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用面谈提高沟通密度
或许会有人担心，会议减少了，大家沟通的机会也就变少了。确实，公司内部沟通次数的减少不是什么好事。但换一种想法，与其很多人聚在一起以“休眠”状态参加一个信息传达会议，倒不如多增加一些上司和下属之间一对一面谈的机会。
在亚马逊，一对一的沟通是定期进行的，一般都是每周一次，最少两周也要有一次。面谈基本上都是在下属和其直属上司之间进行，地点都是确保私密的环境。面谈的内容不仅限于业务相关的话题，除了确认某些目标的达成情况外，也会聊一些个人生活相关的困扰，互相分享，互相建议。与信息传达会议不同，在一对一单独交谈的场景里更容易聊出一些实质性的信息。如果作为上司，认为下属提供的一些信息对其他人也有用，那完全可以让那个下属把信息跟大家共享。
总之，信息传达会议能达成的信息共享效果，许多更紧密的沟通手段同样可以达到。所以，如果你觉得开了太多没用的会，那就试试减少信息传达会议，增加一对一面谈。
把面谈作为员工评价体系的基础
在亚马逊，一对一面谈每隔一到两周就会进行一次，很多企业都做不到这一点。这或许也反映出了两种不同评价体系的差异。
比如有的公司组织架构很复杂，存在普通职员、小组长、科长、部长等层级，那么要给普通职员写评语时，可能小组长或科长最清楚，但他们不会越俎代庖，通常都是由部长出面给出评价。说句不好听的，就是由一个位高权重但对员工知之甚少的部长来品头论足。
而在亚马逊，所有的工作评价都是由直属上司跟下属直接沟通的。当你的职位变成管理者，有下属归你领导的时候，评判他们工作的好坏就成了你工作职责的一部分。
评价别人的工作，要先就设定的目标达成共识，然后细致地去确认目标是否完成。如果一位员工平时跟领导沟通得多，经常得到批评和指正，就会清楚自己的不足之处在哪里，此后在接受工作评价时如果被指出哪件事没完成好，也能够心悦诚服。
反之，如果领导和下属平时接触很少，一年就面谈这么一次，面谈时还劈头盖脸地说“这就是你今年的工作评价了，哪里哪里做得很不好”，那么下属听了一定会想要反驳。尤其当评价非常负面时，下属肯定会想：“为什么在这一年中没有给我任何提醒或指点呢？哪怕多说一句话，或许我早就能有所进步了。”
对于未达期望的部分不是置之不理，而是伸出援手，支持下属努力达成目标，这才是领导者应该做的。如果给予支持和帮助后还是不能顺利完成目标，那才是当事人自己的问题。
由于评价体系的不同，有些企业或许无法像亚马逊一样。但我相信一对一面谈的重要性值得所有企业学习和思考。
