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对自己所偏好的领导模式有一个清楚的认识，有助于你对需要放大自身优势的情况提高警惕。如果你发现某一种情况要求你采用特定的领导模式，而你对该领导模式又比较生疏，你需要特别小心，要决定到底放大自身的哪项优势来适应环境需要，增强领导效果。
知人者智；自知者明。胜人者有力；自胜者强。
——老子
老子生活在2000年前，但是他的睿智对今天的我们仍然有极大的借鉴意义。自知者明。本节将带领你一步一个脚印，跨越5步台阶，深入发掘自身领导优势。这5步台阶将为你发展自身的领导力打下坚实的基础——自知基础上的自胜。
图2 了解自身领导优势的5个步骤
作为领导者，跟医生一样，很重要的一点是要“自知”，只有这样他们才能控制自己无意中埋下的隐患。如果做不到这一点……他不但不会成为一个解决问题的人，反而会成为一个制造问题的人。
——沃伦·本尼斯、菲利普·斯莱特：《当代社会》
对自我意识的准确评估是进行有效领导的基础。从很多层面上来看，这句话都是正确的。如果一个领导者能够很好地进行自我评估，他就能够选择适合自身价值、偏好和能力的环境，从而提高领导效果，不至于某天江郎才尽。自我评估越准确，对环境和“惹怒你的人”做出盲目反应的可能性就越小。自我意识有助于你发现自身行为的消极影响（参见下面莫尼克的故事）。
缺乏自我意识，士气低下：莫尼克的故事
2年前，莫尼克开始领导一个充满活力、成绩卓著的培训团队，这个团队在该IT公司内外都很被看好。随着她的就任，人力资源部门和部门副总对团队的制度和规章进行修改，而培训团队的成员对该副总很不满。但是，因为此前莫尼克也是该培训团队的一员，而且很受大家的敬重，所以大家欢迎她就任该团队主管，觉得她是“自己人”。大家对团队的前途很有信心，认为团队积极向上、温馨、幽默风趣的氛围会在她的领导下会延续下去。
2年过去了，团队成员个个锐气受挫。大部分成员都对团队满腹牢骚，并私下另谋出路。大家对莫尼克的领导早已失去信心，对她的敬重也荡然无存。
从成员反馈的意见来看，大家不满意她的领导最主要是因为她疏远了下属，人际交往中缺乏亲和力。虽然，莫尼克的内心里的确是很关心下属的，但是她对待下属的态度过于就事论事、直截了当、缺乏人情味。一个典型的例子就是，她把制度和章程的变化作为一个“既成事实”来宣布，既不事先和大家讨论一下这些变化带给大家的影响，又不解释做出这些变更的缘由。她认为大家应该“适应新规则，不要抱怨”。
最后，几个下属终于忍不住了，跟莫尼克谈了她的处事风格带来的消极影响。莫尼克非常震惊，同时也很迷惑。她从来没有意识到自己和下属的这种交流方式所带来的消极影响。但遗憾的是，她依然我行我素——大家对她更加失望。莫尼克由于缺乏自我意识，对自己处事方式带来的消极影响视而不见。至今，她依然没有意识到正是自己的行为导致了团队的士气低下。
要掌握本章的要点，最主要的一点是：必须充分地、正确地认识自身所具有的优势。因为我们这里所讲的提高领导效力的方法，都是建立在利用最适合环境需要的领导模式放大自身优势的基础上的。如果你不具备某些优势，怎么可能将它放大呢？
全面了解自身优势对许多领导者来说都很具有挑战性。根据经验，大部分部门或公司的领导者都以行动为导向，而很少会自我反省。所以，深刻的自我意识并非与生俱来的。事实上，直到最近，自我意识都还不被商业界所重视。
本节接下来的内容将讲述发掘自身主要优势的过程和方法。这个过程是从由约瑟夫·鲁夫特和哈灵顿·英厄姆在20世纪50年代共同提出的被称为“约哈里之窗”的自我认识结构发展而来的。
“约哈里之窗”的4个窗格代表了自知之明的4个方面。
图3 “约哈里之窗”：提高自知之明的结构框架
开放区：该区域是你自己意识到，并且愿意和他人分享、讨论的信息，比如：态度、行为、动机、生活方式等等。
隐藏区：该区域是你自己意识到，但除非你主动解密，否则别人不知道的信息。比如：你的主次观、价值观、对获取信息途径的偏好、决策方式等。
盲目区：该区域是别人能够看到，而你自己意识不到或者你自以为意识到而实际上并没意识到的信息（比如：优势、特征、怪癖等等）。我们必须明白：我们对自身的有些方面认识会产生错误的认识或者根本认识不到。
未知区：该区域的信息自己不知道，他人也不知道。通常指无意识。
“约哈里之窗”决定了你对自己和别人对你的了解程度，同时也决定了有多少途径来提高你的自我意识，并帮助他人更好地了解你。
例如，你的同事或直属下属有时会对你对待他们的态度感到迷惑。这种迷惑又会导致误解、伤害感情、引起冲突或者致使对方不再信任你——这些都会降低部门或公司的生产率，同时徒增你的烦恼。可能你知道自己那么做的原因而他们不知道。换句话说，此时你的行为处于隐藏区（自己看得到，别人看不到）。如图所示，你可以通过解密相关个人信息，从隐藏区进入开放区。和他人共享信息会改善工作中的人际关系，并提升领导效力，关键是适当解密信息——有助于提升双方合作效果的信息。
图4 解密的结果
同时，“约哈里之窗”也告诉我们，可以通过学习别人知道而自己不知道的信息（盲目区）来提高自我意识，进而提升领导力。反馈就是一个让你认识自我的工具。通过接受反馈，你就从盲目区进入了开放区。
最后，根据“约哈里之窗”，我们的某方面很可能未被发觉，即处于未知区域。内省、反思、与他人沟通会提高洞察力，从未知区进入隐藏区。本节所述的过程将帮助你发现自我，一旦具备了这种自我意识，你就可以决定哪些信息有必要解密进入开放区，从而让大家了解你。
图5 反馈的结果
图6 领悟的结果
自我意识与成功转变：马克的故事
马克是密歇根一家汽车公司的CEO，天生就是一位“愿景”领导者。由于来自发展中国家的激烈竞争，马克的公司3年前不得不把很大一部分采购工作转移到墨西哥。同时，为了降低成本，提高生产率，公司在国内也投入巨资开发新技术。然而，随之而来的是公司高达40%的裁员。近两年里，公司谣言四起，传言公司将被收购或者合并。
值得一提的是，尽管公司经历了上述剧变，弥漫着一种不安定的氛围，马克的直属下属和大部分员工仍然对公司忠心耿耿，并对公司前景持谨慎乐观的态度。这种少有的忠诚和信心很大程度上要归功于马克在上述剧变时期的有效领导。马克的有效领导力源于其高度的自我意识，这种自我意识又源于其对待下属反馈意见的广阔胸襟。
马克天性乐观，所以常会忽视下属的焦虑感和恐惧感。但幸运的是马克通过接受下属的反馈，意识到了自身的这个问题。他的两个副总都给他提了很中肯的意见，他并没有像一般人那样拼命替自己辩解，而是从善如流，把这些建议融合到自己的领导风格中去。在公司经历巨变期间，马克有意识地倾听员工的心声，和直属下属及许许多多的员工保持联系。他要求大家不管是当面还是非正式的公司集会上都可以直接说出自己的关切和焦虑。马克没有忽视或轻视员工的忧虑，而是利用其善于倾听的优势让大家畅所欲言——此举正是对“沟通”领导模式的有效运用。
马克也明白，在公司变革时期，信息发布要及时。所以，尽管他偏好面对面的交流方式，不怎么喜欢留备忘或发时事通讯，但在过去的3年间，他还是坚持每半个月向全公司发布一次信息通报。在信息通报里，他有意识地发挥自己善解人意的优势，设身处地为员工着想，急他们之所急。在坦言近年来解雇员工的苦衷和公司所面临的不确定环境的同时，他运用天生的“愿景”领导能力激发大家对公司未来的信心。
马克的行为是建立在对自身优势高度的自我意识基础上的，这种高度的自我意识使他面临疾风骤雨仍然运筹帷幄，应对自如。
大多数美国人都不知道自己的优势有哪些。你问他们这个问题时，他们要么对你干瞪眼，要么答非所问。
——彼得·德鲁克，管理咨询师
树立自我意识，第一步先要完成问卷一。回答问卷时要扩展思维，回想一下自己的领导经历。或许某一优势你现在并没有用到，但过去或在工作之外常常用到。
做这个问卷的目的是检测你已经具有的优点，并不在于你现在应用与否。
问卷一列举人们广泛拥有的优势，并没包括所有优势，所以你应只把它作为一个起点。你可以在列表的最后补上你拥有而表中没列举出来的优势。
说明：读下列选项，选出最符合你自身优势的陈述。如果你具有该项所描述的优势，就在“第一阶段”这一栏做标记，全部答完后，再回过头来，对每一项做过标记的陈述，在“第二阶段”这一栏里按1到3分的程度给自己评分（1=胜任，2=出众，3=精专）。
在这张表上记下自己得分最高的选项，从3分的开始，在后面的学习中你会用到这张表。
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优势的定义……很详尽：不断改进自己的表现，日臻完美。
——马库斯·白金汉、唐纳德·克利夫顿：《现在，发现你的特长》
前面的领导对照表有助于你进行自我反省，更重要的作用是让你回想起以前成功领导的案例。在前面的章节中，我们给领导力下的定义是：通过人们的自愿参与达到理想目标的过程，在本节，你将回忆自己进行有效领导的实例。
问卷二将指导你回忆自己成功领导的先例。这些先例不一定要发生在最近或你目前所在公司，也不一定是工作中的案例，可以是主持一个慈善组织，参加一场政治运动，或者领导社区协会。关键在于找到你作为一个成功的领导者的具体实例。
说明：回忆自己成功进行领导的先例。根据先例在空白处回答问题。
为了从回顾过去的先例中获得有益经验，你必须做到以下两点：
1.你要回想充分多的先例——建议不少于3个。
2.你必须尽可能详细地描述当时情况的细节。可能还需要问一问值得信赖的同事，请他们给你一些提示。
成功领导案例1
当时的情景是怎么样的？存在什么问题？涉及哪些人？最后结果如何？
__________
特别回想一下，你当时采取了哪些有效措施？
__________
你最后获得成功是因为哪些优势？回答这个问题之前，你可能要回头看看问卷一。
__________
成功领导案例2
当时的情景是怎么样的？存在哪些问题？涉及哪些人？最后结果如何？
__________
特别回想一下，你当时采取了哪些有效措施？
__________
你最后获得成功是因为哪些优势？回答这个问题之前，你可能要回头看看问卷一。
__________
成功领导案例3
当时的情景是怎么样的？存在哪些问题？涉及哪些人？最后结果如何？
__________
特别回想一下，你当时采取了哪些有效措施？
__________
你最后获得成功是因为哪些优势？回答这个问题之前，你可能要回头看看问卷一。
__________
成功领导案例4
当时的情景是怎么样的？存在哪些问题？涉及哪些人？最后结果如何？
__________
特别回想一下，你当时采取了哪些有效措施？
__________
你最后获得成功是因为哪些优势？回答这个问题之前，你可能要回头看看问卷一。
__________
回顾成功领导先例小结
现在你会发现，你曾经常常用到自身的某些优势，并且屡试不爽。或者有些优势你并不常用，但偶尔用用也获得了极大的成功。不管是上述哪种情况，把你认为对成功贡献最大的优势写在下面表格里。你不必使用专业术语——只要你能理解即可。
__________
决策者们会抛出一个自认为“聪明”的提案，而执行者们面临的却是真真切切的困难。
——《人力资源2005》
接受他人中肯的意见反馈是提高自我意识最有效的办法。
人们常常认为反馈都是负面的，觉得反馈都集中在缺点和不足方面。正是因为负面信息的价值有限，五维领导模式强调反馈应当全面，不仅要反馈缺点，也要反馈优点。
反馈可以成为真实、全面地了解自身优势的最有效工具之一。很多人都没有意识到或者低估了自己最主要的优势，而来自别人的反馈可以帮我们看清这些优势。
最近10年里，“360°反馈法”在公司的应用越来越广泛。结果显示，该反馈法对于提高各层次管理者的领导水平，效果都很显著。称之为“360°反馈法”是借用罗盘来做比喻，寓意为了使反馈的作用最大化，意见必须是来自各个角度的。不仅要接受来自上司的反馈，还应该接受来自同事和下属的反馈，这样你对自身优势的认识才更全面，更准确。而且最好能从以前的同事和下属那里听取反馈意见，特别当你的领导环境发生变化时。另外，要特别重视受你领导最多的人——你的直属下属的反馈意见。
图7 360°反馈法
为了使“360°反馈法”的效应最大化，我们建议你遵守以下4点：
1.确保你选择的对象都很熟悉你的领导方式，对你的优势评估可靠。
2.反馈来源要足够多，这样你才能分清主流意见，排除误差（建议至少要找2位同事，4位直属下属）。你可以以下面的方式来征求反馈意见：“我读了一本关于领导力的好书，该书建议找几个人了解一下他们对我领导方式的评价，集思广益。所以我想问一下你能否抽出10～15分钟填一下这个表格，在××之前交给我。这个表格只是作为我个人的信息参考，所以希望你写出自己的真实想法。”
3.如果你认为别人对以文字记录的方式发表自己的看法会有所顾忌，你可以请他们仅仅做口头反馈。让他们确信你采集的信息仅仅作为个人参考，绝不会透漏给第三人。你要保证恪守承诺！
4.不要征询那些说话投你所好的人的意见，要请教正直、诚实的人。
在问卷三的表格里填上你认为会给你提供最有价值的反馈意见的人的名字。
为了更方便地应用“360°反馈法”，你可以复印问卷四，散发给被征询意见的人。
问卷的最上方一定要写上回收问卷的日期，因为有具体日期，人们回馈会更及时。
如果你已经完成本章前述的所有步骤，就很可能对自己领导优势方面的自我意识感到满意了。如果你想更进一步的认识自身优势，可以借助几个正规测试工具。本书最后的附录三列出了4种测试工具，可供参考。
姓名
__________
工作关系（上司，同事，直属下属）
__________
填表人__________回收日期__________
说明：请你抽出几分钟时间完成这张表格，在上述日期前交给我。这张表格仅供我个人参考，所以，希望你尽可能写出自己的真实想法。
1.作为领导者，我哪些事做得最好？
__________
2.作为领导者，我的最优秀的个性（特点）有哪些？
__________
3.请对我运用“五维领导模式”的效果评分。1代表最好，5代表最差。
360°反馈法小结
360°反馈调查表回收后，把里面提到最多的优势列在下面。
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在学习本书后面内容的过程中将多次用到问卷五。该问卷是对你主要领导优势的简要总结。这些领导优势是在具体环境中有效利用相应领导模式的关键所在。透彻地了解自己的领导优势对于选择自己最得心应手的领导模式很有帮助。下一节我们将深入探讨这个话题。
在学习下面的内容之前，请花几分钟时间来填一填问卷五。即使你打算利用诸如附录三所列的正规评估工具来对自己进行评估，我们还是建议你初步总结一下目前对自身优势的认识。如有必要的话，你可以在进行正规评估之后，对该总结进行完善提高。
说明：按照以下3个步骤完成领导优势一览表。
1.复习第51、63、69页的小结。试着找出你最主要的优势。把那些在3个小结里都出现的优势特别标出来。
2.在该表左边一栏填上12个最主要的优势。你可以用自己的话来总结，按照重要性从高到低依次排序。
3.在右边一栏填上你运用该优势所取得的代表性结果。例如，假设你富有幽默感，想一想你的幽默感是不是常常在冲突中缓和了紧张气氛；在别人觉得单调乏味或垂头丧气时提高士气；或帮助焦头烂额的人缓解压力。
自身领导优势
（1）__________
（2）__________
（3）__________
（4）__________
（5）__________
（6）__________
（7）__________
（8）__________
（9）__________
（10）__________
（11）__________
（12）__________
运用该优势取得的代表性成果
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既然你对自身的领导优势有了较深的自我认识，下面我们就进入第二节，选择你最得心应手的领导模式。
除非你能掌握自己的生活，否则你只是一个匆匆过客而已。领导者，不管他领导什么行业，都和别人一样，经验和技巧是一点点慢慢积累起来的。和别人不同的是，他利用自己的经验，但不拘泥于经验。
——沃伦·本尼斯
通过前一节的学习，你已经发掘出了自己的内在优势。摆在你面前的新的问题是：五维领导模式中的哪一种最适合你？哪一种需要你重点学习并熟练掌握？本节内容将帮你解决该问题。
你有独特的自身优势，同理，绝大多数人都具有适合五维领导模式中的某一种或某几种模式的信仰、价值观和技能。实践证明，每个人天生都会至少喜好五维领导模式中的一种，大部分人会偏好其中的两种，少部分人会喜欢3种，历史上也有极少数的人天生就会掌握4种（比如沙克尔顿），但我们至今还没发现有人天生能把5种都掌握下来。这其中的奥妙在于，对于特定的人来说，他会觉得某些领导模式要比其余的领导方式更容易、更自然，所以即使你现在只掌握了其中的一种领导模式也不要着急，前面我们已经告诉过你，即便你对某些领导模式不能做到得心应手，你仍然可以有效运用这所有5种领导模式。
首先，应该明白哪种（些）领导模式你运用起来最得心应手（这样你就尽可能多地运用该领导模式，不仅效果明显，而且乐趣无穷），哪种（些）还要有意识地学习、掌握（这需要你利用我们前面讲的杠杆原理化优势为行动，产生意想不到的效果）。
在进入自我发现过程以前，要特别注意消除以下两个错觉：
●哪种领导模式经验丰富，就表明自己天生偏好该领导模式。
●偏好某一种领导模式就等于自己对该模式能运用自如。
读完本节内容你就会明白其中的道理。
读完本节之前，不要轻易给自己下结论说自己天生就偏好某种（些）领导模式，因为很可能你只是偶尔用了一两次，并没有完全地认识它们。不常用或者根本不用自己天生的领导模式多半是因为你临摹（有意识或无意识）他人的领导方式，并据为己有。你可能遇到过一个具有杰出领导才能的管理者，并想当然地认为对他有效的领导方式一定也对你有效。然而，这种“捷径”忽视了“领导模式应与具体环境相适应”的重要性；不仅如此，它还忽略了来自自身的有效性；最重要的是，这种方法没有用到你自身的优势。
没有用到自己天生偏好的领导模式另外一个常见原因是公司或管理层的限制。在某些公司里（或者某位管理者），通过直接或间接的规定，只允许特定的领导方法，而禁止采用其他的方法。
例如，我们遇到过一个公司，其公司文化（公司的创办者建立的）限定该公司只能采用沟通和参与这两种领导模式。虽然这个规矩并没有明文规定，但该公司的各级管理者都自觉遵守，明确执行。那些试图培养自己下属的管理者会被斥责为“不信任下属”、“微观管理”。更不用说，命令他人（即使某个员工的行为极不恰当）在这里是不可想象的。我们开始与该公司合作的时候，该公司员工常常相互包庇；没有统一的远大目标；对表现不好的员工也没什么惩罚措施，我们费了很大力气来改变该公司的文化，最终引进了转向责任制、绩效管理，并设计了清晰的蓝图。该公司的很多领导者以前从来就没有机会运用自己所偏好的“培养”、“愿景”、“命令”领导模式，而这些领导模式本可以发挥很大作用。很可能你也处于类似的环境中，不鼓励甚至禁止某一种或几种领导模式——而该模式又正好是你天生所偏好的。
有必要再次重复一下：第一，不要误以为你在哪种领导方式上的经验最多就表明你天生偏好这种领导方式。第二，不要误以为偏好某一种领导模式就会自动掌握其要领，尤其是在对该领导模式应用不多的情况下。
但是，对某一种领导模式天生的偏爱的确可以让你更快地掌握该领导模式所需的技能，学起来相对容易，少走许多弯路。因为你的优点在这里可以得到最大程度的运用，很容易放大成为有效的领导力。如果你的学习是建立在自身的价值观、信仰和优势的基础上，学起来就更快，效果也更明显、更持久。
记住上面这些之后，我们就一起探索，寻找自己天生偏好的领导模式吧！
诚实为智慧之首。
——托马斯·杰弗逊
必须时刻牢记：不能根据过去的经历想当然地推测现在的情况。但是，很多人往往无意间会忽略这一点。很多人曾经运用过自己天生偏好的领导模式（常常连自己都没意识到）。问卷六“性格与行为对照表”将帮助你评估自己过去的领导经历。在回答该表问题时，不仅要考虑到自己在正式场合的领导责任，还要特别回想一下自己在工作中的领导经历以及在家里、社区和各种组织里扮演的领导角色。
托马斯·杰弗逊曾指出：诚实为智慧之首。所以在回答问卷的问题时，必须根据自己的真实情况作答，而不能想当然。该对照表分为5个部分，每一部分对应一种领导模式。
完成问卷六是评价自己天生所偏好的领导模式的第一步。但是，如果你以往的经历不完整或者说你没有运用过某些领导模式，那么问卷6的结果就可能不准确了。所以，我们一起进入下一种自测工具。
很多人好像并没意识到世界观也是性格的一种反映。
——拉尔夫·沃尔多·爱默生
每个人都有自己的信仰，这些信仰是从个人的价值观和偏好自然发展而来的。很多情况下，这些信仰都和五维领导模式里的某一种（些）相吻合。因此，探究自己的信仰可以帮你发现最适合自己的领导模式。在回答问卷七的时候，务必要诚实，答案必须是你内心所深信的，而不是你认为自己“应该”相信的。
信仰调查（问卷七）是帮你鉴别最适合自己的领导方式的第二个工具。该问卷中领导模式的排序可能和“性格与行为对照表”（问卷六）相似，也可能差别很大。问卷末尾有个最终评估，巩固你对自身天生所偏好的领导模式的认识。
说明：结合过去的领导经历，分别判断左栏的每一项对你来说：总是正确，基本正确还是完全不正确，并在右栏的相应空格做上标记。然后将各栏分别汇总填在各领导模式后的横线上。
命令
愿景
参与
沟通
培养
统计性格与行为得分
完成问卷后，把自己的得分汇总后填在下面的横线上。计算过程中，你需要参考每一种领导模式最后的“标记总数”栏。将“总是正确”所对应的标记总数乘以2后的所得值，以及“基本正确”所对应的标记总数分别填在下面适当的位置上。然后将这两个分值加总后填在最右边的“总分”栏。
最后，根据总分从高到低的顺序给各种领导模式排序，如果出现同一分数的情况，将它们写在同一行。
1.________
2.________
3.________
4.________
5.________
说明：对照下列每一项，分别给自己评分：
1=完全不同意
2=有点不同意
3=中立或不能决定
4=基本同意
5=完全同意
信仰调查得分
把各项得分填在下表相应的位置，并把总得分填在最右边。
下一步，根据总分从高到低的顺序给各种领导模式排序，如果出现同一分数的情况，将它们写在同一行。
（1）________
（2）________
（3）________
（4）________
（5）________
天生的领导本能才是脊梁骨，后天所培养只不过是几根肋骨而已。
——伊莱恩·阿格泽
鉴别最适合自己的领导方式的最后一个工具是本能反应（问卷八），这个工具通过你面对4种假设领导场景的反应，来分析你的天生偏好。为了让该工具发挥出最好的效果，答题时，答案必须是你的第一反应，而不能是你认真思考的结果。
说明：阅读情景1～4，在每个情景的后面空白处写下自己的本能反应。不要整理思路，也不要考虑第一反应的做法会带来的后果。只需写下你的第一本能反应。
情景1
你领导着公司的客户服务部。该部门管理着公司的所有客户资料。你日益感到一名下属最近3个月的表现呈严重下降趋势，报告总是迟交。上周，两名重要客户向你投诉，称该员工未按时履约，回复电话拖拖拉拉，向他咨询的几个重要问题也未得到答复。而且该员工最近3个月没有发展一名新客户。该下属原本是你手下最优秀的员工，现在成了你和公司的一个沉重包袱。
你的第一反应是什么？你的第一个念头是怎么对付此人此事？
________
情景2
你是公司分管市场的副总。因为公司近来市场份额出现下滑，所以该公司最近收购了一家小公司，想借此集思广益，提升公司活力。现在你手下的员工有2/3来自原公司，1/3来自新并购的公司。并购时，两公司的协作文化差别很大。大公司有两点值得自豪：长期处于行业领头羊地位；质量和服务方面信誉很高。在并购以前，大公司里领导等级分明。而被并购的那家小公司以前瞻性思维和创新精神在行业里也颇有名气，但该公司的领导结构较为松散、随意。并购后，大公司不少员工对新加入的成员怀有恶意；而小公司员工则一部分担心自己会被解雇；还有一些自以为是拯救大公司的救世主，颇有些心高气傲。你要想办法整合这两个公司的不同文化，形成优势互补。
你的第一反应是什么？你的第一个念头是怎么对付该情况？
________
情景3
你刚刚被提拔为一家中等规模、从事制造业的公司的CEO（该公司有1500名员工，4套独立的生产设备）。你手下现有5名副总，他们在该公司任职都超过5年。在被提拔为CEO之前，你是主管公司财务的副总，所以你对公司过去的财务状况很了解。该公司连续20年盈利持续增长。但是在最近3年利润却开始大幅下滑。虽然公司并没有因此而出现危机，但这种现象的确值得管理层深思。你感觉利润下滑的主要原因有两点：公司的技术已经老化、过时；由于竞争激烈，许多同行将工厂向成本较低的国家和地区转移，由此造成市场价格下降。
你的第一反应是什么？你的第一个念头是怎么对付该情况？
________
情景4
你是一个主管软件开发的部门经理。公司自创立至今已有7年了，最近2年里公司成长很快。你所领导的部门在这两年里也迅速壮大，从当初的7个人发展到如今的23个人。该部门大约3/4的员工在30岁以下。最近9个月，公司的发展更为迅速，需要所有员工全身心投入——长时间加班、周末停休、停止休假。虽然该部门员工的奉献精神和工作热情无可挑剔，但大家明显出现疲劳症：每个人的脾气都变得暴躁，不少员工病倒，工程进度放缓，设计的软件漏洞增多。
你的第一反应是什么？你的第一个念头是怎么对付该情况？
________
本能反应小结
以上4种情景下的本能反应都回答完毕后，回过头去逐一分析，看看这些本能反应分别代表的是哪种（或哪些）领导模式，填在下面横线上。
情景1
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情景2
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情景3
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情景4
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你是否已经看出了自己偏好的领导模式？你很可能会发现有1～2种领导模式在你的本能反应中频繁出现，这就是你天生偏好的领导模式。如果是这样的话，给它们排序并填在下面横线上。
（1）________
（2）________
（3）________
我想通过了解自己来了解他人，我想让自己的能力发挥到极限。
——凯瑟琳·曼斯菲尔德
现在，你很可能已经对哪种领导模式最适合自己有了一个清楚的认识。最后填一下问卷九——领导模式一览表，总结一下你学习本节的收获。
性格与行为对照结果
（把问卷六的结果转移过来）
（1）________
（2）________
（3）________
（4）________
（5）________
信仰调查结果
（把问卷七的结果转移过来）
（1）________
（2）________
（3）________
（4）________
（5）________
本能反应
（把问卷八的结果转移过来）
（1）________
（2）________
（3）________
根据领导模式排序
（根据前3项评估的结果，按从高到低的顺序将你所偏好的领导模式排序）
（1）________
（2）________
（3）________
（4）________
（5）________
一个人要想幸福，就必须顺应自己的天性。
——马库斯·安涅·塞涅卡
你怎么知道你的汽车前后轮是否对齐？通常的办法就看方向盘是否震颤。而且，你开得越快，震颤就越厉害。如果车轮错位很严重，而你又开得很快，那么就很可能会发生事故。
同样的道理，对于一个领导者，如果他天生所偏好的领导模式或者自身的天赋与具体环境出现错位，他的领导就会出现危机。而使之契合的关键就是要了解自身的内在优势和自己所偏好的领导模式。自知之明会给你一把标尺，让你把两者调整到一条直线上——让你的领导力之车运转得更顺畅。
行为顺应天性时，我们最幸福。如果明白五维领导模式里哪一种最适合自己，你就更清楚该选择什么样的工作环境——什么样的公司或部门文化，什么样的工作职责——能够最大程度地运用自己所偏好的领导模式，领导效果最显著，心情最舒畅，同时压力又最小。
对自己所偏好的领导模式有一个清楚的认识，有助于你对需要放大自身优势的情况提高警惕。如果你发现某一种情况要求你采用特定的领导模式，而你对该领导模式又比较生疏，你需要特别小心，要决定到底放大自身的哪项优势来适应环境需要，增强领导效果。
本节介绍了3种用于测验最适合自己天性的领导模式的工具。下一章里，你将学到在具体的环境中你应该运用哪一种领导模式。接下来的第三节，我们将带领你直面工作中的挑战，教给你如何擦亮双眼，看清自己所处的情境（第一节），并向你介绍领导者最常遇到的7种典型的领导情景（第二节）。