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中层领导在企业中具有重要的承上启下的作用，是企业中上传下达的重要环节。企业的战略目标和计划及其执行情况、员工对企业计划的意见、企业所面临的社会环境的变化等，都需要中层领导来传达。中层领导在企业中，一方面起到向基层管理者推行高层决策的作用；另一方面也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。中层领导是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的重要桥梁，在上传下达的过程中起着“二传手”的作用。中层领导者只有认识并适应自己的角色转换，方能顺利开展自己的各项工作，并最大限度地发挥自己的水平。
中层领导既是企业高层的下属，又是企业基层的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，中层领导实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起着基础作用。一个出色的中层领导，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理。一个出色的中层领导，应当是其他中层领导的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层领导，应当是下属的榜样、领导和教练。一个出色的中层领导，应当是客户的朋友和顾问。
中层领导既然已经走马上任，就应该从原先的职位中全身退出。尽快想一想你的主要工作目标是什么？你想取得什么成就？你可能会遇到一些什么困难？你不要认为这是操之过急，实际上这已经晚了一步。如果这一切在上任前就做了通盘考虑，那你现在就会更为主动。
在着手新的工作时，先要和上级领导与昔日同事尽早建立工作关系，要找个机会，分别与上司、同事和所有的下属见面，了解他们的职责、想法，尽可能多地收集新的工作领域和员工的信息，做到心中有数。切记：只有知己知彼，方能百战不殆。大家对你怎样看待，直接关系到你的工作该如何着手。
在上任后的前几周，得想方设法抽出一些不受干扰的时间，集中精力好好反省自己的工作计划，或者利用晚上、周末的时间，把问题多思考一番。你可以独自到公园漫步，也可以找长辈或有经验的同龄人讨教，还可以与不在同一单位工作的伙伴或挚友交谈。一句话，进入角色必须先理清思路。
如果你是离开原先的工作环境，新到一个单位或部门任职，那么，熟悉情况就显得更为重要，最好在到任前，就抓紧时间掌握一些该部门的基本情况。你不仅要与这个单位或熟知这个单位部门的所有朋友或熟人交谈，了解该部门的员工状况，还要尽可能查阅该单位或部门的年度报告及相关资料，力争多掌握一些该单位的生产、经营情况以及文化背景。
新任中层领导角色转换的一个尤为突出的特征是：当中层领导走上领导岗位后，由基层“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。中层领导的工作任务主要是“两谋”：一是“谋事”，即出主意；二是“谋人”，即“用干部”。
一方面，新任中层领导要开动脑筋，殚精竭虑，善于“谋事”，包括明确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任中层领导还要在“谋人”上下工夫，这主要包括如下内容：
一是要认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，充分用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，要力求把人用好、用活。
二是要搞好部下之间气质性格的最佳组合，搞好部下之间的协调，做到在工作中步调一致、团结一心、和衷共济。
三是要关心和激励部下，在分配工作任务，特别是比较重要甚至影响全局的任务时，要清楚明白地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下无所适从。
同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便万事大吉，不闻不问。及时询问既会使部下感到你对他们的尊重和关心，自己还可以发现新问题，想出新办法，获得新启示。
另外中层领导者还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。
一个优秀的中层领导者必然表现出最佳的气质特征，这种气质是中层领导者重要的无形资产。如果中层领导者具有外在的气质魅力，必然会带给人亲切的和有能力的感觉，也容易被认为具有优良的品行，因此，众人很容易支持他的意见，对他所提出的决策也会有较高的评价。这些气质特征表现在以下几个方面：
一、了解追随者的需要
中层领导者必须了解与他共事的所有人员。布莱恩曾说：“我必须比我的球员更了解他们，否则怎能让这些人全力发挥？”
二、足堪重任
不同阶层的领导者所需的知识显然也不同，最低阶层的领导者只需娴熟手边的工作，而高阶层领导者虽不必奢望自己能处理管辖范围以外的事，却必须了解管理的整个系统、整个系统的任务及其运作环境，而中层领导者由于所处的位置的特殊性，必须兼具决策能力和执行能力。
三、强烈的承担责任的意愿
中层领导者应表现出较高的工作水平，拥有较高的成就，渴望领导他人的进取心，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并具有高度的主动精神。
这个特质让中层领导者在所处环境里发挥主动精神，担负决策重任，在别人不愿插手时奋勇向前。
四、坦率、诚实与正直
中层领导者可以通过真诚、无欺的交流以及言行高度一致的作风，在他与下属之间建立相互依赖的关系。
坦率如此有效的原因之一是它与众不同——只有少部分人是坦率的。
诚实会伤人，但它不会吓住富有领袖气质的中层领导者。富有领袖气质的中层领导者，相当坦率，开诚布公。他们并不是不敏感，他们能非常清晰地表达出对形势的估计。
富有领袖气质的人在积极和消极两个方面都很坦率。他们能迅速而又准确地对人以及形势作出估计，并愿意与人分享这些见解。富有领袖气质的人直言不讳而不转弯抹角，结果其他人便能知道他们的立场。
五、自信
中层领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。
乐观自信能够鼓舞人心。面对困难而依然镇定自若，这本身就是对他领导的集体的一大鼓舞，这样会安定人心，让员工们齐心协力，共渡难关。
六、智慧和付诸行动的判断力
中层领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。
判断力是综合了艰难、可疑、直觉、猜测而获得正确结论的一种能力。付诸行动的判断力包括有效解决问题、规划策略、设立优先次序、同时以直觉和理性判断事情的能力，最重要的是，它能评估合作者和反对者的潜力。
七、管理、决定、设立优先次序的能力
中层领导者必须当机立断，规划未来目标、设立优先次序、设计行动方针、挑选得力助手，以及指派代表等。
八、热情、乐观和精力充沛
富有领袖气质的中层领导的一个了不起的品质便是他们在整个工作时间和业余时间里，都保持高度的热情，而且始终精力充沛。
九、人际关系和谐
人际关系和谐能让群众齐心协力地开展工作，处理问题时也能使人口服心服，并增强人们的信心。善于与人相处的技巧，核心是社会观察力。正确评估追随者愿不愿意朝既定方向迈进，知道冲突或困扰正在暗中破坏群体行动的意愿，充分激发已有的动机，了解旁人的感受。
中层领导对企业的贡献是由行动来完成的，“行动力”正是中层领导的魅力所在。
中层领导者要想充分发挥自身的“行动力”，须具备以下几个意识：
一、经营意识
企业的组织更加扁平化，管理者的责任加重，决策范围更广，新任中层领导须认识到他是经营者的替身，必须具备经营者的经营意识。经营意识使管理者能站在企业整体的立场上决定该做出哪些行动。
二、革新意识
新任中层领导必须深切认识到环境在不断地改变，惟有革新意识才能适应环境的变化，打破现状，主动变革。
三、客户导向意识
客户的满意度提升是新任中层领导的最终目标，改善流程、提升效率固然重要，但更重要的是流程的设计必须以提高客户满意度为出发点。
四、问题意识
新任中层领导必须随时秉持问题意识。有问题意识才能有改善，改善是中层领导永无止境的目标。
五、效率、效能意识
效率的追求早已是新任中层领导的必要条件，新任中层领导除了追求效率外更应重视效能。效能就是做对的事情，是把客户满足放在第一位。
六、科学的意识
科学的意识是指新任中层在领导检讨、判断事务时，一定要根据事实及数据，依据科学的方法及程序处理事务。
七、人性尊重的意识
新任中层领导追求的是卓越，他知道惟有尊重每一个部属的个性、能力、才能，尊重人的本性，才能赢得部属主动的工作意愿，才能发挥每一个人的最大潜力。
秉持着上述的意识来管理所属的部门，中层领导在未来必能胜任管理者的工作。
新任中层领导者只有具备一定的基本技能，方能胜任该职位和顺利开展本职工作。
一、领导能力
关于领导能力存在这样的误区：有一些中层领导，尤其是资深的中层领导，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿地为公司的目标去努力工作。
二、组织、指挥和控制的能力
中层领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职、职权一致、命令统一、管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于运用组织的力量协调人力、物力和财力，以期达到综合平衡，获得最佳效果。
控制能力要求，在实现企业预定目标的过程中，能够及时发现问题并采取措施予以克服，从而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，要能果断地调整目标。
三、授权能力
有一些中层领导可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于中层领导在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效的授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权能力对于中层领导也是非常重要的。
四、团队发展能力
实际上，一个企业发展，30%依靠可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则依靠团队协作。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作功能。中层领导必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。
五、沟通、协调企业内外各种关系的能力
善于与人交往，倾听各方面的意见，中层领导应是交换意见、沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平且客观。
六、不断探索和创新的能力
优秀的中层领导者对做过的工作能及时认真总结经验，吸取教训，善于听取不同意见，从中吸取有用的东西。对新鲜事物要敏感，富有想像力，思路开阔，善于提出新的设想、新的方案。对工作能提出新的目标，鼓舞属下去完成任务。
七、时间管理能力
高效的时间管理是中层领导必备的能力。这包括是否列出了时间清单和工作清单，有没有对工作的效益高低和紧急程度进行分析，能否合理安排会见、会议、公出的时间，以及正确地对待各种干扰因素。
八、目标管理能力
目标管理就是实现大家一条心，共同为企业的目标努力。下面是目标管理的6个基本特征：
1.共同参与制定。首先目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。
2.与高层一致。下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或略大于上一级的目标。
3.可衡量。目标管理中，所设定的目标必须是符合SMAYLT原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。
4.关注结果。不论对中层经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果——目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。
5.及时的反馈和辅导。没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行的。辅导就是帮助下属提高工作能力。
6.以事先设定的目标评价绩效。事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后必须以此为考核和评价标准。
九、激励能力
企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在中层领导队伍中大部分人却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于中层领导的激励能力就有着更高的要求。激励不仅仅是一些制度或政策，它更广义的概念包括：工作的软环境即组织气氛、人事关系、管理者与下属、下属之间的协作等关系对员工的影响。另外，中层领导的工作风格、对公司对工作的责任与态度、人格魅力、威信、对下属的认可与赞美、与下属之间彼此的信任程度，以及因此而使下属具有的成就感与满足感，都是激励的内容。
十、决策能力
决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。因此，现代企业十分重视决策问题。一个优秀的中层领导者，必须有决策能力。决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预见的分析判断，来源于丰富的科学知识和实践经验，来源于集体的智慧和领导勇于负责精神的恰当结合。因此，决策要求在充分掌握企业内外环境资料的基础上进行科学的预测，并对多种方案进行比较和选择。
执行是一门艺术，体现了中层领导者全面的思维模式和经营方略。中层领导也只有在执行上认真下工夫，才能带领自己的团队创造出辉煌的业绩。
再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，中层领导必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，中层领导应该根据策略来制订执行方案。
每个部门都是一个团队，每一个团队都有领头人，中层领导无疑就是本团队的主要执行人。
为了切实肩负起执行人的重任，中层领导必须与员工们整体协调，合作共进。这种协作非常重要，可以发挥成员的集体智慧并更好地工作。在理论上讲，当团队面临问题，需要寻找最佳解决方案时，成功的团队执行人应懂得调动每一个员工的创造性才智。并非每一个问题的解决都需要所有员工的参与，但是在理想的团队中，在必要的情况下，所有员工的才智都是可供利用的。
一、中层领导执行的内容和任务
1.参与上层的有关决策。在一个组织中，决策主要是高层管理者的职责，但高层领导者在决策过程中，很多时候需要中层人员的参与，如计划的制定、目标的确立、战略的规划、市场的调查、信息的收集等，都需要中层人员的参与和协助，从这个层面讲，中层人员是高层领导者的执行助手和参谋。中层管理者要积极协助领导层做好决策和规划，如提供信息、提出合理化建议、参与重大问题调研和方案讨论等。在很多时候，中层人员的这种执行职能和能力对组织决策是十分重要的。
2.服从上级指令，具体实施战略和计划。当一个组织的战略确定后，中层人员就要开始担当执行的重任，即服从上级指令，将战略具体实施。实施的内容包括将本部门承担的战略任务分解下达给部门成员，并带领他们去完成任务。
3.将执行情况及时向领导层反馈。一个组织的计划、目标、战略确定后，实施的成效如何，除了高层领导者亲力亲为的执行跟进外，中层人员的信息反馈是十分重要的，缺乏这个环节，高层管理者就像失去了一只眼睛，看不见整个执行过程的全部。能否及时地将本层级和下一层级的执行信息准确、及时地反馈给领导者，这是衡量一个中层管理者的执行能力是否合格的重要标准。在很多组织中，上层的很多决策本来是正确的，但由于中层人员在执行中有意或无意的歪曲，以及中层人员的欺上瞒下，使组织的执行力和执行成效大大地打了折扣。所谓上有政策，下有对策，指的就是这种情况。一个组织中如果有这样的中层领导，这个组织必然是一个执行力大有问题的组织。
4.制定切实可行的执行措施。上级的指示精神需要通过中层领导结合本部门的实际情况，制定切实可行的执行措施，才能得以顺利实施。中层管理者能否将上级指示与本部门的实际情况结合起来，制定出切实可行的措施，是执行能否取得成效的关键。上级制定的政策、作出的决策，只是一般性的原则，较难适应下属各部门的实际情况，因此，应当允许下级根据本部门的实际情况，贯彻上级的政策指令，创造性地开展工作。当中层管理者有充分的理由提出改变或修改决策的执行时，应当予以考虑并作出相应调整。当决策明显偏颇的时候，绝对不能继续错下去，而应该果断地寻求改变的策略，及时修正决策是明智的举动。
5.指导并帮助基层完成任务。中层管理者不但要执行本身承担的任务，还要指导并帮助下属完成任务。能否吃透上级政策和指令的精神，抓住实质，启发下属，是中层管理者做好执行工作的关键。在领会上级政策精神的过程中，要避免不懂装懂、一知半解，甚至错误领会的现象发生。对把握不准的地方，要敢于向上级部门进一步请示咨询，要避免没有理解清楚就错误地作出不符本意的解释，特别是对上级政策还没有完全吃透或解释不清时，绝对不能草率向基层或下属传达。
6.将上层决策和目标计划贯彻落实。当上级的决策和目标计划与本部门的实际情况结合起来，决策不需要调整或修正，执行的措施也十分清楚之后，中层管理者就必须按既定的方针和措施，将上级决策执行到底，贯彻落实。
总之，中层的执行力是一个组织执行力中最重要的一环，它是将高层的执行与基层的执行联结起来的枢纽和桥梁，一旦这个环节出了故障，整个组织的执行力就会出现裂缝，执行的效果就会大打折扣。
二、打造执行力的有效方法
1.要具备良好的心态。心态是影响执行行为的首要因素。管理学上有一句话叫“态度决定一切”。其实，人与人之间往往只有很小的差异，但这种小的差异却往往造成巨大的差异，这种小的差异就是态度积极或消极，巨大差异则是成功或失败。现实中，失败平庸者居多，主要就是败在心态和观念的消极退让，“世界上没有一件伟大的事情不是由于热忱而成功的”。
2.必须重视培养下属的执行力。中层领导是策略执行最重要的主体，并非说管理者每件事都必须事必躬亲。优秀的中层领导不仅自己具有很强的执行力，而且要能训练出一批一流的执行人才。执行力的提升应该是整个企业的事情，而不只是少数管理者的专利。中层领导如何培养下属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。他应该把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。下属的能力越强，表明你的能力越强，表明你的执行力也越强！
3.中层领导应致力于营造执行力文化。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此，中层领导很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能够多花几分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么管理者的策略自然能够彻底地执行。
拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。只有依靠企业文化，才能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，“执行力”也不例外。我们发现优秀的企业，其内部都有一种很强烈的“执行力文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。
中层领导要明白，策略原本就是为执行而拟定出来的。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化。以执行为向导的企业，策略的实施能力会优于同业，因此，它们会更优秀、更出色。
中层领导的实际权力和地位是由其在实际的管理工作中树立起来的。这种实际地位是中层领导的思想、品质、知识、智慧、才能、行为、资历、作风等多种因素的综合反映，同时也受其他诸多因素的制约和影响。
一个成功的中层领导一般有以下几个基本特征：
一、成功的中层领导靠成就说话
中层领导要想成功，必须靠成就驱动，敢于接受现实。他们对下属的“推力”超过下属乐于接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们能建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分派任务和责任，而会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。一些人认为这种领导是严厉的“任务制造者”，而他们就是这种人！但是，他们会把对员工的高期望与诚实开放的思想和公平待遇结合起来。
二、成功的中层领导积极支持上司
成功的中层领导支持上司，为实现单位的目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验，更有见识，更有可能提出最有效的行动建议——即使与上司的意见不同。
三、成功的中层领导预见力较强
成功的中层领导，能够预料他们的决定会导致的大部分后果。他们在管理时具有充分的自信。他们善于进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果。由于他们在遇见问题时会吸收其他人参加计划工作，因此所有团队成员都知道现在在干什么，并且知晓下一步要进行的行动。
四、成功的中层领导从不会自满
成功的中层领导，通常都不满意自身的工作表现，他们渴望把每件事情做得更好。
员工必须确信领导知道他在干什么，并且是否把员工的切身利益放在心上。当领导拒绝某一个要求时，必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但必须是合理的。比如，对为什么要遵守规则一类的问题，必须给出解释，而对与工作相关的问题，则需要找到双方均可接受的答案。成功的中层领导，坚持认为工作必须按时按质地完成。他们通过影响力而非权力来获得员工的尊重。