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除非你具有超人的天赋，能够不断地找到要求单一领导方式的情况，或者命运之神对你格外眷顾，不断给你提供要求单一领导方式的情景，否则单一的领导方式往往导致失败。在新的环境下，僵守一成不变的领导方式可能会毁掉你的前途。
没有固定的模式，不要追逐最新的管理潮流，让情景决定完成使命的方法。
——柯林斯·鲍威尔前美国国务卿
你心目中的卓越领导者是谁？是鲁迪·朱利安尼吗？考虑到他在9·11灾难发生后，面对挑战所做出的出色反应，这是一个不错的选择！是杰克·韦尔奇吗？20世纪90年代他在通用电器做出的令人不可思议的成就的确值得称道。也许你会选择郭士纳，因为他使IBM成功渡过难关，重塑了IT巨人形象。这3个人都出了畅销书，讲述他们在位时如何励精图治、亲身经历的成功案例及各自的领导哲学。他们被媒体奉若神明，出现在无数的文章、采访中，因为在极其艰难的环境中的卓越领导，他们备受推崇和认可。
社会对这3位杰出领导者的解读代表了商界和传媒界一股更大的潮流。杰出的领导者常常被描绘成在极端危机时刻勇挑重担、力挽狂澜的英雄人物。亚历山大一世、温斯顿·丘吉尔、亚伯拉罕·林肯、乔治·W.布什、柯林斯·鲍威尔和德怀特·艾森豪威尔无一不是这种潮流的代表。人们喜欢富有戏剧性、经过重重困难而最终取得成功的故事，而在危机关头力挽狂澜的富有英雄色彩的人物正好满足了人们的这种心理需求。
虽然这些故事迎合了人们的爱好，让人着迷（3分钟热情），但对那些寻找处理实际问题的窍门的人来说，却鲜有实质性帮助。实际上，这种故事从两方面误导了读者：它忽视了这样一个事实，即大部分商业领导者在极端危急的时刻并未起到作用；英雄也有胆怯的时候。
南加州大学马歇尔商学院有效组织中心的研究员、出过多本领导学专著的詹姆斯·欧突勒，在接受《新闻周刊》采访时谈到他读到的一个关于鲁迪·朱利安尼的故事。
这个故事的主旨是说：世界现在需要的是领导者，而不是管理者。商业领导者应该向鲁迪·朱利安尼学习我们所需要的这种强势领导力。我认为这种观点不正确。当前大多数的美国企业并非处于危机中，只有少数公司受到了9·11恐怖袭击的直接影响。把总体的商业状况描述得和9·11后的纽约类似，既低估了9·11这场悲剧所带来的巨大创伤，又高估了公司所存在的问题。
把领导者神化成善于处理危机的英雄这种做法，既没有反映大多数领导者的日常现实情况，也忽略了这样一个事实：这些领导者或者常常在危机关头举棋不定，或者危机过后领导失当。危机中的领导方式在其他情形下往往会失效，甚至具有破坏性。温斯顿·丘吉尔就是这种现象的一个鲜明代表。虽然在第二次世界大战中丘吉尔因为强有力的领导而名扬天下，但面临战后和平时期的新环境时却举步维艰，最终黯然下台。
很多人都想方设法提高自己的领导力，有时希望能找到一条“万用”的捷径，这一点并不奇怪。他们博览群书，在讲述仆人领导之道、战略领导之道、空想领导之道、为教练的领导之道和为将领的领导之道的书籍海洋中，寻找最适合自己的一种领导方法。
有人认为成功的领导者都有一种一成不变的领导方式，就像一副包治百病的药方，可以应对任何情况，这种观点不对。实际上，一成不变的领导方式很容易过时。
我们来看看这3位不同的领导者：鲁迪·朱利安尼，因为在那个人们心中无法抹去时刻的完美领导而一举成名；美国前总统吉米·卡特，僵硬的领导方法最终导致自己黯然离职；厄立斯特·沙克尔顿爵士，他灵活多变的领导风格挽救了他的整个团队。
明天，纽约仍将屹立于此！我们将重建纽约，我们将比以前更强大……我希望纽约市民为整个国家，整个世界做出榜样！恐怖主义吓不倒我们！
——鲁迪·朱利安尼2001年9月11日
2001年年度人物当选理由：他信任我们比我们信任自己还要多；需要勇气的时候他勇敢地站了出来；需要坚强的时候他坚强地挺立着；需要创新的时候他决不陈腐；他废寝忘食、迎难而上、决不退缩、顽强地战斗着——这就是鲁迪·朱利安尼，世界市长！
——南希·吉布斯《时代周刊》
《时代周刊》的封面用这么一句话总结鲁迪·朱利安尼的获奖理由：力量之塔！对这个赞誉，朱利安尼当之无愧。他在9·11悲剧发生时的快速反应及其在9·11之后的杰出领导广受好评，这种领导能力也正是当时的纽约市和整个美国必须的。那时，美国总统为国家安全问题操心，大多数时间都不能抛头露面，朱利安尼的身影和讲话不仅抚慰了纽约人的心灵，而且抚慰了所有美国人的心灵，给了他们信心与力量。他不懈的努力、表现出的信心和激情、激励和抚慰的话语在之后的很长时间里一直是我们前进的动力。
朱利安尼在9·11之后的有效领导，很容易使人们忘记在此之前他的名望和支持率正处于当选纽约市长以来的最低点。那时的他缺乏公众支持，与1997他获得57%的选票，夺下纽约5个选区中的4个，成功连任纽约市市长形成鲜明对比。是什么原因让他在1993年的初选和1997的连任竞选中获得成功？又是什么原因使他的支持率在9·11前跌至谷底？
朱利安尼过去的成功经历都具有用铁腕手段直面困难的特点。20世纪80年代，在纽约地区检察官任上，他铁腕办理过黑手党头目、毒品走私、上市公司内部高管犯罪及官员腐败的案件，并因此声名鹊起。当他1993年竞选纽约市长时，绝大多数纽约人正盼望一位强硬、敢作敢为、独裁式的领导人。那时的纽约，税收和失业率居高不下；刑事犯罪和毒品泛滥似乎已渗透到了每个角落；旅游业收入下滑；1/7的纽约人靠福利维生；不安感和悲观主义弥漫……整个城市好像失控了。
纽约的选民在寻找一位能够打击犯罪、维持社会秩序，给纽约的大街小巷重新带来平静和繁荣的强势领导人，朱利安尼没有让他们失望。《时代周刊》记录了朱利安尼在纽约市长就职仪式上的讲话：“大家不是选我来当一个和事佬……他们希望有人来改变这个城市。如果不和某些人对抗，我怎么能改变这个城市呢？没有对抗、动乱、愤怒，就不可能改变人性中根深蒂固的行为方式。”
在他的第一个任期里，犯罪率急剧下降、“从福利到工作计划”大幅推进、对税收政策大刀阔斧地改革，似乎实现了他的许诺。他就任纽约市长后的两年里，恶性犯罪案件下降了1/3；谋杀案件下降了将近一半；依靠福利生活的人减少了1/2；税收减少了25亿美元；城市改造稳步推进；经济恢复往日的繁荣；旅游业的收入也达到前所未有的高水平。
所以，当年朱利安尼轻而易举赢得连任也在意料之中。但朱利安尼的从政之路并非一帆风顺。到2001年9月，朱利安尼的支持率已降至40%以下。在犯罪浪潮已被击退的情况下，他对政治对手、自己任命的官员、媒体、闯红灯者、街头小贩仍保持高压态势，甚至还传出绯闻，民众对此逐渐厌烦。与强硬手段所取得的成功相伴随的是在某些领域的失败，或许这些领域采用抚慰、协调的软手段更有效（比如教育改革和处理与有色族裔群体的关系方面）。1999年3月，为了替警察辩解——也许是替他打击犯罪的政策做辩解——一时冲动，竟然公开未成年人帕笛克·多利斯蒙德的犯罪记录！赤手空拳的帕笛克·多利斯蒙德在与卧底警察搏斗时被开枪打死。朱利安尼想表明是帕笛克·多利斯蒙德的暴力倾向导致了惨案的发生。他宣称死去的人没有隐私权，称帕笛克·多利斯蒙德是不称职的保安。他谴责死者的言论让全纽约为之震惊！
朱利安尼不能（或不愿）改变领导方式，婚外恋丑闻又闹得满城风雨，这使得他第二任期即将届满时多数纽约民众对他的评价毁誉参半。假如他有资格参选第三任纽约市长并且选举在2001年9月10号那天举行的话，几乎可以肯定，朱利安尼第二天就会“下课”。
9·11改变了一切。那场大灾难再次成就了朱利安尼的领导神话。那是一个“朱利安尼时刻”！
朱利安尼对9·11恐怖袭击的快速反应确实值得称赞。他的高效、权威、快速决策、掷地有声的讲话以及对受害者及其家属的同情和慰问正是当时的纽约所亟需的。在9·11之后的几个星期里，他的行为也同样堪称表率。朱利安尼不知疲倦地参加死者葬礼，出席特别仪式和记者招待会，到世贸遗址看望和慰问工人、消防队员、警察、救援人员，陪同上级领导视察世贸遗址，整顿股票市场，恢复经济，打击恐怖主义，这些重要举措对于将纽约从9·11的重创中恢复过来功不可没。
面对9·11恐怖袭击，他钢铁般的领导并不能掩盖这样一个事实：在这场恐怖袭击之前，他的领导风格并不广受欢迎。这就是“朱利安尼时刻”：新的形势呼唤铁的手腕，而他正是这样一位铁腕领导者，尽管此前他饱受非议、步履维艰，但是时代成就了他的领导神话！
除非你具有超人的天赋，能够不断地找到要求单一领导方式的情况，或者命运之神对你格外眷顾，不断给你提供要求单一领导方式的情景，否则单一的领导方式往往导致失败。在新的环境下，僵守一成不变的领导方式可能会毁掉你的前途。吉米·卡特的总统之路就是一个深刻的教训。
几乎找不到比吉米·卡特更好的例子来阐释性格对领导力的巨大影响了。把他推上总统宝座的因素——坚忍不拔的精神、坚定的宗教信仰、对个人能力的绝对自信——也同样让他几乎被赶下台。
——瑞安娜·博西威斯康星公共电视台作家、导演
1975年1月，吉米·卡特角逐民主党总统候选人时，他的名字还不为美国民众所知。那时，他连获得自己所属政党的总统候选人提名都没有希望，更别说赢得总统选举了。然而，两年之后，卡特却就任美利坚合众国第39任总统。
3个因素的综合让卡特的从政之路似乎坐上了电梯，从一个无名之辈直达总统宝座：
●候选人条例的更改。
●卡特的竞选风格和政纲。
●公众对政客的厌恶。
第一个因素就是20世纪70年代初，美国政党和总统竞选规则的修改。卡特十分幸运，他有两大优势让这些规则的更改成为他的竞选资本。其一，他可以很早就全身心投入到竞选中去。他作为佐治亚州州长的任期于1974年12月12日结束，这样他在竞选的初期起就可以全身心投入（卡特于1974年12月12日正式宣布参选）；其二，卡特拥有一个由其助手汉密尔顿·乔丹设计的聪明的竞选策略。
卡特成功的第二个因素是他的竞选风格和政策重点。卡特明白，越南战争和水门事件后，许多美国人对政治领导人不再敬重和信任。因此他许诺，决不对民众撒谎。他在1976年总统竞选宣传册的开篇就强调自己的诺言：
“我们的整个政治体系建立在信任的基础上。我所知道的唯一一条取得信任的方法就是做一个值得信赖、公开、直接、诚实的总统。就这么简单。”
这种道德上的高标准很好地迎合了越南战争和水门事件后的政治气候。卡特的宗教信仰和道德观也是如此。他所竭力标榜的宗教观和道德观似乎让人们相信他将是一个体面、真诚、有道德的总统。卡特的宗教观并非伪装，而是他的核心本质，深刻影响了他的行为和决定。正如佛瑞德·格林斯坦所言：“卡特是当代总统中唯一一个将宗教准则置于其领导风格核心的人，这也正是他最为突出的特点。”
卡特竞选成功的第三个因素是他把自己塑造成一个白宫政治的门外汉形象。他的确是个门外汉。他的从政经验完全是在佐治亚州的水平上——两任州议员和一任州长。有人会想，选民会认为这个并不引人注意的南方人经验有限，但事实恰恰相反，很多选民希望这个门外汉给丢尽了脸面的华盛顿政治机器带来一股新风。
就这样，吉米·卡特当选美国总统。
卡特当选总统的前几个月，公众的支持率很高。他就任一个月后的民意测验显示他的支持率达66%，到3月中旬，支持率攀升到75%。然而，好景不常，卡特的支持率很快就开始下跌。一年后只有34%的美国民众对他的领导满意。在他任期的最后一年，支持率跌至21%的最低点（甚至低于声名狼藉的理查德·尼克松）。
这到底是为什么？答案很简单。总统卡特因袭了州长卡特的领导方式。卡特领导佐治亚州有5个鲜明的特点：
第一，他强调伦理道德的中心地位。这在他州长的就职演说中表现得尤为明显，他宣称：“种族歧视时代已经结束……穷人、农民、弱者、黑人将再也不会被剥夺受教育机会、工作机会和基本的公平正义待遇。”
第二，他具有斗牛犬般坚忍不拔的意志。这一点在他推动一项彻底的政府改组计划时得到了充分展现。这一改组计划是他立法规划的核心内容。
第三，他坚持依靠自己、相信自己。尽管他手下都很忠诚、尽职，他仍然个性鲜明，很不合群。他耗费大量时间查阅文件、掌握各种情报、比较各种选项细节上的微小差异，因为他相信很多问题只有他自己才能处理好。
第四，他偏好面对面地说服对方。卡特相信，只要面对面坐下来谈，凭借他的镇静、聪明、真诚一定能说服别人，达到他想要的结果。通常情况下，这种手段都会起效。
第五，他一贯采用平民主义的领导方式，直接呼吁民众支持他的提案。卡特轻视政府机器，经常回避达成共识应遵循的政治规范。他很少游说议员支持他的提案，而是利用民意来向佐治亚州议会拿不定主意的议员施压。
卡特顽固地坚持一成不变的领导方式，虽然在佐治亚州相对平静的环境中获得了成功，但最终导致了一个总统的毁灭。华盛顿的政治现实和新出现的国内外重大危机亟需一位新领导人，这个新领导人必须具有截然不同于卡特长期以来所坚持的、全新的领导理念。卡特总统固守单一的领导方式，导致其议案数次被拒，也让民众感觉到他的领导不力。
卡特特立独行的领导方式让他失去了自己团队和所属的民主党的支持。他事无巨细都亲自过问，而不让自己的手下来处理，既费力又费时，还让他的团队对他很不满。有时，他争取到了民主党对他提案的支持，却既不事先通知也不做任何解释就自作主张放弃该提案，由此，导致民主党的不满。
此外，华盛顿的政治要求妥协——卡特对此甚为厌恶。在他看来，这和要他背叛自己的伦理观一样不可接受。新奥尔良大学大都会学院艾森豪威尔美国研究中心主任道格拉斯·布卢克林认为，卡特的不愿妥协和他相对于华盛顿政治游戏的幼稚，导致了他受到民主党内自由派和相对保守派的双重孤立。因此，尽管民主党在参众两院都牢牢把持着多数席位，他的很多提案仍然不是被拒，就是虽然通过却大大缩水（特别是具有标志性意义的能源法案）。1979年民主党在提名总统候选人时，特德·肯尼迪对卡特的强大挑战即是卡特的领导风格在民主党内不受欢迎的明证。卡特绝不妥协的领导方式，治理一个州时效果不错，但治理一个国家时失效了。
这并不是说卡特总统的这种领导方式从来就没有取得过任何政治成就。他的坚忍不拔的风格在推动《巴拿马运河条约》和《戴维营和平协议》的过程中就收到了很好的效果，他善于面对面说服他人的能力，在他斡旋埃及总统萨达特与以色列总理贝京达成和平协议的过程中也完全彰显出来。但是总的来说，卡特的领导方式没能适应处理一个国家政治问题的新需要，华盛顿政治的运作方式将他的支持率逐渐消耗殆尽。由于几个重要的议案没有获得国会通过（比如：全国健康保险议案，福利改革议案，医院成本控制议案），他开始失去公众支持，获得“失权总统”的绰号。
卡特对在任时发生的3个主要危机处理不当，更使其民众支持率一路下跌。在卡特担任总统的几年里，美国经济出现“滞胀”。通货膨胀率、利率、失业率都一路攀升。政府赤字持续扩大，美元大幅贬值。然后，能源危机爆发。1979年6月，石油和天然气的短缺导致卡车司机封锁了高速公路。7月15日，卡特发表电视讲话，把焦点放在他所谓的对国家普遍的“信任危机”上，而不是采取具体措施来应对经济和能源危机。
很快，卡特的电视讲话被称为“令人不舒服的讲话”，评论员和公众都觉得卡特是在责备美国民众，而不是在进行有效的领导。正如历史学家罗杰·维尔金斯所说：“在你确实领导不力时，不要指着公众说‘这是你们的问题’。如果你想鼓动民众，你就该像罗斯福那样来感动他们，或者像肯尼迪或约翰逊那样劝告他们，而不能说‘这是你们的错。’”卡特的讲话既缺乏远见，又不能鼓舞人心——缺乏危机领导艺术的关键因素。
另一场危机也许是对卡特的支持率重创最大的，即1979年11月4日60名美国驻德黑兰大使馆工作人员被掳为人质事件。卡特不顾可能会招致伊朗方面的报复，基于人道主义原则允许被罢黜的伊朗国王到美国治疗癌症。此举使本来就持续恶化的美伊关系雪上加霜。一群伊朗大学生为报复美国，占领了美国大使馆，扣留了使馆工作人员。
卡特认为，所有人质的安全回归是他的首要责任；并明确表示，让他们重获自由是他最关心的问题。他的宗教信仰（其中包括了对生命的极度珍惜）对他处理那次危机影响很大。信仰对他的影响之深，在他有一次出席国家安全委员会和五角大楼首脑联席会议讨论营救计划时表现得相当明显。卡特询问属下：美国士兵能不能使用橡皮子弹，以免射杀伊朗警卫。这种对人的生命极度珍惜的态度的确值得赞扬，但并不是面对人质危机的总统在政治或军事上所应采取的最恰当的方式。
一般来说，危机会凝聚民心。人质危机发生后的最初几个月，民众对卡特的支持率出现反弹，从11月份时的32%大幅攀升到1月份的56%。但是，冬去春来，反复的磋商、谈判并没有让人质获释，民众开始要求政府采取强硬行动。到4月份，民众支持率再次下跌到39%。
1979年4月11日，卡特批准了一个高冒险性的营救计划，代号“沙漠一号”。然而，一系列出乎意料的机械故障和恶劣天气让他不得不中途放弃该计划，但是已经有8名士兵在营救期间的一次事故中丧生。伊朗电视台播放了这8名营救人员被烧焦的尸体画面。美国人看到这个画面，十分沮丧，很多人批评卡特应该为营救计划的失误、营救队员的牺牲及美国的懦弱负责。
这场人质危机共持续了444天，一直到卡特将总统职权移交给他的继任者罗纳德·里根的那天才结束。卡特营救人质失败成为他选举失利的一个关键因素——特别是与里根形成鲜明对比。竞选中，里根步步紧逼，指责卡特让伊朗人的阴谋得逞，声称自己绝不会与恐怖分子谈判。
吉米·卡特寻求总统连任遭遇失败的例子现在常被商界复制，只是规模相对较小而不那么引人注目。固守一成不变的领导方式，导致了“卡特黯然离去”。墨守成规必然导致领导失效。商界里的被炒鱿鱼、员工跳槽和利润下滑与竞选总统遭遇失败别无二致。
迄今为止，我们对领导有效性所做的调查显示出两种普遍的现象。朱里安尼是幸运的，新情况需要他所偏好的领导方式，所以他挽回了名誉。卡特是不幸的，他不能根据新的、不同的情况调整领导方式，一成不变的领导方式给他带来的是苦果——黯然下台。下面还有一个故事，它揭示了保持领导有效性的秘密。
在阿蒙森征服南极之后……南极洲探险就只剩下最后一个主要目标了——穿越南极大陆。
几个月里，我们无时无刻不感到焦虑和紧张，时而希望满怀，时而前景黯淡，这期间我们被迫放弃了那条已经破损得无法修复的船。最后，我们终于活了下来，而且还保存着完成任务所需要的储备和装备。这项任务就是——全体远征队员都要活着上岸。真的很难用文字来描述我的感受。
——欧内斯特·沙克尔顿爵士
近10年来，欧内斯特·沙克尔顿爵士克服重重困难远征南极（1914～1916年）的精彩故事重新受到欢迎。这个引人入胜的故事讲述了人类如何英勇地克服重重困难，与大自然斗智斗勇，最终取得胜利的过程。虽然沙克尔顿并没有实现他最初的目标——徒步穿越南极大陆，但这次远征向世人充分地展示了他出色的领导能力。
沙克尔顿超凡的人格魅力、乐观的天性以及前人极地探险的经验对他的成功领导起了重要作用。但是，沙克尔顿真正的可贵之处在于面对不同的情况他能够灵活选用不同的领导方式。与朱里安尼及卡特不同，沙克尔顿能够综合运用多种领导模式应对某一情景。这就是沙克尔顿的领导秘密。
沙克尔顿的领导智慧在探险旅行的一开始就展现出来了。面试候选队员时（5000多人报名参加这次探险旅行），他利用非常规的问题尽可能从细微处辨别他们的适应能力。瑞吉纳德·詹姆斯（一个曾搭乘过“坚韧号”的物理学家）这样回忆他的面试经历：“沙克尔顿问我牙齿好不好，我是否能够忍受血管肿胀，我的新陈代谢是否顺畅，我脾气好不好，以及我会不会唱歌。突然被问到这种问题，我当时很可能看上去有点措手不及，因为我记得他说：‘哦，我不是问你能否像卡罗索唱得那么好，但我觉得你应该可以和那帮小伙子一起吼上几嗓子。’”
沙克尔顿面试时常常会问到会不会唱歌的问题。在他看来，唱歌是判断一个人对待团队协作态度的试金石。
基于他以前极地探险的经验，沙克尔顿深信一种积极的团队氛围是成功的必要因素。他坚信某些个人品质比专业技能更重要，并且尽最大努力确保选中的每一个队员都适合探险。正如他所说：“选中的队员必须适合这项工作，他们必须具有极地环境所要求的特殊素质。他们必须能够在与外界隔绝的条件下长久地和睦相处。必须牢记一点，怀有到杳无人迹的极地探险这种愿望的人一般来说都有鲜明的个人主义色彩。所以对我来说，挑选队员并不是件简单的事。”极地探险取得成功很大程度上要归功于精心挑选具有团队协作精神的队员，正是团队精神保证了探险途中的和睦友爱，而这种和睦友爱的精神对于长期的极其危险的极地探险是至关重要的。
沙克尔顿挑选好26个队员后，于1914年8月1日从伦敦出发向南航行。“坚韧号”经过布宜诺斯艾利斯，于11月抵达南佐治亚岛上的一个捕鲸站。南佐治亚岛是位于南大西洋的亚南极群岛。
1914年12月5日，沙克尔顿和他的团队启程前往约1600千米外的瓦塞尔湾。他们的计划是赶在冬季来临前抵达瓦塞尔湾，这样探险队员就能够在那里登陆，而且“坚韧号”及其船员可以在冬天及时赶回南佐治亚岛。沙克尔顿已提前安排好另一艘名为“极光号”的船在南极洲西面的比尔德莫尔冰川接应探险队员。
很不幸，大自然没有与沙克尔顿合作。1915年1月18日，在浮冰块中穿行了几个星期后，“坚韧号”被冻僵在距离登陆目的地仅一天航程的一大块浮冰中。接下来的几天，沙克尔顿和队员只能眼睁睁地看着威德尔海中的洋流挟持着那个大冰块和“被俘”的船慢慢地向西南方向流去——离他们的目的地越来越远。
短期目标是安全渡过“被俘”的日子，直到“坚韧号”被浮冰“释放”，继续航行。因为极地情况复杂，变幻莫测，沙克尔顿事先储存了大量的食物、煤和御寒衣物。捕来的海豹给他们提供稳定的鲜肉。所以，尽管圆满完成远征任务的可能性很渺茫，情况也还不至于使人绝望。
其实，人们在讲述“坚韧号”远征的故事时，常常忽略这一点：与其说这次远征是一次险象环生的、航程最远的远洋航行，还不如说这是一次长时间与死寂和单调做斗争，从和睦相处获得乐趣的经历。相对单调乏味的航程需要一种与危机处理完全不同的领导艺术。
沙克尔顿采取了一系列手段防止长期与世隔绝状态下可能会导致的厌倦情绪、冲突和士气低落。他定下了制度，给每个人都分配了合适的工作，明确每天的工作计划和具体任务，让每个人都有事可做，建设性地发挥每个人的专长，并且定期举行娱乐和消遣活动进行调剂——从在浮冰上踢足球、唱歌，到讲一夜的幽默故事。他偶尔做出一些滑稽的动作（比如和船长跳跳华尔兹），精心计划生日派对和节日聚餐。沙克尔顿通过种种方式，努力树立队员的团结意识。
远航一开始，沙克尔顿就很重视在船上营造一种团结的氛围。通常，参加这种远征的军官、水手、科学家都会组成各自的小圈子，这种小圈子反映出当时教育、职业、阶级的界线。但是，沙克尔顿想办法在整个团队中实行民主，创造团结氛围。科学家也要分担船上的杂活，而船员则帮忙进行科学测量和样品采集，每个人都轮流操舵和夜间值勤。结果证明，这种友情对于度过被浮冰“劫持”的日子相当重要。不仅如此，在即将到来的比预想时间要长的紧张时期，这种友情也同样被证明是十分重要的。
沙克尔顿也设法和每个队员发展并保持良好的个人关系。他抽出时间定期和每个队员交谈，即使那些“不招人喜欢的人”也受到他的关注。有一个最不受同伴欢迎的船员病了，沙克尔顿让他和自己同住一个船舱，并亲自照顾直到他康复。即使在最黯淡、最危险的日子里，全体队员也仍然对他忠心耿耿，其中，这种“亲人般关怀”的领导方式功不可没。
同时，在必要的时候，沙克尔顿也会很严厉，甚至寸步不让。比如，在处理其中一个队员分裂性的行为时，沙克尔顿就采取了果断措施：一个队员向他投诉自己受到水手长约翰·文森特的欺负，他立刻把约翰·文森特叫到船舱。这个人高马大、狂妄自傲的水手长最终被他说服，先被降职，后来又官复原职，此后再也没有惹过什么麻烦。“坚韧号”大副这样评价沙克尔顿：“他只需一个眼神，一个蔑视的眼神，就会让你不寒而栗。只要他愿意，他可以说话很尖刻，但我想主要是他的眼光不怒自威。”事实证明，在其他一些重要场合，沙克尔顿也能够迅速、干脆、果断地与各种人打交道。
根据队员的需要和情况的变化而改变，展示了沙克尔顿的领导秘密：根据情况采取不同的领导方式。
沙克尔顿也是一个杰出的危机处理能手，能够对令人难以想象的困局做出巧妙的反应。他的这一优点给人们留下的印象最为深刻。
1915年秋，被裹挟在浮冰块里向西北方向漂流了750多英里（1英里=1.609千米）后，由于浮冰块巨大的压力，“坚韧号”受损严重。10月27日，沙克尔顿不得不下令放弃这条船，因为船体受损严重，已无法修复，随时有沉没的危险。队员们从船上抢救出三只救生艇、雪橇、狗和一些物资，在浮冰上搭起帐篷。远征队现在距离最近的陆地350英里，气温低达-15F（-26℃左右）。
沙克尔顿高超的危机处理能力立刻显现出来。他把所有的人召集到一起，向他们解释了目前的困境，列出所有可能的选择，然后提出了一个具体的行动计划。沙克尔顿感谢他们一直以来所做的努力，希望他们支持他的计划。自始至终，沙克尔顿都保持镇静、自信、乐观。其中两个队员的日记显示了沙克尔顿的讲话所产生的立竿见影的效果。R.W.詹姆斯这样写道：
他把我们召集起来讲话，告诉我们他打算让全体队员踏着冰块向西前进……他认为我们一天可以设法行进5英里，只要我们齐心协力，就可以做到。……我记不清当时怎么讨论的这件事。我们大家六神无主，谁能带领我们走出困境，谁就是领袖。是他的领导方式让这个道理不言自明。
气象学家里纳德·胡赛这样评论沙克尔顿的演讲：“这是一篇个性鲜明的演讲——简洁、感人、乐观而又极其有效；把我们的忧郁一扫而光，让我们士气高涨，做好了誓死一搏的准备。”
接下来，沙克尔顿以实际行动表示自己对队员的关心。探险队只有8个睡袋是驯鹿皮制作的，其余的都是保暖性较差的羊毛制作的，他安排抽签，这样表面上看来睡袋的分配就很公正。通过做手脚，所有的军官抽到的都是羊毛睡袋，而其他队员却抽到了驯鹿皮睡袋。艾勃·贝克威尔在日记中写道：“抽签是做了手脚的，因为欧内斯特爵士、维尔德先生……威斯莱船长和一些其他的军官都抽到的是羊毛睡袋。保暖性好的皮睡袋都被普通的队员抽去了。”
走出浮冰块寻找未结冰水域的尝试失败后，全体队员只好先住下来，等待温暖的天气将浮冰块融化。沙克尔顿一如既往地保证每天供应健康的膳食，给每个人分配具体的任务，安排娱乐消遣活动，同时认真确定食物定额，保证分配到位。他还举行紧急情况演习，以保证遇险时快速撤离。沙克尔顿一切都准备得滴水不漏，自始至终他和队员都对前景保持着乐观的心态。沙克尔顿恪守了自己的座右铭：乐观才是真正的勇气。船员们都注意到了这一点，并且很欣赏他的乐观精神。住在冰块上的帐篷里的那几个月里，队员们都从他坚定的自信中汲取了力量、慰藉和希望。
时间一天天过去，情况一步步恶化。供应新鲜肉食的企鹅和海豹的数量不断减少。浮冰块继续北漂，温度越来越高，冰块开始融化，危险的裂缝突然出现。
但是，浮冰块不断北漂也带来了靠近附近岛屿的机会。1916年4月9日，融冰出现一条水道，沙克尔顿派出那3条救生艇，在巨浪、狂风、浮冰和冰山中寻找海岛。卡罗琳·亚历山大这样写道：“大家已经在冰里困了15个月了。不过，真正的考验才刚刚开始。”
接下来的7天里，沙克尔顿日夜不合眼，挺立在船尾，像一盏灯塔指引着大家。由于天气、风向和冰情的变化，他不得不几次改变航向和目的地。虽然由于条件恶劣，有时无法睡觉，他还是设法让队员们都得到适当的休整。终于，穿越重重险恶后，救生艇船队抵达一个荒凉的多山岛屿——象岛。在大洋里航行了16个多月之后，他们终于再次登上了陆地！很多队员激动得“抓起石子往口袋里装，或者在海滩上打滚，把头深埋进石子里”。
沙克尔顿很快意识到，险恶的返程中下一步就是跨越世界上最危险的水域——南大西洋，然后抵达南佐治亚岛。因为很多队员身体太虚弱，不能再冒险了，他就挑了5个队员跟他一起乘那只最大的救生艇“詹姆斯·凯德”号先行探路。其余的队员先留在象岛上，如果“詹姆斯·凯德”号探路成功，他们就可获救。4月24日，沙克尔顿和5个队员出发了，去完成一项所有人都认为是几乎不可能完成的任务——在一个六分仪导航下，乘着这条救生艇穿越800英里的暴风雪、浮冰块和惊涛骇浪！这是一次勇气、技能和运气与自然的较量！
值得庆幸的是，在海上航行17天后，他们找到了陆地！
5月10日，沙克尔顿和手下5个衣衫不整的队员在捕鲸站的对面——南佐治亚岛的西岸登陆。受天气和大洋状况的阻隔，加之其中的3个队员已经快奄奄一息了，救生艇不能再绕行南佐治亚岛南端了。沙克尔顿挑了两个状况稍好一点的队员和他一起跋涉30英里山路去求救，其余3人留在原地等待救援。一路披荆斩棘，经受疲劳以及恶劣天气的折磨达36小时之后，他们3人终于到达位于哈斯维克的捕鲸站。据说，当时沙克尔顿3人蓬头垢面，衣衫不整，把捕鲸站的两个孩子和一个老人吓了一跳。
沙克尔顿立即安排人员营救留在岛的另一面的那3个队员。仅仅3天之后，他顾不上休息，就又登上一条捕鲸船去营救留在象岛的队员，而且他前后共去了3次。尽管救援船在4个月后才到达，但沙克尔顿发现象岛上所有的队员都还活着，非常高兴。至此，人类历史上最不可思议的绝地求存、杰出领导的故事圆满结束。
在这次远航中，沙克尔顿遇到了一系列困难：单调的轮船生活、长达数月的“囚徒”处境、连续几周前途未卜、长期危机重重。面临千变万化的环境，他始终保持有效的领导。这其中的奥妙只有一条：沙克尔顿善于根据具体环境的需要不断调整领导方式和领导重点。这就是沙克尔顿的有效领导之谜。
领导力并非某些人与生俱来的专利，而是普通人也能拥有的、让自己同时也让他人发挥出最大潜能的一种手段。只要挖掘潜能，每个人都能成为一个成功的领导者。
——詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳
如果沙克尔顿还活着，他一定会十分赞成詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳的观点。这其实也是对沙克尔顿领导力之谜的另外一种阐释。领导的有效性必须建立在对情况的正确认识并做出正确反应的基础上。可惜的是，现实中人们却更多地习惯于墨守成规（如朱利安尼和卡特那样）。
现在的问题是：难道只有像沙克尔顿这样的少数天才才能做到随机应变吗？
绝非如此！
本书将教给你一条捷径，让你也能随机应变，获得最佳的领导效果。你所要做的，只是挖掘出你已有的潜力，所得到的，将是领导力的质的飞跃。
通过本书，你将明白要在纷繁复杂的商业环境中立足，需要什么样的领导方式；并将很快学会如何利用自身现有的力量实施行之有效的领导。
其他一些培养领导力的方法，对读者正确认识自身条件确有帮助，但其最根本的一点在于认识并克服领导者本身的弱点。这些传统的培养方法浪费了宝贵的时间和精力，最终却弄巧成拙、事与愿违。它们把重点放在你的弱点，而非你已经拥有的优势上——弥补弱点所收到的效果往往微乎其微，不可能有重大飞跃。
现在，你准备好探索领导艺术之谜了吗？可能你不会像沙克尔顿爵士那样带领队员进行极地探险，但是，你可以在自己的领域让你的影响力得到最充分的发挥。
在接下来的内容中，我们将探索立足于当今商界所必须掌握的五种领导艺术。
在竞争的压力下，很多公司都倾向于保守——依赖已知的知识。所以它们用一成不变的方法来解决不同的问题，而这种方法首次使用时就遭遇了挫折。
——艾伦·库珀
刚结婚时，斯格特想给新婚的妻子展示一下自己的家庭维修绝活。可惜，他当时只有一样工具——一把锤子。因为当时手头有点紧，而且他相信自己可以用家里别的材料来替代，于是就没买其他工具。
有一天，他要更换一个电灯开关面板，需要一些标准的狭槽螺丝，考虑了一会儿，他很有把握地发现：螺丝刀能够做到的，一把普普通通的就餐刀也能做到。
然而，那天晚些时候，我左手缠着绷带，来到附近的五金店，买了有史以来第一把六合一的螺丝刀。
当你只有一把锤子时，处处都会碰到钉子。
——匿名
这次大拇指受伤不仅仅是一次严重的机械事故，还揭示了一个真理：工具不合适不仅会使结果无效，而且还很危险——不合适的工具可能带来危害。
这个例子不仅揭示了家庭维修中的一条真理，还揭示了一条领导真理。公司高管常常对自己的员工感到很失望，抱怨他们没有工作激情，缺乏主动性和创新精神，换手率过高，对公司不忠诚，对顾客不用心。但这些高管却忽略了员工的工作动力与公司领导层的领导方式之间的关系。实际上，员工缺乏工作动力往往是不恰当的领导方式所带来的恶果。有效的领导必须要采用与实际情况相适应的正确“工具”或手段。
有效领导就是通过人们的自愿参与达到理想目标的过程。
——斯格特·坎贝尔、艾伦·赛密尔克
这个定义的核心在于“通过人们的自愿参与”。的确，领导就是要达到目标，而不是仅仅创造出一种温馨、和睦的工作环境，却让公司最后走向倒闭。好的领导者时时刻刻都以目标为中心，但只有优秀的领导者明白，只有通过员工的积极参与，才能达到最理想，最能够持续的目标。
真正的有效领导者会激励员工，让他们全身心地投入到工作中，追求最理想的结果。激发员工的奉献精神可以有很多手段。比如，在危机来临时，员工会紧张、害怕、不知所措，这时命令式的领导方式就会增加员工对领导者的信心，他们也就愿意承担更多的义务。这种情况下，人们乐于服从强势的、当机立断的领导者。而在平和时期，员工最关心的并不是生计，而是如何在工作中体现自己的价值。这就是有远见的领导艺术的奥妙所在。想一想你手下最出色的员工：他们希望步步高升，以便获得更多的发展机会，而不愿意原地踏步直至厌倦自己目前的角色。此时，对他们进行培训就是最好的领导方法。
需要采用综合的领导方式激起你手下员工的自愿参与热情，没有哪一种方法可以单独奏效。业绩平平与贡献突出相比、一般企业与企业巨头相比，差距就在于员工的这种自愿参与和奉献精神。
实践证明，并不存在“最优”的领导风格；只存在成功的领导风格——与当前实际情况相适应，带来产出最大化和员工满意度最大化的领导风格。可以说，适应能力是一个领导者最大的财富。
——安妮·布林
一个完整的领导力“工具箱”包含5种“工具”，或称5种领导方法。这5种“工具”结合起来可以让领导者对不断变化的情况做出有效的反应。
我们把这5种领导方法称为五维领导模式。要完整的描述一个物体，就必须用三维空间参数（长、宽、高），同样，要完整地描述一个优秀的领导者，就必须用五维领导模式。这五维领导模式共同组成了当今商界领导者的一个完整的领导力“工具箱”。
五维领导模式中的每一维都有明确的目标和战术。只有掌握了每一维所要达到的目标，才会知道具体情况下该选择哪一维领导模式。而战术则教给你为了达到各维的目标你所必须采取的具体行动。
下面的篇章将概述五维领导模式各维所要达到的目标。
暴风雨中唯一的诺亚方舟就是领导力。
——费伊·瓦托顿性别平等研究中心
命令就是掌管，要求被掌管的人立刻服从管理以达到预期效果。在具体应用中，“命令”是“工具箱”里的无价之宝。
哈雷戴维森扭亏为盈的命令之术
2003年，哈雷戴维森公司建厂100周年。“哈雷”这两个字承载着巨大的品牌认可度。提起这两个字，人们马上联想到逍遥、自由和独立。哈雷戴维森是目前北美重型摩托车市场的领头羊，同时在总的市场份额上也紧逼排名第一的本田。该公司被公认为是美国管理水平最高、最赚钱的公司之一。实际上，哈雷戴维森现在的成功掩盖了其20世纪80年代早期的经营危机。哈雷曾于1969年被美国机械与铸造公司（AMF）并购。由于日本公司的强大竞争力，哈雷的市场份额在整个20世纪70年代持续下滑，并且在20世纪80年出现50年来首次亏损，濒临破产。尽管哈雷是一个百年老牌，并且公司也发起了规模巨大的市场推广运动，但由于当时的哈雷在公众中口碑太差，AMF打算出售哈雷时居然找不到买家。
传统的“命令-控制”领导模式在20世纪80年代早期挽救了哈雷的命运，使它重振雄风，扭亏为盈，并且再次坐上市场头把交椅。1981年，该公司13位高级经理人把哈雷戴维森从AMF公司赎回。1981年哈雷任命理查德·提尔林克为公司CFO，6年后升其为董事长兼CEO。在回忆起当年如何带领公司扭亏为盈时，提尔林克说：
我们觉得，虽然从长期来看，传统的“命令-控制”领导模式有不少致命的缺点，效果有限，但是在某些特殊情况下效果很好——在极端情况下，还可能是唯一有效的领导模式。假如一个组织处于生死攸关的十字路口——一步走错，可能这个组织就会垮台的情况下——那么一个以“命令-控制”为主的专制领导体系就是非常必要的。
沃恩·比尔斯1981～1987年就任哈雷公司CEO期间使哈雷起死回生。在此过程中，比尔斯将“命令-控制”领导模式发挥到了极致。当然，他也遇到了很大的阻力，需要做出很多痛苦的决定。为了降低成本，他需要裁员40%，公司的高级管理层将公司的财务现状摆到工会领导面前，后者才极不情愿地松口答应。留任员工的工资削减9%，并且要将至少2年的工资冻结在公司。
在比尔斯领导哈雷的6年间，公司的重大决策都遵照自上而下的“命令-控制”模式做出，强调迅速落实，着眼于短期的经济效益。虽然有的决策并不受欢迎，但绝大多数的员工都认同快速反应和强权领导的必要性。当然，对哈雷进行整顿的过程中还是有不少积极的改革措施的。1983年，公司建立了哈雷车主会（HOG），加强与客户的沟通，很快该协会便成为世界上最大的摩托车俱乐部。1984年，哈雷引进Evolution引擎和Softail生产线，这两个项目很快就给哈雷带来滚滚财源。哈雷于20世纪80年代中期又引进了日本的管理经验——雇员参与、即时原料供应和统计过程控制，使产量大幅度提高，成本明显下降。到1986年，哈雷已扭亏为盈，市场份额持续上升，重建了代理网络，并且代理商数目不断增加。同时由于质量的不断提高，保修索赔数也持续下降。公司管理层决定将公司上市。1986年7月，哈雷成功上市并且首次募股额比承销商的预期超出了2500万美元。至此，哈雷终于挺过了危机。在铁腕决策的同时，比尔斯没有忘记向员工们解释其决策原因，以征得员工的配合，由此，比尔斯领导下的哈雷管理层最大程度地消除了员工的抵触情绪，取得了最大的经济效益。就这样，“命令-控制”领导模式挽救了哈雷戴维森。
由此可见，“命令”领导不失为一种非常有效的领导方式。
“命令”领导的滥用
介绍“命令”领导巨大作用的同时，我们需要提醒读者在应用该方法时需要注意的几个问题。对于很多高管来说，命令是他们的主要领导方式，甚至是唯一的领导方式。本书的附录一解释了命令领导模式流行的两大原因。这里我们要特别提醒的是防止过度依赖“命令”领导模式。
过去，“命令”领导模式很有效，但是在今天的商业环境下，它具有明显的局限性，命令领导法发挥作用的前提已不存在了。今天，信息取代了标准流程，成了企业的命脉；工人的受教育程度普遍提高了，他们希望自己参与到工作中的同时能够从工作中获得满足感；全球化的竞争要求不断创新；顾客对供货速度及产品质量的要求使公司必须把决策权下放到与顾客打交道的第一线；处于文化转型中的员工对“下属”一词格外反感等等。
如果一个领导者忽视了这些新变化，继续采用“命令”的方式指挥员工，我们可以预料到，他将碰一鼻子灰。彼得·圣吉就遇到了很多这种案例，他说：“自上而下的领导体制，即使得到贯彻执行，也会加剧组织内的恐惧感和不信任感，并会增加内耗，从而损害了组织内部的合作。”
“命令”领导模式的滥用还会使员工产生一系列其他问题：与顾客关系疏远、对工作标准缺乏容忍度、旷工率上升、返工率上升。简而言之，依赖单一的“命令”领导模式带来的问题是：你可以命令员工服从，但你不可能命令员工自愿奉献。
哈雷戴维斯的案例说明，如果运用得当并切合实际，“命令领导”不失为一种重要的领导方法。但同样值得我们注意的是，哈雷戴维斯领导层认识到了“命令领导”的缺陷，在财务状况好转后就有意识地转向其他领导模式。
高管对“命令”领导模式的过分重视和滥用会带来很多问题，但这绝不是说我们就应该抛弃这种领导方式。我们需要掌握“命令领导”所需要的环境以及它所要达到的目标，这样我们就可以在条件成熟时采用它，而在条件不合适时放弃它。我们应当记住理查德·提尔林克的话：“金字塔顶端个别人单边决策，命令层层下达，直至金字塔底部的员工，他们接收命令，小心翼翼地执行——这种模式在紧急情况下十分有效，但危机过后几个月或几年就会失效。”
“命令”领导模式应在什么时候用？
表一列举了适用“命令”领导模式的情景和目标。
定义：全面主持公司工作，要求员工立即服从指挥，以迅速产生效果。
战略目标
●立刻见效。
●紧急情况下或危机环境中给予明确指示。
●要求立即服从。
●减轻民众恐慌，增加民众安全感。
适用情景
●真正陷入危机或进入紧急状态时。
●要开启转折之阀门，决心扭转局面时。
●在对付一个“钉子”雇员，其他措施都无效时。
真正的领导者管理梦想。
——沃伦·贝尼斯、约翰·戈德史密斯：《学会领导》
我们给愿景下的定义是：为团队描绘出一幅清晰、令人信服的、值得大家为之奋斗的蓝图，并把这个蓝图清楚地印在每一个成员的心里。“愿景”是最强有力、最常用的领导方式之一。
“愿景”挽救了SAS
简·卡尔松20世纪80年代执掌斯堪的纳维亚航空公司（SAS）期间，提高员工士气的同时增加产出和利润的经历，是讲解“愿景”领导模式时不得不提的一个经典案例。这个案例也同时说明了“命令”领导并非实现转折的唯一途径。
1980年，SAS亏损达2000万美元。此前几年SAS一直在走下坡路。高度集中的官僚体制把领导重心放在琐碎的操作章程、合理化以及生产操作上，这种领导体制已经不能适应当时民航业所发生的巨大变化。民航业解除管制的范围逐渐扩大，SAS在许多航线上的垄断地位不断遭到其他航空公司的侵蚀，利润率不断下滑。20世纪70年代后期，为了遏制财务状况不断恶化的趋势，SAS高管层引进了成本控制措施，结果却使乘客的满意度下降（比如SAS不再供应免费午餐，取消了飞机上播放的电影、音乐、免费报纸、廉价饮料等，而这些在当时都是其他民航公司客机上普遍配置的）。到了20世纪70年代末，乘客抱怨如潮，SAS的公众形象一落千丈，员工的工作积极性也直线下降。
这就是简·卡尔松走马上任SAS的CEO时的情景。挑战的严峻性自然不言而喻，但是，在他到任的第一年年底，SAS就盈利5400万美元。1983年、1984年SAS分别被《财富》和《航空运输世界》评为“年度最佳航空公司”，员工的工作积极性空前高涨，顾客大批回流，公司利润一路攀升。
卡尔松的“愿景”领导模式是SAS扭亏为盈的关键因素。用他自己的话说就是：SAS能够返老还童是全公司2万名员工为同一个目标持之以恒、艰苦奋斗的结果。这个目标是什么？卡尔松把以乘客为中心作为公司盈利的钥匙，并且给全体员工设定了新的目标——全球最好的商务航空公司。
此前，卡尔松就任瑞典国内一家航空公司的CEO时就已经看到了让员工共同为一个愿景奋斗的强大动力。在公司上下同心同德的鼎力支持下，卡尔松也成功地让瑞典的那家航空公司扭亏为盈。那么，卡尔松是如何获得大家的支持的呢？用他自己的话说：“员工那么全身心地投入工作，动力是什么呢？我想，那是因为他们都理解我们的目标和战略。我们跟员工沟通交流，向他们描绘公司的愿景，他们都很愿意承担责任，来实现这个愿景。”
出任SAS公司CEO期间，卡尔松通过各种渠道宣传自己为公司设计的“愿景”：
●把每一次乘客与公司的接触定为“关键时刻”，以此提醒员工要尽力让乘客满意。
●要求员工不断优化服务质量，提高服务效率（卡尔松给SAS定下的目标是每年约5000万个“关键时刻”）。
●通过举办全公司员工广泛参与的大型活动来宣传新愿景。
●公司2万员工人手一本宣传册《让我们共同奋斗！》，宣传册详细介绍了公司的愿景。
●运用象征性符号把公司的愿景和员工的个人情感联系在一起。
●多找员工谈话，向他们解释公司的愿景（卡尔松估计，在上任的第一年，他花了一半的时间来跟员工谈话。他说，当时公司流传这么一句话：不管什么时候，只要有3个员工聚在一起，卡尔松就会出现跟他们谈话）。
卡尔松的成功源于他对五维领导模式几条基本原则的熟练运用。这其中，他对“愿景”领导模式的娴熟运用显得尤为突出。卡尔松运用“愿景”领导模式让SAS起死回生，显示了这种领导模式在危机情况下的巨大作用。但是，如下页表二所示，“愿景”领导模式并不限于危机情况下。事实上，它备受杰出领导者的青睐。按部就班的日常工作、大部分员工面临超负荷信息（部分是相关信息，部分是无关信息）、抓不住重点、时刻调整自己以适应不断变化的情况……这一切都要求领导者描绘一幅生动、诱人的愿景，并通过员工兢兢业业地工作来实现这个愿景。“愿景”领导模式是五维领导模式的重要一维。
“愿景”领导模式应在什么时候用？
表二简要介绍了“愿景”领导模式所要达到的目标和适用情景。
定义：描绘一幅清晰、诱人，又值得为之奋斗的蓝图，并把它印在员工心里。
战略目标
●激励员工为共同目标奋斗。
●把握机遇。
●团结一致迎接挑战。
●激励并保持员工的动力和热情。
适用情景
●情况变化，需要新的愿景时。
●当员工正在或者已经对工作的意义和价值感到迷茫时。
●企业失去了目标和方向时。
●面对灾难或危机时。
人们只支持自己创造的事物。
——玛格丽特·惠特利：《领导力与新科学》
参与就是通过真诚地集思广益或者民主决策，或两者并用的方式，创造一种海纳百川和乐于奉献的氛围。
哈雷戴维森扭亏为盈后的“参与”领导模式
在本章前面的内容里，我们分析了哈雷戴维森在20世纪80年代经历的那场至关重要的转折。这个故事提供了一个巧妙运用“命令”领导模式的绝佳案例。而哈雷戴维森经历那场转折之后，整个90年代直至本世纪初的持续发展又同样给我们提供了一个“参与”领导模式的绝佳教案。
哈雷传奇中值得一提的是其领导层的前瞻性眼光，他们意识到了1981～1986年为扭转危机而采用的命令模式所具有的局限性。亲身经历过这场危机，并在1987年升任公司CEO的理查德·提尔林克对这些局限性尤为敏感。他提出，哈雷若要继续保持盈利能力，并创造新纪录，就必须废除“命令”领导模式。他于2002年发表在《哈佛商业评论》的一篇文章回忆了危机过后初期的思考：“当时我并没有现成的计划。我只知道向员工——哈雷所有的员工——征集公司的发展大计，这一点对公司将来的成功至关重要。”
提尔林克深知，要想让哈雷的全体职工积极献计献策，公司的管理层就必须转变领导方式，不能再用危机时期那样的方式对待员工了。“他们不再是只会严格执行命令的士兵。我们需要转变作风，大力转变作风，在公司营造一种包容、分权的氛围。”
接下来的几个月里，公司的高管们花大量时间讨论怎样才能达到这个目标。提尔林克相信顾问李·欧莱的眼光。当时，李·欧莱刚加入哈雷不久，担任提尔林克的顾问，专门负责在公司里营造一种全员参与决策的氛围。欧莱运用亚伯拉罕·马斯洛的动机理论说服了提尔林克和他的管理团队：危机过后，员工对命令式指派给自己的工作会产生抵触情绪，只有让他们自己给自己安排任务，他们才乐意完成。
所以从1988年下半年开始，哈雷的管理高层就开始了一系列改革，比如向全体员工征集建议，倾听他们的关切和抱怨，向他们征询公司未来的发展大计。这些做法都是对“参与”领导模式具体而有效的应用，创造出了一种海纳百川的企业文化氛围。
行动的第一步就是在哈雷的威斯康星工厂实施集体领导，哈雷请该厂员工与管理层一起制定公司未来发展蓝图。公司向70位工会和管理层领导者征询建议。然后又采用小组讨论的方式从这些建议中选出最好的。集体领导的决策方式在随后的一次长达3天的咨询会上体现得淋漓尽致。70名工会和管理层的领导者全都参加了这次会议，并最终制定了公司的未来发展战略。
蓝图的实施不是一件容易的事，需要在更大程度上转变传统的管理方式。由于是首次尝试应用“参与”领导模式，实施效果并不十分理想，但无论如何，这毕竟是领导模式的一个重要转变，并且实践最终证明：“参与”领导模式在哈雷结出了累累硕果。
首次尝试“参与”领导模式之后，哈雷领导层逐渐学会了如何更有效地运用这种领导模式，而最终的结果也不负众望。最有说服力的一个例子是1994年哈雷投资建设新工厂时，两个主要的工会代表全体员工与管理层共同组成了“协作委员会”，对该厂实施集体领导。通过集体领导，哈雷成功克服了一个“历史难题”——工会与管理层之间的互不信任，最终达到了两大目标：
●老工厂产量持续增长。
●新工厂产量急剧上升。
公司管理层和工会代表团结协作，共同决策，并对决策负责——即使遇到很棘手的决策也是如此。虽然两者之间的合作并非完美无缺，但这种精诚合作为哈雷上下特别是新工厂带来勃勃生机，公司产量节节攀升。
哈雷持久的繁荣充分证明了“参与”领导模式的巨大作用。
“参与”领导模式应在什么时候用？
表三简要介绍了“参与”领导模式的定义和运用方法。
定义：通过真诚地集思广益或者民主决策，或两者并用的方式创造一种海纳百川和乐于奉献的氛围。
战略目标
●通过参与决策，激发员工的工作热情。
●提高质量。
●集思广益，科学决策。
适用情景
●需要广泛听取意见，做出决策或未来规划时。
●需要提高质量时。
●需要下属积极参与，制定一个周密的决策时。
由于沟通不善，每天不知道有多少好点子被白白丢弃了，没有发挥一点作用。
——约翰·考特：《领导变革》
这里的沟通是指两方面的：在领导者与员工之间建立并维持和谐的人际关系；在员工与员工之间创建立并维持和谐的人际关系。
“本福德号”驱逐舰上的“沟通”领导模式
“沟通”领导模式的目标就是在工作中建立相互信任、相互尊重、相互关心、和谐共处的人际关系。3个“相互”是构成健康、持久的人际关系的必要因素。“沟通”领导模式对于领导者及其所在的公司都会产生极其重要的积极影响。
迈克·阿伯拉肖夫在美军太平洋舰队“本福德号”驱逐舰上任舰长的经历，称得上是有效运用“沟通”领导模式的典范。《哈佛商业评论》和《高速企业》都报道了他的事迹。在他自己的书《这是你的船》里有更详细的介绍。“本福德号”原本是美国海军中水兵留用率最低、战备状况最差的舰艇之一，在他的领导下，该驱逐舰的水兵留用率达到了100%，作为太平洋舰队战备水平最高的舰艇获得了人人垂涎的斯波堪奖，创造了多项海军新纪录，并从240万美元的维护费用中省下60万上缴美国海军。
阿伯拉肖夫的成功最引人注目的一点可能就是“本福德号”全体官兵之间的融洽关系。无论是国防部高官、师部领导（大部分刚刚走出海军学校或后备军官训练营），还是该驱逐舰上的水兵，都特别为该驱逐舰上纪律活泼、创造性活跃、在训练表演中表现突出而骄傲。
特别值得一提的是阿伯拉肖夫采用的绝非“命令-控制”模式。用他自己的话说就是：
我渐渐意识到……没有一个指挥官在操作技术和智商上高人一等。水兵的创造力和技术秘诀潜能巨大，只是没有释放出来。要让这种潜能释放出来并产生效应，指挥官就决不能采用命令或控制的手段。他应该鼓励这些水兵，对他们进行指导、培训，甚至向他们学习。
作为“本福德号”的舰长，阿伯拉肖夫还运用了其他一系列的领导方式，但是这些其他的领导方式都不如“沟通”重要。这一点可以从他刚刚上任时所下的一个决心中得到验证。阿伯拉肖夫看到他的前任离任时船员都欢呼雀跃，舰艇上一团糟。他意识到，前任那种“命令-控制”领导模式和标准的海军领导方式在这里都不奏效。阿伯拉肖夫发誓“将与属下的每一次相遇作为那个时刻全世界最重要的事情来对待”。这仅仅是他有意识地运用“沟通”领导模式的开始，在这之后，他采取了一系列实际行动来履行自己的誓言。
阿伯拉肖夫从记住310位船员的名字，把每个船员叫到办公室单独谈话开始做起。很多年轻的船员从没有进过舰长室。阿伯拉肖夫不仅请他们指出本德福号上存在哪些好现象、坏现象，甚至丑恶现象，还询问他们的家庭情况，问他们为什么参军，问他们的职业理想和学业理想。这种很简单却又很花时间的交流拉近了船员和舰长之间的关系。阿伯拉肖夫一直保留着这种与船员交流的习惯，新船员报到的两天内，他一定会跟他们逐一倾心交谈。在保持驱逐舰上必要纪律的前提下，阿伯拉肖夫心里慢慢树立一种观念：每一个船员，不管他级别高低，都很重要。
为了在船员间创造出团结、和谐的氛围，阿伯拉肖夫还做了许多其他工作。一份对船上有色少数族裔和女船员的调查显示了这种团结、和谐的氛围所产生的积极影响。有色少数族裔和女船员分别被问到他们对于种族歧视和性骚扰的感受，两组分别都只有3%的人表示有过这类遭遇，这个数据和海军的一般统计数字相比是相当低的。阿伯拉肖夫对此怎么解释呢？他说：“那并不是因为我长篇大论地宣讲种族歧视和性骚扰问题——而是因为我提倡和谐相处，培养团结协作精神，要像我们爱护舰上装备那样爱护自己的战友。”
下面这个例子更能说明“沟通”领导模式的巨大作用。阿伯拉肖夫上任两个月后，两个黑人水兵因为种族歧视引发的仇恨和一名白人水兵打了起来。依照职权，阿伯拉肖夫可以把这3名水兵开除军籍，但他并没有这样做。他特别关心打架的那两名黑人水兵，希望他们能继续留在舰艇上。因为在之前的谈话中，他了解到这两个人是为了摆脱黑社会、吸毒、暴力的环境才参军的。阿伯拉肖夫先对这3名士兵进行纪律聆讯（在此过程中，3名士兵明确表示希望继续留在海军里），然后判他们关禁闭45天，并罚加班45天。
但是，阿伯拉肖夫想通过这次打架事件教育这3个士兵，而不仅仅是惩罚他们，同时也想利用这次机会让全体官兵明白任何人都能够改过自新。一个星期五的晚上，他和军事长巡视时碰到那两个被关禁闭的黑人士兵在打扑克牌，就加入他们一起玩。很快士兵们都围过来，大家开着善意的玩笑，这两个黑人士兵感到自己的面子挽回来了。这次扑克牌游戏也在“本福德号”上传为美谈。后来，其中一个黑人士兵成了“本福德号”上其他年轻黑人士兵的良师益友，另外一个黑人士兵上了大学，而那个白人士兵则在服役期满后也继续留在“本福德号”上——这一切都证明了“沟通”领导模式的巨大作用。
“沟通”领导模式应在什么时候用？
表四总结了“沟通”领导模式适用情景及所要达到的战略目标。
定义：在领导者和员工之间建立并维持和谐的人际关系；在员工与员工之间建立并维持和谐的人际关系。
战略目标
●创造和谐环境。
●树立团结协作意识。
●深化群体内部成员间的相互交流，提高交流质量，加深相互信任，让群内成员敞开心扉。
●加强各群体之间非正式的信息交流。
适用情景
●当群体内部出现裂痕需要弥补时。
●当人际关系网络需要改善或拓展时。
●当群体中出现沟通障碍，阻碍了群体的效率和潜能的发挥时。
●当由于压力过大而使人际关系紧张时。
领导的最高境界就是培养和锻炼部下的能力。
——哈维·弗尔斯通，泛士通轮胎公司创始人
培养是指在个人的目标和价值观与集体保持一致的前提下，最大限度地开发个人潜能，施展个人才华。
2001年5月7日出版的《财富》杂志封面标题为“怎样像乔·托尔那样管理”，这篇文章讲述了乔·托尔成功管理纽约扬基棒球队的经历，乔·托尔在文中列举了商业管理者应当学习的6种管理原则。这篇文章也反映了当前商业界从体育界引进培训理论的趋势。虽然“做教练式的领导者”这一术语最近才出现，很多商业领导人其实几十年前就已经开始采用这一领导模式了。以前这种领导模式是例外，现在却被认为是构成有效领导的一个必要组成部分。“培养”的领导模式对于提高团体效能、增强个人的工作积极性、锻炼领导能力、保持优秀职员对公司的忠心都非常有效。
卡罗·卡梅伦的故事可以让我们对“培养”领导模式有一个大致的了解。卡梅伦在雀巢加拿大分公司的人力资源部就职时，有幸在杰尔达·杰尔达手下工作，杰尔达·杰尔达是一位非常善于运用“培养”领导艺术的人。卡梅伦为我们讲述了她的经历。
雀巢的培养艺术：卡梅伦的经历
我很幸运，在杰尔达·杰尔达身边工作了10年，这10年过得真的很愉快。杰尔达当时是雀巢加拿大分公司人力资源部副经理，他录用了我，并让我统管人力资源工作，而我当时并不能胜任这个职位。
杰尔达天生慧眼识才。他能够看出身边人深藏的，甚至还处于萌芽状态的天赋，并把这种潜在的天赋开发出来。我刚到雀巢上班不久，在参加工作培训时受到一位同事指点，觉得做员工培训或许对我来说大有可为。我还在按部就班地工作时，杰尔达已给我创造了许多机会，让我对员工培训方案和受训人员进行把关。他反馈给我很多建设性的建议，常常问我一些极具挑战性的问题。比如，“你想通过这个方案达到什么目标？当时你本来还可以做些（说些或问些）什么？”他鼓励我多观察，多向有经验的同事学习。“注意学习麦莉莎在公众场合如何表现”、“去跟莱斯利学学怎么应用那个工程管理软件”。
当我成为培训师的机会终于到来时，杰尔达跟我说：“你很敏感，凭直觉就能够感受到教室里的氛围。这种能力会让你成为一个很棒的培训师。”在此之前我并不认为这是一项优势，但从那以后我就格外注意自己的直觉感受。
为了做好我升任培训经理后的第一项重要任务，杰尔达帮我重新设计了为期3天的以培养合作精神为核心的培训项目。这次培训必须反映最近公司的战略调整和面临的新情况，因此要有高度的独创性，备受公司上下的关注。毫无疑问，这是一块非常难啃的硬骨头，我甚至埋怨他究竟为什么要把这块硬骨头给我这个刚接触培训工作、毫无经验的新手。我只好安慰自己：“既然他都相信我能够做好，那我肯定能做好。”在花费了大量的时间和精力，反反复复地修改，遭受几次打击，受到无数次鼓励之后，我终于做成功了。
从杰尔达那里积累的经验提高了我的培训技巧，同时增强了我在人力资源部的工作中更上一层楼的信心。不仅是我，杰尔达手下所有的职员都受到了他的栽培，他很重视锻炼手下的员工。
杰尔达不仅重视培养手下员工的工作能力，还重视培养大家的团结协作精神。要求每个人不仅注重自己的发展，同时还要发扬奉献精神，为他人的进步创造条件。
杰尔达开发出来一个他称之为“冠军管理”的领导力培养项目，从中总结出了一套基本原则，并介绍给整个雀巢加拿大分公司，推荐全公司上下所有管理人员通过各种正式或非正式的途径挖掘员工潜力，给他们一展身手的机会。
杰尔达从雀巢离职时不仅将自己部门的交接工作做得非常好，而且给整个公司留下一套有效的领导体系。杰尔达关爱下属、注意培养下属的能力，不仅成就了一段领导传奇，也给整个公司留下了一笔宝贵的精神财富。
卡梅伦的回忆不仅点明了“培养”领导模式的几个关键点，同时也显示了该领导模式在提高员工对公司的忠诚度、提升领导公信力、挽留杰出人才等方面的巨大作用。
“培养”领导模式应在什么时候用？
表五总结了“培养”领导模式的适用情景及所要达到的战略目标。
定义：在个人的目标和价值观与集体保持一致的前提下，最大限度地开发个人潜能，施展个人才华。
战略目标
●把员工的个人愿望及其才能与公司目标联系起来。
●提高下属的工作质量和产出率。
●扩展领导基础，提高领导公信力。
适用情景
●当下属想要提高工作绩效时。
●需要扩展领导基础时。
在本节一开始，我们将有效领导定义为通过人们的自愿参与而达到理想结果的过程。然后我们陆续向你介绍了领导者在激发、保持员工的参与热情时所需的5种工具——即5种领导模式，并重点说明各种领导模式所要达到的目标以及适用环境。在下一节里，我们将讲述领导者为了达到这些目标所需采用的具体策略。
那天是平安夜，我满屋子给丈夫找工具。我们认真阅读了安装说明，从中寻找启发，希望把这些零部件都安装正确。孩子都已安静地躺在床上（并没有入睡），我和丈夫却不得不面对这个难熬的夜晚。
——匿名
记得平安夜那天，为了给孩子组装玩具焦头烂额的经历吗？这不是一件容易的差事吧？难怪很多人认为英语里最让人抓狂的几个词是“一些必备工具”。
五维领导模式也需要一些前提，但是别着急，不管你是哪个组织、哪个层次的领导者，按照本书为你设计的学习步骤都可以很快地掌握这五维领导模式。与其说学习过程像是组装三轮车，不如说它更像是在堆乐高积木。建立一种领导模式当然不是儿戏，但也并非异常困难。
任何玩过乐高积木的人都知道自己成功的秘密，哪怕只是凭直觉，而不能说明其中的科学道理。乐高玩具的魅力就在该公司所称的“咬合力”，如果你会拼凑乐高积木，这些积木就会吸附在一起……正是“咬合力”给乐高增添了灵活性和适应性。
——查尔斯·费歇曼：《为什么乐高合不拢？》
几年前，乐高积木被英国一家著名的玩具零售商协会和《财富》、《福布斯》两家杂志评为20世纪最经典的玩具。大部分人恐怕都还记得自己小时候一连好几个小时痴迷于乐高积木的情景。有时，我们把客户的管理团队分成5人或6人一组的小组来堆乐高积木，他们所堆出积木的结构就表明他们在团队里所愿意树立的形象。这些平时很严肃的高管们“忙里偷闲”，开开心心地玩起这种小孩游戏，介绍自己小组所搭建的积木所代表的含义时就一脸的得意、自豪，让人忍俊不禁。多数情况下，他们搭建的积木都别出心裁，结构优雅而且含义丰富。
建立一个高效的领导模式类似于建构一个蕴含深意的乐高结构。这种结构是一块块积木巧妙地组合起来的，同样，一种强有力的领导模式也是相对简单、直观的行为巧妙组合的结果。
高管们堆出的积木并非总是稳定结构。有时由于受到15分钟的时间限制，他们就匆匆忙忙地把积木拼到一起，所以尽管这些积木都具有咬合力，最后堆出的积木也因为结构不稳定而垮下来。堆积木虽是一个小孩游戏，要想堆好，还是需要脑力和技巧的。
五维领导模式的结构
你已经知道，五维领导模式是由5种具体的领导模式组成的。每一种领导模式的基础都好比是一块块积木——由“行为”构成的积木。这些行为是促使领导变革的具体工具。而行为又包括两个方面：意图和实施。
计时堆积木时，如果你考虑不周或过于迟钝，搭建的结构就不牢固。虽然搭建积木的每一步都很简单，但这么多步骤如何组合起来，却蕴含着深刻的领导哲理。
本节的主要任务有两个：一是具体分析每一种领导力模式的组成要素；二是教你从一些表象来判断每一步骤的实施效果如何。我们称这些表象为领导效果的征兆。
本书将帮助你以自身现有的条件为基础，巧妙实施每一步的行为，最终完成你的目标。在学习时，要特别注意区分行为背后的意图和实施行为的方式。即使意图相同，因为每个人的禀赋和优势各不相同，具体的实施过程就不一样。
堆乐高积木时，你可以选用颜色不同的积木块，只要大小是一样的，最后都可以堆出同样形状的结构来。同样的道理，以不同的方式来实施同一个行为，最终也可以达到相同的结果。比如，你可以通过发邮件、开会或者竞赛的方式来征求意见。这里，意图只有一个——献计献策，但具体怎么实施取决于你个人和所在的团队。在后面的学习中，你会发现这些区别很重要。
领导不是让你给人当头一棒，你那是人身攻击，不是领导艺术。
——德怀特·艾森豪威尔
通过前面的学习你已经明白：“命令”领导模式要求下属立刻顺从自己以达到理想效果。和其他4种领导模式一样，“命令”的目标也是最大程度地发挥积极影响，而把消极影响降到最低。
两种情形最适合采用“命令”领导模式：
●紧急情况。比如面临危机或重大转折，需要迅速作出反应——这正是“命令”领导模式的特点。
●对付“钉子”下属。如果其他领导方式都无效时，试试这一种。
在上述第一种情形下，由于时间紧迫，常常来不及集体讨论，听取大家意见或者达成一致意见，这时最需要的就是迅速果断的决策。
在上述第二种情形下，对付那些行为不当或有破坏性的“钉子”下属，绝大部分情况下都用不着跟他说“要么照办，要么走人！”这么严厉的话，只要巧妙利用“沟通”领导模式，就可以让他改正自己的不当行为。但这一招并非万无一失，某些情况下，要改变一个下属的不当行为习惯只有通过命令、监督这一条路。甚至，总有个别人，连命令也不听，最后只好以炒他鱿鱼告终。
上述的两种情形是“命令”模式发挥作用最有效的地方。但即使你真的面临其中一种情形，运用“命令”模式的程度不同，最后的效果也迥异。下面介绍建构“命令”领导模式的5个步骤。
第一步：根据所获得的信息，迅速判定事情的轻重缓急。
“命令”需要一个人在来不及深入、完全地研究某件事的情况下来做决策。要做好这一步，你必须在速度和周密性上做好平衡，有所取舍。如何取舍取决于你做出反应的迫切程度，当然，最终还是取决于该事件的紧急程度。
危机关头，有效的决策建立在迅速、理性地对事件做出评估和分析，并正确确定优先次序的基础之上。是要立即采取措施削减成本，还是要注入更多资金，扩大市场？是通过调整员工的工作岗位的方式，还是通过裁员的方式来节省开支？你的领导团队应采取什么步骤来应对危机？
第二步：迅速做出周密的决策。
“命令”常常要求领导者做出周密的决策，这个决策会影响到这个团队、部门甚至整个组织。在对危机做出反应或对顽固的下属进行处理时，“迅速”的必要性要求你的决策方式必须是自上而下的。面对危机，你没有时间征求意见、达成共识。处理顽固的“钉子”下属时，寻求共识也肯定被证明是行不通的。而且，在上述两种情况下，集体的利益才是第一位的，下属的个人情绪和偏好是次要的。所以，此时做出不受欢迎的决策是需要相当的信心和毅力的。
第三步：发出清晰的、简要说明理由的指令。
在危急关头，一旦确定好哪个问题应当优先处理，哪一步骤是关键步骤后，接下来就要发出清晰的、具体的指令来执行决策。在处理“钉子”下属时，你发出的指示必须明确哪种行为习惯是你所期望的，哪些是你要禁止的。
我们有必要在发出指令时附带一些简要的理由。在危急关头，如果属下理解执行每一步指令的必要性和重要性，他们的抵触和负面情绪就会降到最低，执行效率则会提高。
比如，一家经营包装食品的跨国企业在加拿大的分公司要求SAP企业管理软件部门的员工连续加班42天。如果公司领导层在下达这个指令时不说明理由，这么长时间的连续加班自然会引起员工的反对。幸好，公司管理层向员工解释了这么做的原因是公司必须在40天的有效期内激活该软件。这样，尽管员工不愿意加班，也会重新安排作息来适应公司加班的需要，因为他们很清楚为什么要加班。
遇到很难对付的下属时，跟他简要说明你所做的指示是出于什么缘由，这样有助于让他明白他原来的行为模式有什么负面影响，为什么需要服从你的指示。比如，如果你告诉自己的“钉子”下属“对整个团队心怀怨恨，不符合部门成员的标准，让人无法接受”，他很可能会让你失望，不但不会改变自己的行为，还很可能顶你一句：“什么是部门成员的标准？”如果你换一种说法可能效果更好，比如：“对自己的下属大吼大叫，甚至辱骂，这种行为让人无法接受。这种做法会打击他们的士气，使他们犯更多的错误。而他们的怨恨会传递给客户，客户就会抱怨你们部门客服工作做得不好。所以你应该控制自己的脾气，不能再向下属发脾气了。如果你控制不了自己的脾气，就应该向别人寻求帮助。”后面这种劝说方式既直接了当又理由充分，更容易让人接受（这里的前提是，你没有一开始就采用“命令”领导模式，而是把它作为最后的杀手锏。理论上讲，你应该先采用“沟通”或“培养”的领导模式，或者二者兼用。大部分情况下，这两种领导模式会达到理想结果）。
第四步：对执行的速度和准确度进行监控。
你发出的命令并不一定会得到贯彻执行。发出命令的同时讲清道理对该命令的贯彻执行会有帮助，但下属很可能会误解这些命令，或者在执行的过程中拖拖拉拉。这就是“命令”模式必须包括监控过程的原因。监控可以确保下属按时、准确地执行命令。
在下属对指令有所抵制或消极对待时，监控对于实现命令的贯彻执行就显得尤为重要。但是，必须区分清楚监控和微观管理。监控是确保最后的结果正确；微观管理则是监督操作过程。
第五步：对违反命令者严惩不贷。
在“命令”领导模式下，抵制命令常常会导致严重后果。不管是危急关头还是遇到“钉子”下属的情况，都不允许有抵制命令的情况发生。所以，执行计划的意志和能力是“命令”领导模式的内在要求，这就要求领导者必须具备莫大的勇气和决心。这一点在处理“钉子”下属时特别重要。因为“钉子”下属最后很可能会受到纪律处分或者被解雇，这样会招致工会的干涉，影响其他员工的心情，甚至会遭到被处理人报复性的言辞攻击，但是，无论如何，命令一定要严格执行。
以上5个步骤在应用“命令”领导模式时相辅相成、缺一不可。表六列出了这5个步骤的具体内容，以及一些可用来简要判断其运用效果的特征。
1.根据所获得的信息，迅速判定事情的轻重缓急。
2.迅速做出周密的决策。
3.发出清晰的、简要说明理由的指令。
4.对执行的速度和准确度进行监控。
5.对违反命令者严惩不贷。
“命令”模式起效的特征
●立即服从命令。
●危急关头大家的恐惧感得到缓解。
●轻重缓急的次序得到遵守。
●面临危机，大家愿意不计个人损失、争相付出。
“命令”模式失效的特征
●命令遭到抵制。
●危机关头人人满怀怨恨和愤怒。
●分不清轻重缓急。
●不服从领导，发生破坏性行为。
离开愿景，任何组织都不可能创造未来，而只能被动应付未来。
——詹姆斯·柯林斯、杰瑞·波拉斯：《组织愿景与愿景组织》
“愿景”领导模式目标在于给未来描绘出一幅清晰、诱人的蓝图，并让这幅蓝图印在每个人心里。
对于一个公司来说，无论怎么强调愿景的重要性都不为过。一个清晰、诱人的愿景会让公司上下方向明确、重点明晰、干劲十足。正是因为愿景对于一个公司成败的极端重要性，这种领导模式才成为领导者最常用的领导方式之一。掌握该领导模式所花费的时间一定会得到超额的回报。
有一点需要强调，“愿景”领导模式不仅仅适用于高级领导者，公司的各级领导者都会用到的，而且是经常用到的。柯林斯和波拉斯这么评价该领导模式：“一个组织的各个层次都应该设定愿景，各个部门也应该在与大局保持一致的前提下，设定自己的愿景。”愿景在创造团结氛围和工作热情，激发员工的风险精神等方面的巨大作用和潜力不应该仅仅局限在领导高层。
第一步：向员工简要介绍为美好未来所描绘的诱人蓝图。
这一步包含两个关键部分：
1.描绘一幅诱人的蓝图。
加拿大最优秀的企业教练之一彼得·延森这么评价愿景：“蓝图是表达行为的语言。我们需要做的就是让下属知道，通过努力，他们可以达到什么样的理想结果。”蓝图越具体详尽，下属就越容易相信该目标可以达到，也就更愿意为这个目标而努力奋斗。和“我们要生产最好自行车产品”相比，下面的愿景更能激励下属。
参加世界级比赛的一流自行车手都使用我们的产品。比如环法兰西自行车赛、世界冠军赛的获奖选手和奥运会金牌得主都佩戴基诺头盔。我们常常收到客户的来电或来信说：“谢谢你们的产品，它救了我的命。”员工也感到本公司是最适合他们工作的地方。你如果要人们说出自行车行业的一家顶级公司，绝大多数人都会推荐基诺。
利用图形、推理、比喻及案例来构造一幅蓝图是有效地进行“愿景”领导的关键。
2.蓝图必须是符合员工理想的。
在这里，“理想”的意思是与公司或部门成员的价值观和愿望产生共鸣。这种共鸣就是愿景的力量所在。为整个世界做出杰出贡献、增长知识、提高人们的生活水平——这些都是人们愿意为之奋斗、愿意为之付出努力的事业。任何一个愿景，要想激励员工、团结员工，并维持员工的积极性，它就必须涉及到这些深层次的问题。愿景必须是具体、生动的，必须是所有员工都愿意为之奋斗的。
显然，这就要求领导者必须深入基层，了解员工的价值观和愿望。在实际操作中，最好的办法就是让员工参与愿景的制定。
第二步：持续地、上下一致地把愿景灌输给员工。
在一个信息过剩的环境中，领导者必须持续不断地把愿景灌输给员工。一般来说，“愿景”的宣传多多益善。领导者应该通过各种方式，在各种场合不断地重复愿景、强调其重要性。
一般来说，愿景是通过各级领导层层传递给员工的，所以必须保证愿景在传递的过程中保持一贯性而不走样。前后不一致的信息会让员工感到迷惑，从而降低愿景的凝聚力。作为领导者，必须确保公司上下所传递的都是同一个愿景。
信息的一贯性也体现在领导者自身的行为与其所宣传的愿景相一致上。例如，我们假设某一个愿景着眼于提高公司对客户关切和环境挑战的反应速度，此时，如果你花了6个月时间才最终通过一项决策，决定对新产品研发给予资金支持，那么该行为就破坏了你之前所设定的愿景。一项决策拖延这么长时间，不管是否有合理理由，大家很可能会感到你前面所宣传的愿景只是空话而已。作为领导者，我们的行为应当是传递愿景的一种方式（也许是最主要的方式）。偶尔遇到特殊情况，必须采取一些看上去不符合愿景的行动时，必须把原因解释清楚。
第三步：让员工自由选择以个人方式还是集体方式达到愿景目标。
愿景并不规定具体的行为方式，而是激发创造性。它只要求工作重点和目标的统一，而不管具体的指令应当如何。领导者当然希望制定一个战略计划来实现愿景，然而，个人或部门被赋予的自主权越大，他们的干劲就越足，越能够更好地实现愿景。正是从这个角度，沃伦·贝尼斯和约翰·戈德史密斯才提出：“领导者管理梦想。”
在这一步，领导者的基本工作就是给员工个人和各个部门创造环境，排除障碍，让他们充分施展才能。在《领导变革》这本书里，约翰·科特列出了阻碍员工创造性发挥的4种常见障碍：
●与愿景相对立的组织结构，效率低下（例如：衙门作风、烦琐的审批程序）。
●员工未经培训，技能不足，无法胜任愿景所要求的新工作。
●组织制度与愿景不一致，影响员工创新的积极性（例如：补偿制度、绩效评估制度、晋升制度、战略计划的制订过程）。
●管理者或上司破坏了愿景或员工的工作成果。
拆解这4个障碍是该步骤的一个核心功能。
第四步：认可个人和集体在实现愿景过程中所作的贡献。
大部分员工都希望自己的贡献得到上司认可，这样他们才能保持较高的工作积极性。特别是员工在学习新技艺和新的行为方式、其行为有失败的危险或不被其他人看好时，得到认可的希望就更为强烈。这些情况下，对下属付出的努力和哪怕任何微小的成功进行认可都显得尤为重要。愿景领导者总是寻找一切机会强化那些推动整个公司朝实现愿景的方向发展的行为和态度，而强化的最好方式就是公开表彰一切朝实现愿景方向努力的集体和个人。
这一步还暗含有另一层含义：要特别注意不要批评和责备员工在实现愿景的探索过程中所犯的错误。对待员工探索过程中的错误，最有效的领导方式是鼓励他们从失败中吸取教训，而非责备他们的失败。
表七总结了建构“愿景”领导模式所需的4大核心步骤，以及一些可用来简要判断其运用效果的特征。
1.向员工简要介绍为美好未来所描绘的诱人蓝图。
2.持续地、上下一致地把愿景灌输给员工。
3.让员工自由选择以个人方式还是集体方式达到愿景目标。
4.认可个人和集体在实现愿景过程中所做的贡献。
“愿景”模式起效的特征
●对未来充满希望和信心。
●齐心协力。
●对愿景充满激情。
●组织内亚群体的行为与愿景目标一致。
●组织结构、章程和领导方式都有利于员工实现愿景。
●认可个人或集体对实现愿景所做的贡献。
“愿景”模式失效的特征
●不清楚愿景是什么。
●同时有几个愿景相互竞争。
●对愿景迷惑、漠视或冷嘲热讽。
●组织内个人或亚群体的行为与愿景目标不一致甚至相反。
●组织结构、流程和领导方式阻碍员工实现愿景。
●对员工实现愿景的努力不予认可。
大部分公司都埋藏着一座没被发现的智囊金库。
——赫尔曼·西蒙，SKP策划与营销顾问
“参与”领导模式鼓励下属积极献计献策，参与决策的制定。该模式将达到三大目标：员工更加敬业、决策更加科学、效益持续提高。
第一步：真诚地向下属征求意见和建议，并认真对待这些意见和建议。
向下属征求意见和建议的途径有很多：电子邮件、员工大会、正式或非正式的面对面交流、公司例会、专题小组，甚至还有显得有些过时的意见箱等等。这些方法各有利弊，最好是综合运用。你可以对于不同的人采取有针对性的方式——有些人喜欢面对面直接交流，还有的人喜欢间接方式。
不管你采用哪一种方式，要想取得效果，首先一条，你必须让被征求意见的人感到你在真诚地问他们，你会认真对待他们的意见和建议（这样他们才不会对你的做法冷嘲热讽、草率应付）。只有他们觉得你具备了以下4点，才愿意跟你说出他们的心里话：
●谦虚。
●相信下属会提出让集体受益的真知灼见。
●如果有人讲了你不爱听的话，你不会记恨。
●决心认真思考下属提出的观点。
为了让员工广泛参与，真正发挥作用，你必须真正具备以上几点，而不能仅仅做做样子。下属会感觉出你是否出于诚心诚意。真诚是信任的基础，只有下属信任你了，他们才会真正参与决策。
一个人很难伪装自己的信仰。如果你并不真心相信下属会提出有价值的意见和建议，不管你怎么掩饰，大家早晚都会感受到这一点——他们也就不会再参与决策了。
第二步：实施有价值的建议。
向下属表明你很重视他们的意见和建议最有效的方法之一就是将其付诸实践。
当然，并非每一条意见或建议都要采纳，因为并非每一条建议都是好建议。有些建议明显不合适，甚至实施起来很危险（但我们不能仓促认定某条建议一定不可行——历史经验证明，许多突破性的想法在一开始都被认为是疯狂、愚蠢或者不合实际的）。即使收集到了不少好的建议，我们仍然要精益求精，从中挑出最好的。那么领导者应该怎样做才能既选出了最好的建议，又不会打击其他人的积极性，让他们以后会继续踊跃献计献策呢？
答案就是最优建议的选定一定要经过一套透明、公正、有效的评估程序。只有当下属看到所有的提议都一视同仁地经过筛选，根据提议的优缺点来决定取舍时，他们才会对自己的提议落选毫无怨言。
与征求意见一样，建议评估也有多种形式。比如，选出代表组成小组来决定，或者用电子邮件或公司内部互联网投票。在决定采用哪种评估方式时，必须考虑以下3个因素：
●评估期限。
●采集和评估数据所需的技术手段是否具备。
●下属是否有时间参与评估过程。
即使在陈述自己的观点时，领导者仍然可以向下属问计。比如，如果领导者在陈述建议时说“一个想法”，而不说“我的想法”，下属提出异议的可能性就大些，因为“我的想法”表明该建议是上司的主张，下属不好反对；而“一个想法”仅仅表明这是一条无差别的建议，下属可以将注意力集中在该建议的优劣上。询问下属你所提出的建议是否有漏洞，其实就是默许下属批评和发展你的建议。你说“我们提出的这条建议”，而不说“我提出的这条建议”就在无形中鼓舞了大家，让大家觉得该建议是集体智慧的结晶。所以，即使你先提出建议，只要用语和行为得当，你仍然可以鼓励大家踊跃献计献策。
第三步：下属的提议被采纳后，要对其公开表彰。
上司把别人的好主意据为己有对员工的积极性打击最大。领导者的这种做法实际上堵塞了以后的进谏之门，而且很可能会招致下属的愤恨，致使员工士气低落。而且，一旦其他员工知道上司的这种行为后，他们很可能以后再也不提建议了。
幸运的是，绝大部分的领导者都很诚实，不会把他人的建议据为己有。但是他们却往往不注意公开建议的来源。如果员工花费了大量时间，付出大量心血，提出了好建议，而这些努力最终却不为大家知晓，这无异于给他的满腔热情浇了一盆冷水，该员工以后恐怕再也不愿意提建议了。久而久之，大家就会产生疑问：“这样做还有什么意义？”所以，如果领导者不能让提议者的贡献为大家所知晓，他将会失去很多好的建议。
表彰员工作出的贡献其实是有利于公司的。员工受到真诚的感谢和表彰（可能会获得奖品，当然，奖品不是必然的）后，将会更加敬业。这样，我们就创造了一种良好的氛围，大家都力争上游，为公司做出自己最大的贡献。这就是认可的力量。表彰的方式有很多，时事通讯、小组会议、公司大会、宣传栏、备忘录等等都可以。但是在选择表彰方式时，要注意以下3点：
●该员工的偏好（并非每个人都喜欢被单独公开表彰）。
●参与提出该建议的人有多少。
●该建议的重要性。
表彰的方式因人因事而异；但其重要性无一例外。
第四步：达成共识。
该步骤有两个目标：尽可能达成最优决策；获得大家支持。这两点都很重要。共识既不是妥协，也不是全体一致。这里，我们用共识一词表示绝大多数人的意见。
1.领导者缺乏足够的信息来作决定时，共识性决定就是最理想的方式
当今的商业环境异常复杂，通常情况下，一个人不可能精通所有信息，所以他不可能总是做出最优的决策。很多时候，下属比上司看得更透彻，想到了上司想不到的好主意。郭士纳刚就任IBM的CEO时，他对信息技术行业一无所知。他之前的工作单位是美国运通和雷诺公司。但他的高级顾问对该行业相当熟悉，所以郭士纳就重用高级顾问，他和顾问就20世纪90年代初IBM所面临的核心竞争达成了共识。郭士纳知道自己知识有限，所以很倚重身边的老臣。他在发表于哈佛商学院的《应用知识》上的一篇文章中写道：“IBM的员工都很聪明，我不需要在公司外寻找人才。”他通过达成共识的办法制定一系列重大决策，最终为IBM打开了一片广阔的新天地。
2.如果领导者想获得大家支持，达成共识就是一个有效的办法
大家一起制定的决策最容易被大家所拥护。一般来说，如果一个决策是为和自己不相干的人制定的，人们就不大愿意支持它，甚至会抵制它；如果每个人都参与到决策的制定过程中，并且在其中做出了自己的贡献，那么大家就会全心全意地支持该决策并会贯彻执行。
要达成共识，需要做一系列的工作和很多技巧：
●成员间相互信任，坦诚相待。
●尽可能保持中立。
●向成员简要介绍一下面临的问题/机遇/需要，并先提出一个动议。
●确保每个人正确理解对方的意思。
●通过“头脑风暴”鼓励大家提出新方案。
●公开总结并重申已提出的建议、已达成的共识、尚待解决的问题。
●对各方案的优劣进行评估。
●确保所有人都接受所选中的方案。
●设计出一套机制，解决后续异议。
表八总结了建构“参与”领导模式所需的4大核心步骤，以及一些可用来简要判断其运用效果的特征。
1.真诚地向下属征求意见和建议，并认真对待这些意见和建议。
2.实施有价值的建议。
3.下属的提议被采纳后，要对其公开表彰。
4.达成共识。
“参与”模式起效的特征
●员工积极参与决策，踊跃提建议。
●尊重建议的所有权。
●自由交换意见（即使某些建议不受欢迎）。
●对决策的质量满意。
●乐意完成安排给自己的任务。
“参与”模式失效的特征
●参与决策的积极性低，不愿提建议。
●员工感到自己受到小孩子般的对待。
●员工不参与决策的制定。
●因员工不能参与决策或决策质量低致使士气低落。
●以玩世不恭的心态对待工作。
领导者的职责就是创造一种环境……化摩擦力为创造力。
——约翰·柯奥
“沟通”领导模式着眼于两点：领导者和员工之间创作并维持和谐的人际关系；在员工与员工之间创造并维持和谐的人际关系。沟通的作用在于促进人际关系的和谐，这种和谐对于维持较高的工作效率必不可少。
汽车发动机的摩擦不是好事，如果润滑不够，机械零件之间的摩擦，很快就会使汽车报废。对于一个公司来说，道理也一样。融洽的工作关系就是保证工作顺利开展、高效产出的润滑剂。缺乏这种润滑剂，工作就不顺畅。不管是员工与员工之间的关系，还是领导与下属之间的关系，莫不如此。
的确有少部分人即使在人际关系比较紧张，相互之间存在冲突或者以个人为中心的环境中也能有很高的工作效率，但是大部分人做不到这一点。如果员工之间的关系很融洽（比如相互信任、相互尊重、以诚相待），大家就可以专心做好手头的工作，信息的传递也会很通畅，并且会感受到团结向上的氛围。大部分员工只有在融洽的工作关系中，才能保持较高的工作效率。
更为重要的沟通是领导者与下属之间的沟通。事实上，盖洛普调查组织所做的一项研究表明：员工跳槽排第一位的原因是和上司的关系紧张。与上司关系的好坏是影响员工工作动力、奉献精神和忠诚度的最重要因素。
正是基于以上这些原因，领导者必须经常采用“沟通”领导模式来协调好公司内部的关系。下面我们来看一看建立这种领导模式的几个关键步骤。
第一步：关心员工的生活，而不仅仅是他对公司的贡献。
员工从来都不愿意被人当做工具或资源而非一个平等的个体来对待。特别是今天，越来越多的员工对这种待遇已无法容忍。不尊重员工的尊严必然会招致员工的不满，极大地打击其工作积极性。相反，如果领导者尊重员工作为一个平等个体的权利，将大大激发其工作积极性。
全方位地关心员工可以有效激发员工的工作动力和对公司的奉献精神。如果员工觉得自己受到上司的重视，他们就会格外卖力地工作。前面我们提到盖洛普调查组织就员工跳槽所做的研究，这项研究列出了对员工的工作效率和忠诚度影响最大的前12位因素，其中第5位是：“我的上司（或同事）很尊重我、关心我”。事实上，这12个因素中的10个都直接涉及到员工与其顶头上司的关系。加强公司内部的沟通，让员工感到自己被尊重、受重视，才能够让员工长期保持较高的工作效率（一般来说，即使在必须采用“命令”领导模式的场合，加强沟通也会使员工更愿意服从指挥——员工感受到自己受到上司关怀时，就更愿意接受指挥）。
领导者应该如何表示自己对下属的全方位、诚挚的关怀呢？著名的管理咨询专家斯蒂芬·科维有句名言：“人际关系无小事。”对下属的体贴，关怀就体现在一些“小事”上：
●记住下属的名字。
●询问他周末过得怎么样。
●和他谈论兴趣和爱好。
●询问工作进展情况。
●和他谈谈其家人的情况。
●和他谈谈职业规划。
比如，员工生病，或者家里出现变故，这时领导者应该关心员工及其家人。正是这种情况能够检验出我们对员工是否真正关心。员工会以善意、尊重、对公司更忠诚等方式来回报这种关心，而且这种回报远远超出领导者的付出。和其他任何一种领导模式一样，领导者的关心必须出自真心。员工能够感觉出来我们到底是衷心的、真诚的关怀还是假意示好，引诱他们为公司付出更多。假意的关怀会招致嘲讽和抵制；逢场作戏，不付出真情，最终徒劳无益。
第二步：对个人或集体的付出给予鼓励和精神支持。
这一步主要是让个人和集体明白你很欣赏他们的付出（甚至在他们失败时），理解他们在艰难时期承受的巨大压力。你将由此获得巨大收益：员工会更加忠诚、更努力、更愿意为公司奉献。
在《有效率的领导》一书中，丹尼尔·戈德曼描写了纽约扬基棒球队总教练乔·托尔增进球员感情所采取的措施。其中一个很值得学习的例子是他对保罗·奥内尔的态度。保罗·奥内尔在那天早上收到父亲去世的噩耗，但他依然决定打完1999世界职业棒球大赛最关键的一场。戈德曼写道：“在庆功会上，托尔特意找到守场员保罗·奥内尔……并在整个球队面前强调奥内尔当时经过了多么激烈的思想斗争，称赞他是一个‘勇士’。托尔知道奥内尔为整个球队做出了巨大的个人牺牲，他要让奥内尔明白，整个球队都很欣赏并感激他的奉献精神。”
托尔不愧为领导高手，他很清楚手下球员的情感状态，并给予鼓励和支持，特别是球员在艰难和消沉的时刻。而他也从球员那里得到了回报——忠诚和奉献。
托尔的领导艺术应用到商业领域，就是要用言语和行动来表达对下属的信任。在他们取得成就时，为他们感到自豪；在他们遇到挫折时，要体谅他们的哀伤。当然，领导者也要纠正下属不恰当的行为。但是，只有在鼓励和支持员工的大环境下，对他们的批评才更容易达到理想效果。
前面已经提到，要特别注意区分每一种领导艺术所要达到的目的与领导者采用的具体领导方式之间的区别。你的个人领导风格和能力水平，以及下属的偏好都会决定你表达鼓励和支持时所采取的具体方法。比如，迈克·阿伯拉肖夫舰长就通过跟两个被关禁闭的水兵一起打牌的方式向他们表明：“我依然重视你。”
具体来说，对下属予以鼓励和情感支持有下列几种方式：
●在下属的办公桌上放一张纸条，写上对他工作的认可和真诚的感谢。
●和下级主管坐下来喝杯咖啡，谈谈他是如何应对“钉子”雇员的。
●如果你听说有来自外地的员工与同事相处有隔阂，给该员工打个电话。
●紧张工作和长时间加班之后，把下属叫出去一起吃顿饭。
当然，沟通的方式不止以上这些，还有很多很多。
第三步：调解冲突，找到双方都能接受的解决方案。
调解与仲裁不同，很多管理者习惯于采用仲裁的方式解决冲突。调节是指矛盾双方在调解员的指导下自己达成协议；仲裁是双方先向领导者陈述理由，然后由领导者做出裁决，双方都必须服从该裁决。看起来，仲裁很公平，并且解决矛盾很高效，但是仲裁的两个局限性决定了它只能作为解决矛盾的最后一招来使用，而不能一开始就使用。第一个局限性是，不能保证矛盾双方都对结果感到公平、满意。一方或者双方可能会觉得裁定不公平。第二个局限性是，因为裁决是外部强加的，双方履行裁定的积极性不高。正是基于以上两点，一般情况下，我们最好还是先尝试调解的办法来解决矛盾。
什么情况下需要进行调解呢？一个重要的指示信号是矛盾双方不能够或不愿意解决他们之间的冲突，而且这种冲突已经影响到双方的工作效率。这时，领导者就应该以一个调解员的身份出现，给双方提出建议和途径，让双方达成一个彼此都满意的解决方案。这就是调解的目标。
调解冲突包含一系列步骤：
1.分别约谈双方，听取各自的观点，初步评估双方通过调解达成和解的意愿。
2.把双方叫到一起，指导他们：
●交换看法，阐明各自的根本利益关切点，并理解对方的根本利益关切点。
●拟出一份双方都满意的协议草案。
●以双方都认可的公平原则为标准，评估草案实施的可能性。
●制定一份计划来实施已达成的协议。
3.继续加强评估协议成功执行的可能性。在这一步，作为调解员，领导者必须：
●保持中立。
●促进双方相互理解（即使其中一方不同意对方的观点）。
●确保双方相互尊重。
●努力争取双方细化各自的根本利益关切点，列出供对方选择的具体选项，制定具体的实施计划。
第四步：建立有效的团体协作关系。
团体协作不仅仅是大家一起“白水漂流”一整天。它还涉及到不断加深的相互信任、坦率和同志之情。领导者必须身先士卒来践行这些原则。如果领导者一方面大力宣传这些素质的重要性，另一方面自己的行为却受到指责，粗暴无礼、处处算计他人，或者待人冷漠，这样只会破坏其建立团体协作关系的努力。所以领导者必须言行一致，言而有信。
除了自身行为要成为大家的楷模外，领导者还必须鼓励下属团结、合作，并对他们团结合作的行为进行奖励。领导者需要经常提倡下属树立团体协作意识，并强调树立这种意识的重要性。一般来说，一旦这种意识成为整个团队的共识之后，每个成员在心理上都会感受到奖励。
对严重危害团体协作关系的个人要直接、尽快地予以制止。对付这种情况，有时需要领导者找他们谈话，教育他们改变原有的行为方式，树立积极向上的行为方式。比如，如果有下属批评他人的意见是愚蠢的，领导者就该教给他如何在不攻击他人智商的情况下，看到别人观点的优势，同时委婉提出改进意见。
有时候，纠正负面的行为方式需要重新审查公司或部门的组织结构和奖惩体系，并进行调整以适应新的团体价值观。比如，营销经理可能会口头上强调大家精诚合作，共同开拓市场和分享营销经验的重要性，但在行动上却只对优秀的个人进行奖励（比如对于过去半年中营销绩效最好的员工，提供夏威夷免费游的机会）。对个人而非团体的行为进行奖励很可能导致该团体的成员自我封闭、不信任同事、缺乏合作精神。这种个人主义的倾向是我们所不愿看见的，导致这种情况出现的原因在于奖惩体系的不合理，而并非该团体成员的消极态度或者不成熟。
表九直观列举了建构“沟通”领导模式的4个核心步骤，以及一些可用来简要判断其运用效果的特征。
1.关心员工生活的方方面面，而不仅仅是他对公司的贡献。
2.对个人或集体的付出予以鼓励和精神支持。
3.调解冲突，找到双方都能接受的方案。
4.建立有效的团结协作关系。
“沟通”模式起效的特征
●上下级关系融洽、相互尊重。
●上下级之间、同事之间高度信任。
●倾心交流。
●矛盾冲突得到彻底解决。
●员工感到自己作为平等个体受到尊重，而不是一个工作机器。
“沟通”模式失效的特征。
●上下级关系过于疏远（亲密）。
●对员工的不当行为无能为力。
●相互之间存有戒心。
●矛盾很突出或被掩盖，而不加处理。
●对不当行为视而不见，不予纠正。
鲜花之所以盛开，其原因在于栽培，而并非园丁本身。但是好的园丁可以比差的园丁让鲜花开得更鲜艳。
——彼得·延森
培养下属是为了发挥下属的潜力，提高工作积极性和工作效率，增加工作动力和奉献精神。实践证明，“培养”领导模式是挽留人才和扩展领导基础的关键途径。
由于受两个错误观点的影响，很多领导者不愿意培养下属。第一个错误观点是培养下属太浪费时间。培养下属固然需要投入大量时间，但是下属受到培养后能力提高，能够挑起更重的担子，做出更优秀的成绩，这些产出很快就会远远超过投入。第二个错误观点是培养下属太复杂了。其实，只要采用“培养”领导模式，你不必是一个专业的培训师也能培养好下属。接下来，你会发现学会“培养”领导模式其实很容易。
那么，建立“培养”领导模式的具体步骤是怎样的呢？
第一步：对下属的优点、缺点、动机和潜力进行评估。
“培养”的首要目标把下属的抱负、兴趣、能力，与组织的要求、目标、愿景校正到同一条线上。这就要求领导者必须对下属的才能、动机了然于胸。
从实用性的角度来说，要培养下属，领导者就必须设法掌握下属的能力、兴趣和抱负。基本途径有两条：观察和交流。一是留意下属做什么工作最出色、最积极。二是和下属交流，了解他对自己和所在团队的工作态度，喜欢哪些，不喜欢哪些。请注意，只有下属知道说真话不但不会受到惩罚，反而可以得到帮助时，他们才会坦率地与你交流。所以交流一定要诚挚、友善。
除了观察和交流以外，对下属进行正式的评估也不失为一条好途径：
●性格评估。
●情商测试。
●360°领导力评估反馈。
以上这些措施如果能够综合利用的话，领导者和被领导者都会受益良多。本书的附录三列举了应用上面这些测试方法时应当注意的事项和几条建议。
不管采用什么方法，“培养”领导模式的前提都是必须对下属的能力、动机和潜力有一个清楚的认识。
第二步：对下属进行适当的压力训练，提高其业务能力。
这一步是建立在前一步的基础上的。压力训练需要下属在更高水平上发挥自己的才能。领导者必须能判断出该下属目前的能力水平与期望值之间存在多大的差距。理想的差距是期望值对该下属具有挑战性但又不至于让他遭受重大挫折。同时必须注意一点：该项任务需要下属在更高水平上发挥自己的才能，而非发挥与之前不同的才能。
比如说，某一个下属逻辑思考能力突出，很擅长做策划工作。如果现在让他去管理一个项目，这实际上是在训练他的人际交往能力，而并非逻辑思考能力。如果此人正好不擅长人际交往的话，安排这个任务给他就可能导致他的失败。这种做法不是训练能力，而是设置陷阱！
有时候给下属安排一些有挑战性的任务，让他发挥潜能，超常发挥，也是不错的一种训练方法。大部分人都没有充分意识到自己的潜能到底有多大。但是，在安排这些挑战性任务的同时，必须给予他额外的关心和支持（但不要对他进行微观管理）。训练的目标是发掘潜能，在对下属进行训练之前，很有必要和他谈谈完成该任务需要哪些知识和技能，并告诉他可以获得哪些资源支持。同时，既要让他明白你信任他的潜力，又要允许他尝试，哪怕失败。
第三步：务必对下属的工作做出有效的反馈。
反馈指的是清楚地向下属指出他们哪些方面做得好，哪些方面有待改进。通常情况下，作为领导者，你的角色就是指导他们从过去的工作中总结经验教训。他们取得的成果就是你做出反馈的基础：你只需要帮助每一个人评估他们的成果，以此指导他们学习新知识，改进行为方式。反馈的最佳途径就是向他们提问：
●你如何评价自己各方面的表现？为什么？
●你认为自己在哪方面做得较好？你挖掘了哪些潜力？
●你在哪方面做得不够好？做得不够好的原因是什么？
●你认为在以后的工作中可以怎样改进？
要想将下属培养好，就要尽力弄清楚上述问题的答案。下属只有对自己的行为方式、工作技巧和工作成果有一个清楚的认识，才能够不断学习和改进。
有时，下属说不清楚自己到底在哪方面做得好，哪方面需要改进。在这种情况下，领导者在反馈时就必须向下属点明这些问题，以便帮助他们提高改进。为了使接受这些反馈的人吸取你的意见，改进自己的工作，你在进行反馈时必须注意下面几点：
●不带价值判断（不要对其动机和品格进行评价）。
●具体（把重点放在具体行为上，切忌泛泛而谈）。
●以事实为依据（客观描述下属确实做过的行为和所产生的影响）。
●及时（尽可能在行为发生时做出反馈）。
第四步：因材施教。
培养下属的过程中，领导者不仅一定要确保下属所接受的训练是其完成工作所必须的，还必须确保因材施教。有些人在传统的课堂环境下学习效果最好；有些人则喜欢投入其中，自己摸索，只要上司给予实时反馈即可；有些人喜欢上网自学；还有的人则喜欢通过和上司对话、交流的方式来学习。如果上司能够根据下属的不同学习习惯因材施教，下属就学得更快、更轻松、更容易消化。
那么，怎么知道每个人的学习偏好呢？答案是询问这个人。特别要他讲述自己学习效果最好的几次经历，从这些经历中寻找共性。
第五步：和下属谈谈职业愿望和职业规划。
这一步着眼于下属长期能力的提高。偶尔和下属谈谈职业愿望和职业规划可以帮助我们发现下属的职业轨迹，这类谈话主要的目的是促进下属提高能力，挑起更重的担子。谈话中很关键的一点是，要围绕下属的职业愿望展开。尽管领导者有时给下属提一些建议，启发他考虑一些他原本没想过的职业愿望可能会有用，但作为领导者，最主要的还是主动接近下属已有的职业愿望。
把重点放在下属长远的职业目标上，看起来和你当下的需求不相关，但实际上，你会直接从中受益。因为关心下属，帮助下属规划自己的职业生涯，会换回下属对工作的投入和对领导者的忠诚。而这两点对你当下的工作有直接的影响。
和前面的章节一样，表十简要列举了建立“培养”领导模式的5个核心步骤。
1.对下属的优点、缺点、动机和潜力进行评估。
2.对下属进行适当的压力训练，提高其业务能力。
3.务必对下属的工作做出有效的反馈。
4.因材施教。
5.和下属谈谈职业愿望和职业规划。
“培养”模式起效的特征
●下属感到自己受到适当的挑战。
●下属感受到上司的支持但不是微观管理。
●下属学习效果好，进步明显。
●下属理解并重视自己所做的贡献的重要性。
●领导基础拓展。
“培养”模式失效的特征
●压力训练不当，致使下属挫败。
●下属要么感到被微观管理，要么感到被遗弃。
●下属在学习过程中收获甚小或者毫无收获。
●领导者的反馈让下属失去动力。
●形成领导真空或需要引进外部领导。
本节主要讲述了建立五维领导模式的关键步骤，这些步骤是领导者要达到各种领导模式的战略目标所不可或缺的。
你可能发现自己已经对其中的某些步骤很精通了；同时，也发现对于另外的一些步骤掌握得不好。如果说有效领导要求领导者能够在根据情况的需要在这些领导模式中自由转换，而你恰好对某些步骤掌握得不好，那该怎么办？下一节将告诉你答案。
每个人都必须接受生活发给他的牌。一旦牌发到手里，他就必须决定怎么出牌来赢得这一局。
——伏尔泰，哲学家、作家
阅读第三节时，你可能对某些内容产生了共鸣。你可能发现自己运用自如的方法恰好和文中所描述的一模一样，或者想起你以前在某些场合下很有效地运用过文中所讲的步骤。或许文中所讲的有些步骤对你来说很难掌握，所以你在打算采用某种领导模式时会有疑问：“我还没掌握这种领导模式的几个关键步骤，我该怎么办？”
你不必懊悔，梦想自己天资聪颖，能把各种领导模式都运用自如；你也不必花费大量时间恶补自己的短处。只需要利用已有的条件和能力，你就完全可以熟练运用本书的五维领导模式，拥有真正有效的领导力。
上述主张与传统的领导力培训模式背道而驰，传统的培训模式极力向人们灌输一种观念：“要苦干，而不是巧干。”鉴于这种传统观念在一定范围内还存在，我们有必要在此对其深入剖析，从而让读者自己来体会五维领导模式的简便易行及其强大作用。
不是不去让你改正自己的……缺陷，而是说你要看清其实质：削弱控制力，而非发展领导力。
——马库斯·白金汉、唐纳德·克利夫顿：《现在，发现你的特长》
传统的培训领导力模式通常有两种倾向：第一，过度依赖课堂式学习；第二，重点放在如何千方百计把弱势发展成优势上。对此，我们逐一进行分析。
课堂式学习
许多领导力培训模式都把大量时间投入到课堂教学上，向学员讲述领导艺术。把概念性的框架结构（例如，组织体系、改变管理方式、高效工作团队的动力、当前的经济和政治形势）理解透彻固然重要，但这还不够。懂和做是两回事。懂下棋的规则，读几本鲍比·菲舍尔和加里·卡斯帕罗夫曾经用过的棋术经略，并不能让一个人成为象棋高手。成为象棋高手的唯一途径就是亲自下棋。同理，提高一个人的领导水平，唯一途径就是熟练运用领导概念和领导技能，而不是仅仅懂得这些道理。
令人遗憾的是，那些过时的领导力培训模式在课堂教学中很少把概念和技能应用于实践。即使有机会试验课堂中学到的技能，也需要学员自己去决定如何把理论与实践相结合，而成功与否就得看该学员的运气了。当然，很多培训机构现在也提供任务项目培训课程供学员选修，这个方向是正确的，但还远远不够。绩效培训应该是领导力的一个必要组成部分，而不仅仅是选修项目。
最近的几项研究将“培训加教练”与传统的仅仅依靠课堂培训这两种培训模式进行了量化比较，结果显示前者的价值优于后者。其中一项发表在颇有声誉的《公共人事管理》上的研究报告，通过对31位行政管理人员进行对比研究表明，单纯的课堂培训能增加22.4%的生产力；但是在进行同样的课堂培训之后，如果辅以8周的行政教练，生产力就会飙升至88%。其余几项研究结果也证明课堂培训与教练相结合的模式会产生巨大的价值。
侧重把弱势发展成优势
传统领导力培训模式的第二个，也是更严重的问题，就是把重点放在克服弱点上。其典型特征是，培训一开始就大张旗鼓地要求学员进行严格的自我评估，而极不注重发现自身的优势。在培训过程中也总强调要发现自身的弱点，并制定一个完整、详细的计划来化劣势为优势。
我们认为这种千方百计化劣势为优势的培训哲学不但极具误导性，而且最终达不到预期效果。它提倡苦干，而不是巧干。虽然学员的某一项弱势可能会有所提高，但这种提高一般意义不大。花费大量的时间和精力来弥补某一弱项这种做法违背了人类的本性。如果你缺乏某方面的天赋，又要想在这方面有所建树，不但要付出格外的艰辛，而且收效甚微，最终很少能够超出一般水平，因为你的大脑已经习惯了原有的思维方式，几乎不可能改变。
大脑的工作靠无数突触联接而成的神经网络之间的相互作用来实现。一个3岁的小孩，大脑里大概有数十亿条突触相互联接在一起。孩童时期，由于先天遗传和后天习得这两重原因，某些形式的突触联接比其他形式的要更活跃，运用更频繁。和肌肉一样，运用得越多，这些神经网络就越发达。而那些很少用到的突触联接最终会消失，把省下来的生物资源留给那些活跃的突触联接。这样大脑实际上自我设定了偏好和优势。而这些突触联接而成的神经网络很大程度上决定着我们的行为方式，包括性格、学习偏好、兴趣和天赋。
成年后，大脑神经系统反应模式就最终定型了。如果我们的学习只是利用已有的神经反应模式的话，学起来就既简单又迅速；而如果我们的学习需要开发新的神经反应模式的话，学起来就格外费力，需要我们投入更多的精力、付出更多的艰辛、进行不断的重复，而收效往往甚微。马克斯·贝克汉姆和唐纳德·克利夫顿指出，后一种学习是无用的。“如果本身没有天赋，单靠培训是不可能创造出优势来的。而且，通过不断重复来促使大脑建立新的神经网络，这种学习方法效率极其低下……相比较而言，你的身体需要耗费大量的能量来建立这种新的网络。”
把劣势发展为优势这种培训方法毫无意义。这种做法好比想用一个6英寸（1英寸=2.54厘米）长的杠杆来撬起一块巨石。这种做法不但与自然规律背道而驰，而且浪费珍贵的时间和精力，事倍功半。
传统的领导力培训模式的两个特点满堂灌的教学方式和重在克服弱点，决定了它不可能成为一套有效的培训模式。这就促使我们寻求一种根本不同于传统模式的全新的领导力培训模式，这就是领导者的阿基米德原理。为什么我们称之为阿基米德原理呢？要回答这个问题，我们首先得简要回顾一下科学史，更确切地说，就是杠杆原理。
给我一个支点，我可以撬动地球！
——阿基米德，公元前230年
阿基米德（公元前287～前212年）被公认为有史以来最伟大的3位数学家之一，其他两位是牛顿和高斯。在阿基米德时代，他被人们尊称为“智者”、“大师”和“伟大的几何学家”。他既是一位了不起的工程师（他一生发明无数，包括阿基米德螺线、微型行星仪、复合滑轮和一些兵器），同时也是一位杰出的数学家，其对数学的贡献包括发现了机械原理、浮力、比重和杠杆以及创建了流体静力学。
在阿基米德之前，杠杆就得到广泛应用。最早的杠杆恐怕要算我们祖先用来举起重物的那些圆木或树枝了。阿基米德的贡献在于发现了杠杆巨大作用背后的原理。这样他就能最大程度地发挥杠杆的效应。
传说，阿基米德曾对叙拉古国王赫农二世说：“给我一个支点，我就可以撬动地球。”赫农是阿基米德的朋友，他对这句话半信半疑，要求阿基米德证明给他看。当时叙拉古的海港岸上正好有一艘巨船，即使发动全城的百姓一起来搬，也无法把它挪到水里去。阿基米德就设计了一套复杂的杠杆和滑轮，最终只需站在远处，一只手拉动绳索就把巨船移到了水里。
这就是杠杆的力量。借助杠杆我们可以移动只凭自身体力不可能移动的重物。正是借助了杠杆的力量，古埃及人才建成了伟大的金字塔，这项浩瀚的工程即使在今天看来仍然不可思议。正是因为杠杆原理，瘦小的柔道选手才可能打败体力强于自己几倍的对手。
阿基米德的“给我一个支点，我可以撬动地球”形象地表现了一根简简单单的杠杆所蕴含的巨大威力。这种力量我们其实天天都会用到，但已经习以为常，甚至从来没有想过其背后的原因。用铁锹把你院子里的树桩撬出来的过程就是利用杠杆的一个例子。自行车闸也是一个杠杆。拔钉锤、剪刀、老虎钳、起子都是利用杠杆原理放大作用力的例子。
图1 杠杆的要素
这是一种勇敢地利用哪怕很微小的机会去赢得胜利的哲学。
——阿诺德·帕默，美国高尔夫球星
杠杆可以放大作用效果，让你以最小的付出获得最大的收获。这就是五维领导力培养模式的原理。这就是阿基米德原理在领导艺术上的应用。换一种方式表述阿基米德原理就是：
以合适的领导模式为杠杆，以你已有的优势为作用力，你就可以撬动世界。
这条原理回答了本节的核心问题：若受天赋所限，缺乏建构某种领导模式部分步骤所需的能力，你该怎么办？
答案就是利用杠杆原理放大你已有的优势。这就是领导者的阿基米德原理，这条原理可以让你真正地撬动自己的世界。
有必要强调一下这种培养模式与传统的领导力培训模式的巨大差异。提升领导力最迅速最有效的办法就是根据情况需要选用最适合自己本性的领导模式。这种方式顺应了你大脑的工作习惯，你学习起来进步就更快、更明显，当然最后的结果也更令人满意。
戴维·福尔德曼和他玛·卡齐尔在题为《天赋：奉劝极端主义者》的文章中，引用了费城交响乐团小提琴分部的首席小提琴演奏师欧文·罗森对11岁的米道丽的一场演出所做的评论，罗森说：“即使再练3000年我也达不到她的水平，除了她没人能达到那个水平。”罗森其实认可了一个我们大多数人都觉得是不言自明的道理——禀赋是天生的，后天的训练只是决定你到底是将这种禀赋发挥到极致还是刚刚够格。我们讨论了千方百计克服自身弱点的问题：它违背了大脑的工作习惯。如果我们把这种做法反一反，那就对了，而这种相反的做法正是五维领导模式的方法论。富翰考·戈涅教授就一针见血地指出：“天赋……通过一个人获取知识或能力的难易程度和速度来体现。学习起来越简单或越快，天赋就越高。”如果顺应天赋，学习新知识和新技能就越快、越容易，达到的境界也越高。
学习五维领导模式，要特别注意区分能力和技巧。技巧指的是通过一定期间而积累起来的一套高效的行为模式。所以技巧并不是能力的同义词。事实上，即使没有某方面的能力，你仍然可以在该方面获得一定的技巧。比如：天生并不具有逻辑组织能力的人一般来说都能够学会文件归档的技巧，他们能够把文件整理得井井有条，需要时随时都可以找到。只要有决心、肯下功夫、再投入一定时间，大部分人都可以在很多很多领域达到称职水平。但是，称职不等于擅长。如果把投入的大量时间和精力与最后获得的技巧做个比较，你会发现得不偿失。
如果顺着自身天赋学习，动力就完全不同。学起来更容易，效果更明显，学习过程也充满乐趣。这是为什么？要回答这个问题，就得再提到前面讲过的大脑工作原理。神经学最近十年的研究成果彻底颠覆了人们过去对于认知过程的认识。其中一项重要发现就是大脑内部形成复杂的网络结构，这些网络结构决定了我们的天赋。因此，如果顺着大脑内的神经结构学习新技巧，学习过程就要容易、有趣得多。少年天才对某一爱好的痴迷就是最好的例证。天才少年大脑里的神经网络太发达了，强烈的渴望驱使着他们将这些发达的神经网络投入到某一爱好中去。虽然我们大部分人达不到天才的水平，但我们能明显地感觉到利用自身天资时的乐趣。我们会为利用自身天资而获得的杰出成就兴奋不已，而且过程本身也其乐无穷。
我们从科学的角度论证了利用天资作为支点，发挥杠杆作用放大自身能力的合理性。实际上，借助天资优势，发挥杠杆效应，提高领导效果的做法不仅不违背客观规律，而且顺应了人类本性。但是，我们也要充分认识到：如何把这条理论应用到实践中并非显而易见。所以，为了更具体地阐释这个问题，我们看看下面这个案例中是如何利用领导力的阿基米德原理的。
阿基米德原理与领导力的培养：比尔的故事
比尔是公司一个较大部门的主管，该公司正面临重大改组。为了完成公司下达的减员节支的指标，该部门需要进行人员重组，他必须在6周内决定部门里的哪些人将留任，哪些人将被裁汰，哪些人需要调整岗位。经过深思熟虑，他决定运用参与的领导模式——让手下的经理们参与决策。这么做，不仅是想听听经理们的真知灼见，集思广益，同时也希望经理们坚定地支持并忠实地贯彻执行他的决策。
如果按照比尔的性格和他一贯的做法，他会让手下的经理们把相关数据和推荐人选通过电子邮件发给他，然后他来做最终决定。但是，这次重组，无论从财务角度还是发展战略角度看都至关重要，所以他决定把经理们都叫到一起面对面地交流，这样会更好。此外，决定一旦形成，经理们就要按要求进行裁员，可能会失去一些好员工。裁员会让大家感情上都不好受，所以比尔预料到和经理们的讨论也将很伤感。
比尔随后把注意力转移到所需的“参与”领导模式的具体步骤上。考虑到具体情况，他决定采用达成共识法。仔细审视之后，比尔发现，由于自身的3个缺点，他并不完全适应达成共识法：
●不擅长在伤感的讨论中保持情感中立。
●对集体讨论缺乏耐心。
●对不同意见的矛盾冲突很反感。
考虑到这些缺点的存在，化劣势为优势又不现实。比尔应该怎么发挥自身优势，完成目标呢？仔细分析，我们会发现比尔有以下4项优势：
●讲故事能力。
●真心关心下属。
●乐意放权。
●综合信息处理能力。
他应该怎么运用“达成共识法”有效放大这些优势呢？
决策一开始，比尔可利用讲故事的能力和对下属的关心这两点优势加深与下属的感情。讲故事可以最有效地让下属参与决策。一旦下属感受到你在真诚地关心他们，他们就更愿意与你合作，忠心耿耿为你工作。所以比尔可以先讲一下自己以前做主管时遇到的类似情况，比如，有很多员工很优秀，也是家里的唯一养家糊口的人，但因为公司的裁员计划，自己纵然非常不舍，也不得不裁掉他们。通过这些，他要让下属感受到自己很理解大家的难处。
比尔接下来要做的事就是发挥自己乐意放权的优势。如果该部门正好有一个人很擅长做群体决策，比尔就可以请他（最好是提前请）来主持部门的这次改组工作。这么做并非推卸责任。比尔仍然掌握着该部门所有事务的最终决定权，如有必要他可以行使自己的权力。领导者并不需要事必躬亲，他只要保证所有工作圆满完成即可。
如果该部门没有擅长做群体决策的人，比尔可以自己来主持讨论过程，而仍然让他人来做决定。比如，他可以声明自己有时候做不到不偏不倚、对集体讨论缺乏耐心、想压制或忽略意见冲突，所以在讨论过程中如果有这种情况发生请大家指出来。但有一点一定要注意，下属指出这些问题时，比尔一定要感谢对方，这样大家就会觉得比尔的确希望收到大家的反馈。
最后，比尔要发挥综合信息处理能力，在整个过程中，适时归纳整合所有的信息和建议，给大家做参考。如果决策过程要开几次会议（很可能这样），比尔就可以发挥自己这方面的优势，在两次会议的间隔期，事先通知一下大家这段时间以来，经过深思熟虑，他已经定下的和需要在下次会议上讨论的大趋势、主题、关切点以及难点。
上述案例仅为假设，所以你可能还有疑问：“领导者的阿基米德原理在实际工作中会起效吗？运用该原理，是不是真的能够使领导能力突飞猛进？”
答案是“绝对有效”。下面这个丹尼尔的例子就是一个在工作中有效应用阿基米德原理的真实案例。
现实工作中的阿基米德原理：丹尼尔的故事
丹尼尔在物流公司担任部门主管职位已经三年半了。公司的副总推荐我（艾伦）来培训他。副总很担心丹尼尔过于直率、“开门见山”的作风。副总对他的评价是：“他的工作能力没话说。只是找不到一个人与他合作！”在我开始培训他时，他和每一个合作伙伴的关系都闹得很僵，同事们都很疏远他。
作为部门主管，丹尼尔没有直属下属。但是，他参与好几个部门的工作。有时做项目顾问，有时自己领导一个项目。由于他处理人际关系的方式过于直率，与他共事的同事和其他员工老觉得自己像机器里一颗微不足道的螺丝钉、丹尼尔工作中的障碍或者就是一个恶棍，有时甚至这三者兼而有之！
那些不得不和丹尼尔共事的同事对他的指令和要求有强烈的抵触情绪，最大限度地避免与他接触，结果造成了丹尼尔与同事之间明显的信息鸿沟和信息滞留。丹尼尔常常不得不亲自找下属要报告材料，而这些报告材料本该由下属主动交给他。
与同事的关系僵硬带来的后果非常明显：好几个项目被推迟，其余的项目必须重新设计，不仅浪费了时间和金钱，也让客户非常不满。所以副总意识到必须改一改丹尼尔的脾气。
第一次培训开始了，丹尼尔最后终于承认自己的为人处世方式有问题。他原以为我会花很长时间培养他的同情心、耐心，教育他待人要热情、批评别人要委婉。丹尼尔知道自己不具备这些品质，也没有明显的动力来培养这些品质。但是，我让丹尼尔认识到只要发挥自身已有的优势，先处理好与同事的关系，然后再一心扑在工作上，这样就会事半功倍。丹尼尔很诚心地学习。下一步的重点就转到寻找丹尼尔身上的优势，放大这些优势帮助丹尼尔建立良好的人际关系。
优势一：
随着与丹尼尔接触增多，我发现丹尼尔除了讲话直率、不绕弯子外，还很有幽默感。他分析问题一语中的，妙趣横生，又很谦虚。我向他指出这个优势，他很惊讶，他原以为这是微不足道的，从来就没有想过把这个优势应用到工作最需要的“沟通”和“参与”这两种领导模式中去。在丹尼尔看来，幽默只是一种消遣，他并没意识到这是一个优势。
我告诉他，和同事单独接触时先利用自己的幽默天赋打破坚冰，关系融洽了再谈工作，布置任务。交谈中，我告诉他如何把自己很谦虚的幽默风格融入到与下属交往中，让大家感受到他有人情味，而不是一个工作机器。另外同他谈到开会时如果对工作的进度不满意，怎么做到幽默式的批评，让大家在笑声中领悟到他的要求，而不要把不满一股脑倒出来（我们也谈了讽刺和小幽默的区别）。这里有必要解释一下，我并不试图把丹尼尔改造成一个处理人际关系的高手。他永远不可能也没必要成为这方面的高手，只是简简单单把天生的幽默感，特别是谦虚风格融入人际交往中，他就赢得了同事的爱戴。
优势二：
搞好人际关系，丹尼尔还有第二招——高超的时间统筹技巧（怎么把这一优势应用到人际关系中去？答案并非显而易见）。下属来找丹尼尔汇报工作时，如果绕圈子，把时间浪费在一些无关紧要的细节问题上，丹尼尔不该心烦气躁，而是要引导下属直入主题，他可以这么对下属说：“我只有5分钟时间，马上要开会。我们就利用好这5分钟时间来谈谈你说的问题好吗？时间不够的话我们以后抽点时间专门来谈如何？”听了这句话，下属就会意识到必须拣重点谈；又由于大部分人不愿意推迟汇报时间，因此会尽量简介陈述，这样一来，丹尼尔就不再那么心烦气躁了。
此外，丹尼尔一改之前一见下属工作效率低下就发火的脾气，开始给下属提建议（幽默而委婉地提），教下属如何更有效地利用时间。丹尼尔并不是枯燥地说教，而是以自身为例——经常是讲一个他怎么吃一堑长一智，慢慢学会合理安排时间的幽默小故事。渐渐地，下属们不断进步，会合理统筹时间了，特别在主持小组碰头会时，效率提高了不少。
经过几个星期的培训，丹尼尔与同事的人际关系融洽了不少。大家不再回避他，而是更乐意与他合作了。报告也开始按时上交，彼此之间的信息和意见交流增多，项目也都按计划完成了，碰头会越来越顺畅了，丹尼尔有时还与下属开开玩笑，偶尔给自己放放假，放松一下。培训刚结束，一位很会处理人际关系但缺乏组织能力的同事主动找丹尼尔合作完成几个重要项目，以便二人优势互补。这与此前人人对其敬而远之的情形大不相同。
丹尼尔充分利用自身优势成功“转型”，不仅对他本人，而且对整个部门甚至全公司都意义重大。在培训进行到两个月时，副总就告诉我，听取一个项目汇报时，6位专家中的5位都充分肯定了丹尼尔为该项目的成功所发挥的积极而重要的作用。几个月后，丹尼尔向我汇报说，不光他负责的项目完成得又快又好，而且他参加工作这么多年来从来没像当时那样觉得乐趣无穷！
丹尼尔不必为了有效利用“沟通”领导模式而刻意将自己转换成一个善于处理人际关系的高手。他所需要做的就是选用合适的领导模式作为支点，利用杠杆原理放大自身已有优势。
在利用领导者的阿基米德原理之前，你必须具备以下前提条件：第一，对自身的优势有全面的认识，明确哪种领导模式最适合自己的特点。第二，要清楚分析自身所处的环境，从而明确哪一种领导模式最适合自己目前的处境，本书会综合以上内容，为你设计出具体情景下的具体领导方法，放大你的优势，让你的领导力产生质的飞跃！