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华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。目前华为约有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。华为的成功，可以说与其科学的薪酬管理息息相关，然而，华为公司采用的薪酬管理制度不是一成不变的，是随着企业的发展和企业外部环境的变更不断做出相应的调整，以便在严峻的竞争环境下获得更多高质量的人才。根据华为的发展历程，其薪酬管理大致可以划分为三个阶段：
第一阶段（1987~1994年），此时的华为正处于初创期，整体实力较弱，受到人、财、物等多方面的制约，华为的薪酬和福利水平都在市场的平均水平之下。处于高新技术行业的华为，深知人才的宝贵性。无力在经济性薪酬方面体现出外部竞争性，此时的华为公司为了吸引员工只能依靠非经济性策略，例如职位晋升、能力提高、工作氛围等。华为注重员工的能力，不看资历，即使是刚毕业工作两三年的大学生也有机会管理十几人的团队。这样的做法，充分地为年轻人提供了机会，吸引了大量有才能的年轻人的加入。同时，为了有效地吸引和保留员工，华为还利用股权激励措施减少因员工浮动收入或奖金带来的现金压力。这样的薪酬管理方式以及对成功的向往，使华为成功吸引到一批批优秀的人才。
第二阶段（1995~2005年），这一阶段，华为进入了高速发展期，除原有业务外，公司开始了多元化的经营，由此对于人才的需要更是急剧增加，公司实力较以前相比雄厚，此时华为薪酬策略从原有的非经济性策略变为“高薪酬＋高压力＋补助＋加班费”的模式，薪酬的外部竞争性得到了充分体现。华为员工的薪酬比国内同行业平均水平高出1/3，应届生起薪和一般社招员工的薪资增长比率，也要高出深圳普通公司平均水平的1/5，研发人员工资要比同行业高出3 000~4 000元。高薪酬的策略给华为带来了强有力的外部竞争性，在人才的激烈竞争中取得了非凡的成就。与此同时，华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而实现了内部公平性和外部竞争性的辩证统一。
第三阶段（2005年至今），华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到国外，并且国外的销售额超过了国内销售额。相应的，对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。此时，华为采取的薪酬策略是，在保持内部薪酬的公平性的同时兼顾外部竞争性，实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同企业的发展阶段相匹配，达到最优化组合。
案例来源：曲英钰，张鹏.华为公司薪酬外部竞争性分析［J］.合作经济与科技，2017，19：134-135.
从上述案例可以看出，企业的薪酬设计与企业的发展阶段、外部市场环境变化密切相连，企业的薪酬水平决策实际上受到了企业内外部多重因素的影响。企业在进行薪酬决定时应在准确研判政治、经济、技术、社会文化等外部环境因素的基础上，基于企业自身的发展阶段、经营战略、经济效益、企业文化、岗位差异，确定与之匹配的薪酬水平。同时，除了这些影响因素之外，企业薪酬确定还需要遵循公平性、竞争性、激励性、经济性等原则。本章将围绕这些内容而展开。