬系统则让人无可挑剔呢？企业应该依据哪些原则来设计和确定薪酬？本节围绕企业薪酬确定的原则而展开。图2-7显示了企业薪酬确定应该遵循的原则。
薪酬确定的传统原则有公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。下面将分别对每一个薪酬确定原则展开论述。
公平是企业确定薪酬的基础，公平性原则是企业制定薪酬系统必须考虑的一个首要原则。只有在员工认为自己接受到的薪酬是公平的前提下，才可能产生企业认同感和薪酬满意度，此时员工接受的薪酬才会对员工产生激励作用。因此，合理的薪酬确定应该首先满足员工对薪酬公平感的追求。
员工工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，也受相对报酬的影响。人生活在社会中，人与人之间存在丰富的信息交流，而且人们会自觉不自觉地将自己的劳动报酬与自己过去或他人的劳动报酬相比较。一旦员工感觉到自己现在的报酬与自己过去或他人相比不均衡时，就会产生不公平感，这种心理不满最终会以相应的行为体现出来。
图2-7 薪酬确定的原则
一般来说，员工对薪酬公平的感知包括以下五个方面的内容：
它指的是同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中，类似工作与职务的报酬应当基本持平，因为对从事该工作或者担当该职务的员工来说，职位对他们的知识、技能与经验的要求是相似的，他们的各自贡献也基本相似。在评价薪酬上面，员工天生具有比较自己所得和他人所得的倾向。根据亚当斯的公平理论，员工会将自己的投入和获得比与企业外部的其他员工的投入和获得比进行比较，如果比较的结果相等，则感到公平。外部公平通常对员工吸引与保留产生重要影响，企业往往要借助各种形式的市场薪酬调查来避免员工产生强烈的外部不公平感。
它指的是同一企业中不同职务所获报酬有一个匀称的比例关系。只要比值一致，员工便认为企业的薪酬设计是公平的。员工会将个人薪酬与所在企业的其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较，如果比较的结果相等，则感到公平。内部公平通常对员工工作效率、企业承诺等产生重要影响，企业往往通过岗位分析与评价来准确地体现岗位的相对价值，并据此进行薪酬结构设计，确保薪酬决定的内部公平。
薪酬决定的个人公平与员工的个人特征有关。它通常是指同一企业中居于相同岗位的员工进行薪酬比较时，还会将薪酬和个人的绩效、技能、能力、资历等个人特征相联系。个人公平性的比较形式通常包括横向比较和纵向比较。横向比较指员工将自己的投入产出与他人进行比较，纵向比较指员工将自己现在的投入产出与自己过去的情况进行比较。个人公平通常对员工工作态度、企业忠诚度产生重要影响，其实现的关键在于企业的薪酬决定需要与员工能力与绩效相结合。
薪酬公平除了上述三类薪酬数量上的分配公平，还包括程序公平。薪酬的程序公平指薪酬决定的过程和程序是否公平，如薪酬制度与考核制度的制定、制度的实施与薪酬的发放等过程是否公正、合理。研究表明，薪酬数量上的分配公平对员工工作满意度、个体绩效影响较大，而程序公平更容易影响员工的组织承诺和离职意愿。
员工不仅会对企业支付给自己的薪酬多少和如何支付是否公平进行评价，他们还会对管理者人际关系的处理进行评价，如工作机会赋予、支持程度等，如果企业薪酬系统分配机制和管理层的人才价值取向都体现出机会均等、公平竞争，员工就会感到自己在企业中受到了公平的待遇。
为了保证企业薪酬设计的公平性，应该注意以下几点：
（1）明确薪酬确定的指导原则，严格依据规范进行。企业的薪酬确定应该有明确的原则作为指导，并有统一的可以说明的规范作为依据。
（2）保证薪酬确定过程民主公开。当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并有一定参与和发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不公平感也会显著降低。
（3）为员工创造机会均等、公平竞争的条件。企业应该引导员工将对薪酬关注的注意力从结果均等转移到机会均等上来。如果机会不均等，单纯的收入与贡献比相等，也不能代表公平。因为机会本身就是一个重要资源，是否拥有机会就是得到报偿或者得到较高报偿的先决条件。
（4）追求相对公平。在现代企业中，由于对贡献、能力等的衡量不可能尽善尽美，所以绝对公平事实上是不存在的，因此薪酬的设计要追求相对公平，绝对公平的薪酬安排是无法实现的。
如前所述，当今市场竞争的焦点就是人才竞争，要想吸引人才，薪酬标准就要具备足够的吸引性，这样才能招到所需人才。不具备竞争能力的薪酬系统不仅不会吸引优秀人才的加盟，而且还会造成原本拥有的人才的流失。
那么，什么样的薪酬系统才具有竞争力呢？企业需要根据本企业的发展战略、财力、所需人才可获得性的高低等具体条件来确定。一般说来，如果企业的发展急需人才加盟的，企业的薪资水平至少不应低于市场平均水准。当然薪资水平并不能无限制的提高，研究显示，当员工的薪资水平达到一个高度之后，薪酬提高对他的激励作用变得微弱。
此外，除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，灵活多元化的薪酬结构也越来越引起人才的关注。企业内部不同岗位的薪酬水平应该与岗位贡献和价值大小相关，适当拉开薪酬差距；同时，在薪酬设计时，要考虑高端人才对薪酬的独特性要求。
一般说来，用薪酬来激发员工的责任心和工作积极性是企业最经常使用和最有效的方式。企业的科学合理的薪酬系统对员工是最持久也是最根本的一种激励，因为薪酬系统解决了人力资源管理中最重要的一环即利益分配问题
。
激励性主要是体现在企业内部各类、各级岗位和职务的报酬水准上。企业应该根据员工个体能力的高低、贡献的多少适当拉开薪酬差距，真正体现按贡献分配的原则。我们曾经实施的平均主义“大锅饭”的分配制度实质上是对能者、勤者的漠视，对他们工作积极性的打击，这种不论工作质量和数量的做法鼓励庸者、懒者继续搭便车的行为，不仅是对部分员工的不公平对待，更是对企业绩效的损害。
激励性原则和竞争性原则主张提高员工的报酬水准，而经济性原则主张企业降低员工的报酬水准，从表面上看，三者似乎是矛盾、互不兼容的，但实际上，它们是相互联系和统一的整体。
员工薪资水平的提升固然可以提高企业的竞争力与薪酬系统的激励功能，但同时不可避免地导致了企业支付的人力成本的上升，企业人力成本的支付受到企业盈利能力和支付能力的制约，在一定时期内，企业可以支配的资金是有限的，企业必须考虑自身的承受能力和合理的利润积累等问题，因此，企业薪酬确定不能不受经济性原则的制约。
企业人力成本的上升与企业所在的行业的性质和企业成本结构有关。在劳动密集型行业中，有时人力成本在总成本中的比重高达70％。此时，人力成本变动确实有牵一发而动全身的影响，企业必须精打细算。但在技术密集型行业中，人力成本有的只占企业生产总成本的8％~10％，但科技人员、研发人员的工作热情与创造性却对企业在市场中的生存与发展起着关键的作用。即使企业支付给他们的报酬的绝对值很高，但所占总成本比例仍不是很大，这样的投入换来的收益却是相当的可观，对绝大多数企业来说，他们也愿意接受以高出行业平均水平的薪资标准来吸引和激励员工。
薪酬系统的合法性是必不可少的，同时也是企业薪酬设计所应满足的最低标准。企业作为一个人格化的主体，它的行为受到国家法律法规的制约，这也是法律保障公民权益的一种体现。
合法性原则要求企业遵守国家制定的与薪酬相关的政策、法律法规以及一系列管理制度。目前我国有关劳动工资的正式立法包括《中华人民共和国宪法》《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国劳动合同法》等。总体看来，与一些发达国家相比，我国在就业和劳动立法的正规性、完备性、成熟性及执行的严格性上与之还有不小的差距，有待填补弥合，但对于已颁布的法律、法规、规定、条例，企业应坚决执行。
总体说来，薪酬设计的传统原则较多关注的是员工个体对于薪酬的要求以及薪酬对个体绩效的激励作用，但是随着时代的发展，薪酬设计的原则也变得十分丰富，薪酬设计的现代原则主要表现为以下几个方面。
在现代企业实践中，团队合作成为一种重要的工作方式，而且个体事业的成功也越来越依赖团队的协作，个体所起的作用十分有限，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
在协作型企业中，基于团队的奖励对企业的绩效具有十分重要的作用，基于团队的激励方式使人们意识到只有团队协作提升团队绩效和收益，才能使自己也获得较高的报酬。有些成功企业用在奖励团队方面的资金往往占员工收入的很大比重。
但也有人对基于团队的薪酬设计机制提出了质疑，因为从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱。但激励效果不强并不能说明这种激励方式无效，虽然奖励团队带来的激励效果较弱，但是它还可以发挥其他激励作用。例如，有的企业团队奖励计划是为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致低层人员心态不平衡的现象。另外，奖励团队并不排除对优秀个体的激励，在团队激励的基础上，企业还可以奖励成绩卓越的员工个体，促进良性的竞争。
根据边际收益递减的规律，当人们受到的物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感不会提升反而会逐渐递减。薪酬的激励作用也遵守这样的规律，这也是很多员工跳槽并不是为了较高薪酬的原因。对这样的员工而言，薪酬所发挥的激励作用是很微弱的。所以，现代管理心理学要求企业更多地是从内在的心理上去激励员工，在确定薪酬时，更应该重视员工对附加报酬和隐性报酬的心理需求。
外在的金钱激励方式虽然能显著提高激励效果，但是持续的时间并不长久，如果处理得不好，还会产生适得其反的作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高激励效果，而且具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬在很大程度上左右着他们的工作满意度和工作成绩。因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，不仅使企业减少了对好的薪资制度的依赖，使员工更多地依靠内在激励，而且使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
员工与企业都有其特定的目标指向，而且员工的目标与企业的目标并不是天然融合的，有时候会出现分歧甚至是相互冲突。个人参与某个企业是为了实现自己的目标，个体目标的实现是建立在个体对企业目标奉献的基础上的，因此个体促进企业目标的达成会在某种程度上压制个人目标的实现。
就薪酬而言，员工和企业追求的目标并不相同。员工价值的实现是通过获取高的报酬来体现的，一般来讲，个体所获得的报酬越高，员工感觉到价值实现的满足感和成就感就越高；而企业运行的目标是获得最大化的利润，为了有效利用资源和降低运转成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报，因为花费的成本越少，企业所获得的利润也就越高。如果企业制定的薪酬只是为了自身的利润最大化而不考虑员工个体价值的实现，员工就会感到自己的愿望和目标被压制，会产生怠工心理。其结果是企业虽然付出了一定的薪酬，但是没有达到激励员工的目的。
薪酬确定的双赢原则能够确保将企业和员工的薪酬目标联结在一起，让员工感到对企业的贡献越多，自己获得的也就越多，对企业的贡献越大，实现目标的可能性也就越大。因此管理层在制定薪酬时，应该本着双方共赢的原则，找到劳资双方都满意的结合点。
很多国外公司都尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们得到了很多意想不到的好处。与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的薪酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时可以使企业的投入达到效用最大化和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些优点对于企业发展的意义也是十分巨大的。
员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队中的一员，而不是一个单纯的被管理者，从而激发员工的积极参与企业事务的意识，使员工努力为企业的发展献计献策。
许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，也不可能与别人的进行比较，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。让员工参与薪酬设计可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。
员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业薪酬的政策、目标等内容和管理层进行必要的沟通。这种良性互动一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，提高员工满意度和对企业的忠诚度；另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对这些不足的地方有的放矢地改进和完善，构建一个有效而全面的薪资系统。
企业薪酬确定和薪酬系统的设计最终都是为企业战略服务的，所以薪酬设计应该与企业战略相匹配，但人们往往很容易忽视这一项原则。战略导向原则要求企业在进行薪酬设计过程中不仅要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么，还需要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，并体现在企业的薪酬设计中。