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俗话说：“国有国法，家有家规。”企业离不开制度，制度应高于一切，管理者靠制度管人，用制度办事。制度面前，没有人情可讲，任何违反者都应受到制度的判罚，不可姑息。另一方面，制度又要合理公正。只有这样，管理者才能准确地把握管人的尺度，员工才能心服口服地执行制度，也才能在制度的约束下合理竞争，共同进步。
第二次世界大战中期，美国为空军提供降落伞的制造商制造的降落伞安全性能不够。后来在厂商的努力下，合格率逐步提高到99.9%，而美国军方要求降落伞的合格率必须达到100%。厂商对此很不以为然。他们认为，能够达到这个程度已接近完美，没有必要再改进。他们一再强调，任何产品都不可能达到绝对的100%合格，除非奇迹出现。
但军方却不这样想，他们认为，99.9%的合格率就意味着每1000个伞兵中，会有1个人因为产品质量问题在跳伞中送命，这显然会影响伞兵们战前的士气，是不能被接受的。后来，军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商的负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，降落伞的合格率立刻就变成了100%。
刚开始厂商还总是强调难处，为什么后来制度一改，厂商就再也不讨价还价，乖乖地绞尽脑汁提高产品质量呢？原因就在于前一种制度还没有最大限度地涉及厂商的自身利益，以致厂商对那1‰的不合格率没有切身的感受，甚至认为这是正常的，对伞兵们每千人死一人的现象表现漠然。后来制度一改让厂商先当一个“伞兵”，先体验一下这个1‰的感受，结果奇迹出现了，相信这一定是厂商“夜不能寐”、“废寝忘食”的结果。
管理员工离不开制度，好制度胜过一切说教。
好的制度设计对社会和企业非常重要，人性、良知、觉悟、教养、能力等有关人的一切，只要制度定得好，人都是好的，企业和社会都会兴旺发达，否则反之。
18世纪，大英帝国向世界各地殖民之时，英国探险家到达澳大利亚并宣布其为英国属地。当时英国普通移民主要是到美国，为了开发蛮荒的澳大利亚，政府决定将已经判刑的囚犯运往澳大利亚，这样既解决了英国监狱人满为患的问题，又给澳大利亚送去了丰富的劳动力。
政府把将犯人从英国运送到澳大利亚的船运工作交给私人船主承包，而政府只支付长途运输囚犯的费用。一开始，英国的私人船主向澳大利亚运送囚犯的情况和美国从非洲运送黑人的情况差不多，船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，囚犯死亡率极高。据英国历史学家查理·巴特森写的《犯人船》一书记载，1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳大利亚的26艘船共4082名犯人，死亡为498人。其中一艘名为海神号的船，424个犯人死了158个。
如此高的死亡率不仅在经济上造成了巨大的损失，而且在道义上也引起了社会强烈的谴责。原本罪不致死的犯人却要在海上运输中面对一次死刑的审判煎熬。政府如何解决这个问题呢？
政府想到了一个方法，他们不再按上船时运送的囚犯人数来给船主付费，而是按下船时实际到达澳大利亚的囚犯人数付费。因为按上船时人数付费，船主就会拼命多装人好得到更多的钱。而且途中不给囚犯吃饱吃好，把省下来的食物成本变为利润，至于有多少人能活着到澳大利亚则与船主无关。但是当政府改变方法，按实际到达澳大利亚的人数付费时，能有多少人到达澳大利亚就变得至关重要了。这些囚犯是船主的财源，自然也就不能虐待了，正如牧羊人不会虐待自己的羊一样。这时私人船主就不会一味多装囚犯，因为要给每个人多一点生存空间，要保证他们在长时间海上生活后仍能活下来，还要让他们吃饱吃好，当然还要配备医生，带点常用药等。这些抉择与措施是极其复杂的，不过新的方法实施后，这些就变成了船主的事而不是政府的事了。
据《犯人船》一书介绍，当政府这种按到达澳大利亚人数付费的新制度实施后，出现了立竿见影的效果——1793年，3艘船到达澳大利亚，这是第一次按从船上走下来的人数支付运费。在422名犯人中，只有1个死于途中。后来这种制度经过修改完善后普遍实施，政府按到澳大利亚的人数和这些人的健康状况支付费用，甚至还有奖金。这样，运往澳大利亚囚犯的死亡率迅速下降到1%至1.5%。
私人船主的人性没变，政府也并没有立法或建立庞大的机构与人员去监督，只是改变了一下付费制度，一切问题就迎刃而解了。这正是制度经济学强调制度重要的原因。
英国政府解决这个问题的办法非常巧妙，第一，他们没有乞求船主们发善心，寄希望道德说教的作用；第二，也没有设立什么新的政府监督机构，委派什么押运官员。而是对原有的制度进行了一个简单的创新性修改，用好制度解决了一个原本很麻烦的问题。
对于制度的重要性这一问题，经济学家张五常曾经做过一个非常经典的比喻。他问，当有人把一个赤裸裸的美女放在你的床上，面对这样的诱惑，蠢蠢欲动的你会怎么办？假设条件是：①老婆不在家，不会被发现；②按照以往的经验，即便发现也不会怎么样。最后这位经济学怪才的回答是：如果是这样，那你还等什么？张五常说得很有道理，缺乏制度的约束，很少有人能经得住诱惑。
企业的规章制度，归纳起来，大体分为以下3类：
（1）基本制度。如董事会制度、股东会制度以及各类民主管理制度等。
（2）工作制度。即有关工作的制度，如计划管理工作制度、市场营销工作制度、生产管理制度、人力资源管理制度、物资供应管理制度、财务制度等。
（3）责任制度。这是规定企业内部各级组织、各类员工的工作范围、职责和权限等的制度。
由于经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说，是放之四海而皆准的。所以在任何企业里，都需要规章制度。一套好的规章制度是管好员工的保证，它胜过一切说教。
从前，在一个荒岛上住着7个人，他们每天都需要共分一小锅粥来吃饭，但是又没有任何度量器具。一开始，他们随意指定了一个人全权负责分粥，但很快就发现，这个负责分粥的人总是为自己分得最多的粥。换别人负责以后，结果还是一样，负责分粥的人总是让自己碗里的粥分得最多最好。于是，大家决定轮流分粥，每人负责一天。
结果一个礼拜下来，每个人都只有一天可以吃饱，也就是自己负责分粥的那一天。于是，他们又尝试采用新的办法，即共同推举出一个大家都信得过、品德高尚的人来主持分粥。一开始他还能公平分粥，但不久大家都开始挖空心思去讨好他。逐渐地，分粥者便只给自己和溜须拍马的人多分，这样，分粥又变得不公平了。
人们只好又探索新的分粥办法，即成立分粥委员会和监督委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，但是由于监督委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到分完，粥早就凉了。最后，大家终于想到了一个最好的办法：轮流负责分粥，但是负责分粥的人在每次分好7碗粥后，要等到其他人都挑完，自己再吃剩下的最后一碗。于是，为了不让自己拿到最少的那一碗，负责分粥的人每次都尽量分得平均，就算不够绝对平均，负责分粥的人也就只能认了。从此以后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
这个故事用一个浅显的道理说明了制度设计与制度管理的重要性。制度设计得不同，就会有不同的风气。为了加强管理，不少企业制定了一套又一套的制度，每个人的办公桌上都摆着厚厚的制度汇编，办公室墙上挂的是各种管理办法或规章制度，似乎时时处处都可以感觉到包罗万象的制度。但从实际效果看，依旧存在着不少由于管理上的漏洞所带来的负面影响。比如，人员工作的积极性低，没有效率，“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的现象依然存在，丝毫没有消失的迹象；部门之间推诿扯皮，办事效率低下，一点都没有体现出高度的责任感；个别领导凌驾于制度之上，不懂率先垂范，在分配与晋升等重要事项上，还是一人说了算；贪污腐败、形式主义等时有出现，难以杜绝。由此，制度虽然不少，然而实际情况是，制度不但没有发挥出应有的作用，反而增加了内部掣肘。
其实，企业之所以存在这一问题，根本原因就在于这些制度在设计之初就没有能够真正体现出公平公正，没有适用性和高效性，与实际需要不相符合，从而体现不出制度对各种事项进行规范的内在作用。
“分粥理论”让我们知道：“先进适用而高效化、公平公正而民主化、奖惩分明而激励化”的制度，才是搞好内部管理的基础，我们需要根据实际而创新这样的制度。落后僵化、脱离实际、流于形式的制度安排，不但无助于提高工作效率，反而会成为日常管理中的一种枷锁和羁绊。就拿上述的分粥故事来说，前几种分粥办法，或造成分粥不公平的结局，影响大家的积极性；或给“掌勺者”以可乘之机，使其有以权谋私的机会；或效率不高，在一件极简单的事情上浪费太多的精力。而唯有最后一种方法，看似简单，实则适用，包含了深刻的管理内涵，具有更宽广的适用性。
不同的制度设计，就会在制度出台以后随之形成不同的企业风气。一项好的管理制度，一定是在实际的运用过程中不断修订与创新，使其逐渐合理实用、清晰高效，既有利于简便操作，又能体现制度的公平性。因此，适用的制度是根据实际的需要制定出来的，而不是生搬硬套制造出来的。它既要体现民主化、公正性，具有很强的针对性和适用性，同时还要体现奖惩分明的绩效原则，这样才能提高企业员工的积极性和创造性，做到“以奖扬长，以惩避短”。
我们生活在社会组织形式中的个人都是有趋利性的。正如西方哲学家洛克所说的那样：“人的本性是趋利避害的。”然而在企业中，如果任由这种趋势发展，那么企业就会变得一团糟，企业内部的秩序也将无从谈起。因此，为了规范人们由于“趋利”而产生的一些不符合组织利益或他人利益的行为，制度应运而生——它的第一功能就是规范人们的行为，使人们生活在一定的秩序中。
那么，是不是企业只要有了制度就能令所有的问题全部得到满意解决呢？是不是有了制度就能遏制人类“趋利”的本质呢？回答是否定的。从历史的角度观察，制度是人制定的，往往是谁在制定制度的过程中占据了主导权，谁就有可能在制定制度的过程中为自己或自己的利益集团谋“利”，制度也就变成了某些人的获利工具。尽管如此，我们也不能否认，制度无论怎样制定、由谁制定，它都是企业所必需的，不然，企业内部的秩序就无从保障。因此，如何才能让制度充分发挥其功效就成了最大的问题。而这一问题解决的关键在于，必须为制度的设置确定最基本的原则——公平原则与效率原则。
公平是众多企业一直孜孜追求的目标，然而公平却又是一个完全无法确定的东西，不同的时期，不同的阶段，公平被赋予的意义是不一样的。但如果在“合理设置制度”这一语境里，公平似乎又是确定的，即制度的设置须为大多数人“谋利”才是合理的。换言之，制度的设置要为企业大多数人所认同和接受，并且毫无例外地被执行。那么，如何才能做到这一点呢？
首先，制度的设置必须符合企业大多数成员的意愿，这是制度公平的基础。正所谓“顺应民心者得天下”，只有制度的设置成为大家的需要，符合企业大多数员工的意愿，它的存在才有普遍而牢靠的基础——至少在精神层面上如此。
其次，制度的设置应该是一个公开、透明的过程，这是制度公平的关键。既然企业成员有了设置制度的意愿，那么，就应该让企业成员参与其中，对设置制度的过程进行监督，让企业成员有表达意愿的机会和渠道，让所有的过程在“阳光”下进行，正所谓“公道自在人心”，公平就不言而喻了。
最后，制度的设置应该是建立在为大多数人谋利并可执行的基础上，这是制度公平的核心。设置出的制度，不应该被束之高阁让人顶礼膜拜，而应该是为民众所执行，为民众谋福利。
然而，公平也存在着先天的不足：妥协性和平均性。任何的公平都是方方面面相互妥协的结果，最终这会使企业成员坐享其成而无视公平的真正含义，让他们产生平均主义的惰性。因此，合理公平的制度又必须兼顾效率。
如何才能在公平的基础上兼顾效率呢？
（1）制度要明确其运行的规则和程序。一旦制度运行的规则和程序确定了，那么，运行时就可以按部就班，从而避免混乱和无序带来的效率低下的后果。
（2）制度的执行者要明确自己的职责。制度最终是要被执行的，执行者就成了制度是否具有效率的关键。为此，要让执行者清楚自己的职责所在，只有责任在肩，执行者才会高效地去完成其执行的任务。
（3）制度要有的放矢，清晰明了。企业制度是通过解决组织中的问题来维系秩序的，有明确的目的性和针对性。因此，制度一定要有的放矢，清晰明了地规划出解决这些问题的措施。
（4）制度要让所有员工明白和理解。制度是个互动的平台，通过这个平台，制度的执行者和被执行者之间产生互动，为了保持这种互动的通畅与效率，除了执行者要明确自己的职责外，被执行者也应该对制度熟知并理解，这样才能保证制度的效率不打折扣。
总之，制度将伴随人类前进的脚步不断发展，直至“世界大同”。无论怎样，制度是人类社会的必需，是社会秩序的保障，兼顾公平与效率的制度将在人类发展的长河中熠熠生辉。
任何一个组织想要生存并且正常地运行下去，都必须有一套切实可行的制度作为保障，企业更是如此。一套好的制度，甚至比多用几个管理人员还有效。
制度的作用在于限定人的行为，并明确地告诉人什么该做什么不该做，怎么做效果好怎么做效果不好，而这些不应该成为管理者每天为之费心的事情，在这方面，管理者唯一应该费心的，就是如何让制度适合自己的企业。
世界上没有万能的制度，任何一个企业都有它独特的地方，相应的，要让制度在企业中发挥出最大的作用，那么制度本身就必须带有企业的特色。很多管理者因为不想浪费精力而选择照搬同行业其他企业的制度，他们想，反正产品一样，市场一样，制度一样应该就不会出现什么大问题。殊不知，管理者一旦有了这样的想法，把制度看成大路货，认为有一套摆设在那就可以，实在是大错特错了。
一个企业，无论制定什么样的制度，都必须满足两个方面的要求。一是必须为企业量身定做，事前详细了解实际形态，整理分析各类问题，保证制度的每一句话都对应着事实。企业的情况各不相同，如果制定了冠冕堂皇的条文，却与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。二是千万不要以为制度一旦制定就可以一劳永逸，世上没有十全十美的事情，所以任何事情都有改革的必要。况且计划永远没有变化快，想让制度充分地发挥效用，就必须量身定做，符合企业的需求。
一个能把管理做到位的人，首先就要善于为企业量身定做制度，而灵活运用制度管理下属，则是有了合适的制度之后才要考虑的事情，没有合适的制度，制度管人又从何谈起呢？
管理大师彼得·德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。“管头”最重要的是要解决“做什么”和“谁来做”的分配问题；“管脚”则是检查任务完成的结果，而不必从头管到脚，做事必躬亲的“管家婆”。
有句话说：“管得少，才能管得好。”很明显，管理者过多的指点对工作毫无益处，反而让下属无所适从。太多的细节会掩盖真正的工作重点。每个人都有自己的工作方式，管理者从头到尾的啰唆，会让下属既不能完全地理解管理者的指点，又无法按照自己的行为方式去发挥。一旦执行中遇到什么挫折，他就会想到管理者，而不是自己想办法处理。同时，这也加大了管理者自身的工作量。
事实上，管理者只需把握好两个关键因素，就能高效地完成任务。
（1）搭好平台，让合适的人到合适的地方去做事。管理者只需在选“谁来做”的问题上养成对事不对人的习惯，重能力，重结果；对“做什么”的问题有自己透彻的认识，明确战略路线，为下属指明清晰的方向。当合适的人到合适的位置上做事，潜能自然就能激发出来。一旦不良结果开始出现，即使是跟组织刚成立时就开始一同打拼的元老，也得坚决调换。
（2）让工作结果成为衡量成败的唯一标准。就如同越野比赛，只要把起点、终点、比赛路径、比赛规则等确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼搏。至于谁快、谁慢、谁动作优美、谁动作不到位，观众自然会看得明明白白、清清楚楚。所谓“管脚”，也就是检查下属完成任务的结果，而不必规定下属上午干什么，下午干什么。对于特定的任务，只要给一个完成日期，具体的过程由其自行安排。如此，把实现结果的过程交给下属，又用过程的结果来衡量下属，实在不失为一种有效的管理方法。
要尽可能地达到完美结果，管理者在“管头”、“管脚”的过程中还有另外两个要点应该注意：
（1）资源要到位。要想得到高效率，自然得给小组成员配置充分的资金、人员和工具等。正所谓“巧妇难为无米之炊”。身为管理者，必须给下属创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。
（2）教练指导。教练是不能上场的，只能在场下指导。管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡，而不是指手画脚、亲力亲为。在日常工作当中，碰到紧急棘手的问题，管理者往往不敢放手让下属去干，而是把自己陷入烦琐的事务中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，人才是锻炼出来的，越是看似难办的事情更应当让下属突破自己的思维定式，让他去体会，去感悟，才能造就更能为自己出力的下属。
管理者是制定法令以及监督员工完成工作的人，英明的管理者只要成功地驾驭员工就能管理好企业。以摇撼树木为比喻，如果一片一片地去扯树叶，即使累到筋疲力尽也难以达成目标；如果打击树干，大部分的叶子便自己掉下来。捕鱼也是如此，只要牵引网索，鱼群就会掉入网中；如果一个一个地握住网孔，鱼儿便都跑了。
下属是用来完成不同的任务的。管理者只有在管“头”管“脚”的基础上，大胆放权，才能让自己举重若轻，并且调动下属的积极性，使之自觉地去做本来就该做、甚至本来不会做的事情。
但在管头管脚、明确授权之后，还有一件事情必须贯穿始终，那就是管理的有效监督。牢牢地掌握总目标，放手不撒手，要对下属进行有效的控制。
管理者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现在的组织单位多是一个多因素、多层次的有机整体，整体和局部、整体和环境、局部和局部之间都有着密切的联系，任何局部出现一点点偏差都会妨害组织目标的实现。管理者的根本任务是保证组织总目标的实现。因此，授权以后的管理者，不要过于频繁地过问下属分内的事，比如计划如何制定、工作如何安排、任务如何完成、找谁帮忙完成等，管理者要过问的是下属的目标能否如期实现或需要些什么帮助。作为管理者，要把精力放在议大事、控全局上，时时掌握全局的各个过程，及时掌握新情况，发现管理执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的现象进行调试和纠正。
管理者的授权，是让下属分担工作，要让其对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，管理者才出面解决。但授权不是让权，授权以后，管理者的责任还是和下属绑在一起的。不能放任自流，不管不问。如果管理者只是想图省事、享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就大错特错了。对于那些把权力都集中在自己手里的管理者也应如此，无所为而又无所不为，在管头管脚中给下属充分展示的空间，在有效监督中牢牢把握工作的发展态势。
作为企业管理者，在执行制度时，心要慈，手却不能软。但是，什么是“心慈手不软”呢？
要区分的是：“心慈”不是好好先生，得过且过，无所作为；“手不软”不是专横跋扈，冷如冰霜，以粗暴为手段、以处罚为目的。
“心慈”，是要以人为本，制度的执行是实现其他人权利的基础，必须力求处处体现团队的人文关怀和体贴，体现企业的社会责任感；讲公理，讲良心，讲将心比心，体现管理者本人的精神追求和人格魅力。
“心慈”，是对法律和生命充满敬畏之心；是对幸福和美满的珍惜和仰慕；是对所管理的每个人、每件事的尊重和执著。
“心慈”，不是故作高深，是要管理者用积极的心态、创新的思维应对具有挑战性的工作，要致力于创建喜闻乐见的企业文化，提高自己的亲和力和工作影响力，与时俱进，身负重任、饱含感情去工作！
“手不软”，就是齐抓、严抓、敢抓、会抓、抓好，以铁的纪律来锤炼这个团队。
“手不软”，是要一视同仁，不以时期、对象为转移。管理下属一个样，生人熟人一个样，平时节日一个样，要有章必循、违章必究，该出手时就出手。敢对各种违章违纪的行为亮剑，任何借口就是思想上的痼疾和事故的隐患。要对违反制度的人员该罚就罚，追究到底，整改到底，不照顾情面，不迁就客观，不掩盖问题，不逃避矛盾，不搞那种庸俗的“和气”，宁可听骂声，不可听哭声。
“手不软”，就是既对员工正当合理的权利全力争取，又为领导当好哨兵和参谋，理直气壮地向领导提合理化建议。当表扬的要表扬，当批评的要批评，因为管理尽心尽责本身和企业的利益和追求是一致的，一定会获得理解和支持。
“心慈”是善良敦厚，“手不软”是果敢麻利，是执行力；“心慈”是“爱之深”，“手不软”是“恨之切”；“心慈”是想得到，“手不软”是做得到；“心慈”是出发点，“手不软”是持续改进的推动力，因为“心慈”通过“手不软”来真实体现；“手不软”通过“心慈”来从灵魂深处发力，去真正构筑和谐、互动的管理关系，去实现充满人性关怀的高层次的团结！
责任高于一切，成就源于付出，企业中的管理者责任重大，执行制度时，应心慈，手不软，体现一个管理者的能力和尊严！
几乎所有管理者都难免会遇到一些不服从命令的下属，令人颇感棘手。作为管理者，如果遇到这样的下属，你该怎么办呢？
对待这样的下属千万不要发脾气，更不要训斥他。因为这些很难真正起到作用，你一定要保持头脑冷静，在脑子里仔细回顾一下发生了什么。
问问自己，我让他做的事情有把握吗？我能肯定他理解我所说的话了吗？他执意拒绝工作是否有某些我不知道的理由？如果你搞不清楚他为什么拒不执行你的指令，你最好直接问他：“你有什么意见？你为什么不理会我的指令？”下属不执行你的指令有时也会有充分的理由，也许是他根本就没有理解。但是无论什么原因，问他一下是有必要的，至少要给他机会让他讲出理由。也许你说的某些内容或说话的方式“惹恼”了他。因而，通过询问，或许给了他一次发泄感情的机会——让他出气——然后他会心情较好地回去工作。
如果经过上面的沟通以后，他还是坚持拒绝听从你的指令，拒不合作，那你应该怎么办？
当然，如果合同允许的话，你可以处罚他或立刻将他解职。然而，这是一种惩罚性行为，必然会导致不良后果，可能影响其他员工，并难以说服受罚的员工。如果他是一位好员工，你较明智的行动应是转而求助于另一位愿意执行命令的人。这样，你可以使他“靠边站一下”，先回去工作，待他冷静之后，你再通过解释性的方法与他私下交换意见。这种“靠边站”的方法会给予下属很大的压力，会给他传递一个这样的信号：你不服从命令，不愿意干，那我就找别人干，让别人替代你，从而迫使他冷静下来进行反思。
但需要记住的是，作为管理者，你的职责是借助于他人的帮助来完成工作。解雇或惩罚员工会恶化你与员工之间的关系是不能完成工作的。你讲话要坚决，但要宽宏大度，你是在与他一起工作，而不是与他作对。
如果这些办法都试过了，他还是有反对你的迹象，那么你就需要让他知道，如果他再不与你合作，将导致给予恰当的处分或是解职。但是，这是最后的手段，只有在其他办法都不能奏效时才可使用。
企业有企业的规章制度，而且最为重要的是，企业制定出来的各种规章制度不能成为摆设。作为管理者，还要营造一种良好的小气候，以利于规章制度这棵“小树”长成支撑企业的“大树”。
为了营造贯彻规章制度的小气候，企业管理者应该采取以下几个明确的措施：
许多管理者都想当然地认为“这些规定谁都知道”。但是，新上岗的员工，甚至有时一些老员工，直到他们违反了某条规定时才听说有这么个规定。
国外有些企业管理者会按惯例给每个员工发一份公司规定，并让他们签署一份声明，表示已经收到、阅读并理解了公司的规章。这种做法就很值得我国企业去效仿。
无论违规行为多么严重，作为管理者的你都应该保持镇定，不能失控。如果你觉得自己正在失去冷静，那就应该等一等，直到恢复了镇定之后再去采取行动。
怎样才能恢复镇定呢？闭上嘴巴，待会儿再开口，做些拖延时间的事情。告诉员工半个小时之后再到你的办公室来见你，或者请这位员工与你一起去你的办公室或休息场所，切记千万不要对员工大发雷霆。
作为管理者，你不应无视违反公司规定的行为。如果你这样做，那就是在向其他员工表明你不打算执行公司的规章制度。你也不应该走向另一个极端，草率地惩罚或处分员工。因此在你行动、做任何事情之前，都必须搞清楚发生了什么问题，以及员工为什么这样做。
如果公开进行处分，那么受处分的员工会因当众受批评而产生怨恨，形势就可能恶化而起到破坏作用。
关于私下处理的规则仅有一个例外，那就是员工在其他人面前公开与你作对。在这种情况下，你必须当众迅速果断地采取行动，否则就有失去控制的风险。如果你不能果断地行动，你会失去员工对你的尊重，失去控制，大大损伤自己的威信。
制定出的规章是让大家遵守的。当然，并不是每个违规行为都要受到同样的处罚。一视同仁不是说对待所有的员工都要完全一个样。一视同仁的原则是指在同样条件和同样的情形下，应该采用同一种处罚。
坚决不是指粗暴或仗势欺人。不滥施压力，对员工和公司都要公道。对员工要公道要有充分的根据。它包括解释清楚公司为什么要制定这条规章，为什么要采取这样一个纪律处分，以及你希望这个处分产生什么效果。
记住，处分的目的在于教育，而不是惩罚，是为了避免再犯同样的错误。因此，你应该向你的下属表明你相信他会改正错误。在执行纪律处分后以积极的语调跟员工谈话，将有助于消除员工的苦恼和怨恨的情绪。
要想管理好员工，就必须有一个好的制度，这是每个管理者都知道的道理。制定制度本身并不困难，关键在于执行，在于制度面前是否人人平等。公司的制度，对任何人都没有例外。管理者手中握有权力是实行有效管理的必要保障。要管理好下属，一方面要依靠手中的权，以权管理，名正言顺；然而另一方面，即便是管理者，手中的权力再大，也不能超越制度。
据说，挪威首相邦德维克曾专门从德国宝马公司订购了一辆高级防弹轿车。令人始料不及的是，轿车运到后，首相却被当头泼了一盆冷水：国内公路管理部门不允许首相的车上路，理由是“轿车比规定的标准超重90磅，公路路面承受不起”。不得已，挪威首相只好让有关部门对车进行大改造，令车身变轻后才上路。听到这样的新闻最易引起联想：这样的事情换个地方，别说是堂堂首相的车超了区区90磅，就是一个小人物，兴致一来，说不定也可能开一辆重型坦克上路的。于是，让人们不由得对挪威公路管理部门铁面无私，不给首相半点“面子”的做法生出敬意：只认规则，不认权势。
《工商时报》上有过一篇文章，说是中国历史上的开国皇帝大都喜欢把重要的制度刻在石碑上，以警醒世人。宋太祖就曾在大殿上立有这样的石碑：此殿不得以南人为相。明太祖则在宫门立有铁碑，上书：“内臣不得干预政事，预者斩。”按理说，既然开国皇帝立下了这个石碑制度，后来的继位者就只有严格遵循的份儿，这样的制度应当是能靠得住的。可实际情况却与之大相径庭，就宋朝的情况看，南人为相的不止一位，政声较好的也不都是北人。我们或许可以说宋太祖这个制度本身就有极大的缺陷，致使后来的掌权者废除其实是情理之中的事情，但明太祖的“内臣不得干预政事”则是对皇家政治得失的总结，应该说，这项制度完全抓住了封建王朝灭亡的重要原因。如果明朝后继的皇帝能切实贯彻这项制度，那明朝就不会那么黑暗。明朝灭亡的原因固然可以列出很多，但宦官干政则是明朝灭亡的一个极重要的原因。中国历代均有宦官乱政的事例，只有明朝最为酷烈。明朝不仅出了许多著名的宦官，而且还出了“阉圣”魏忠贤。当时各地巡抚纷纷为魏忠贤建立生祠，有的还建在西湖、虎丘、五台山等风景名胜区。每建一祠费用多则数十万、少则数万两银子，剥民财、侵公帑等现象不胜枚举。这种无聊的举动劳民伤财，加速了明朝的灭亡。大臣们竟还煞有介事地在魏忠贤的生祠中将其称为“尧天帝德，至圣至神”，对魏忠贤的赞颂可以说是到了无以复加的地步。这样一位祸害天下的恶阉，出行随从达万人，士大夫遮道拜伏，直呼九千岁。可怜明太祖立下的“内臣不得干预政事，预者斩”的制度竟如同一张白纸。
皇帝从来都是一言九鼎、说一不二的。可是制度即便立石刻碑了也靠不住，这表明制度只是制度，制定制度靠权力，没有权力的绝对没有资格制定制度，而制度的作废也是靠权力，只要权力能够超越制度，制度必然疲软并最终成为废纸。明成祖从侄儿手中夺取皇权时，因宦官立下了功劳，所以明成祖就敢废了明太祖的制度重用宦官。
在企业不断加强制度建设的今天，管理者一定要想想一项好的制度能不能靠得住，关键要看管理者是否身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不是超越制度。如果权力大于制度，那么再多的制度也不过是空制度，要想用这样的制度管好员工绝对是不可能的。因此管理者决不能因为手中有权就轻视自己制定的制度，或利用权力更改制度甚至超越制度。
管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都要非常严格；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。
在一个访谈节目中，管理者和下属有这么一段对话：
下属说：“我只是轻微违反了‘八不准’规定，却受到了严肃处理，当时我委屈得一晚上没睡好觉。”这个单位的管理者接过话来说：“你不知道吧，为是否处理你、怎么处理你，我3个晚上都没睡好觉。”
作为公司的管理者，为处理一名违纪的下属，竟然3个晚上睡不好觉，这不难看出执行制度、坚持原则不是一件容易的事。人心都是肉长的，尤其在中国这个讲究人情的国家，处理一个人，常常关系到他未来的成长和前途，如果他工作表现一贯不错，错误性质又不是很严重，就更让人狠不下心来。同时，坚持原则、执行制度有时是得罪人的事，容易招“骂名”。是顾及人情宽容违反制度的人，还是坚持原则，按制度办事，这对管理者是个考验。
社会越发展、越进步，就越强调和重视制度建设。在各项法规和制度越来越趋于完备的情况下，关键是要按制度办事，用制度管人。但是话又说回来，制度是人制定的，自然也要靠人来落实。而执行制度与照顾人情往往又是一对矛盾。面对一些违反制度的人和事，如果管理者陷于人情的羁绊而“心慈手软”，或顾及私利，怕得罪人，结果必将导致纪律松弛、制度废弛。制度只有在被执行的时候才能发挥作用，否则就是废纸一张。
柳传志在联想创立之初，就为联想设立了若干“天条”，这些“天条”成为联想不可触摸的雷区。
在一些人眼中，开会迟到看起来是再小不过的事情了，但是，在联想，却是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，20多年来，无一人例外。
联想刚定下开会迟到罚站这个制度时，第一次被罚站的人是柳传志的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。面对自己一直敬重的老领导，柳传志毅然决定必须执行这一制度，柳传志严肃而饱含深情地对老领导说：“老吴，今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。”
就连柳传志自己，也不搞特殊化，他也曾被罚站过3次。其中有一次是因为自己被困在电梯里面，电梯坏了，没有办法请假，被罚站的。
对此，柳传志说：“既然制定了规章制度，就要非常认真地宣传并执行。”
企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！管理者要坚持制度，不讲人情，即便要讲，也要讲大的人情，讲维护员工根本利益的情，讲为公司负责的情，讲有利于企业员工健康成长的情。如果站在这个角度处理问题，严格执行制度的行为就会得到全体员工的支持，也使得受到处分的员工心服口服。“为了带出一支过硬的队伍，我必须这么做。”当一位管理者在电视采访中眼含泪光地说完这句话时，现场观众报以热烈的掌声。这掌声，是对他坚持制度的支持，掌声里有民意，掌声里有民心。这掌声，也是对他真正关心员工的赞许，即使对违纪的员工仍然要有一种严中有爱的感情。只有这样，我们的事业才能更加兴旺、更有活力。
在工作中，有些表面上看顺理成章的事，其实不全是合理的。可是，有时候在习惯势力的影响下，我们很少有人去质疑它。
“二战”时，英国一位年轻有为的炮兵军官上任不久，就到下属部队参观炮团演习，发现了一个奇怪的现象。一个班的士兵把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，他也没有做任何事。军官感到奇怪：“这个人是干什么的？为什么他没做任何动作？”班长回答说：“教材里就是这样编队的，一个炮班完整编制是11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”
军官回去查阅资料后，才知道这一个人站在那里究竟是做什么的。原来，早期的大炮是用马拉的，在战场上，大炮一响，拉车的马很容易因受惊而失控，这时必须有一个士兵站在炮筒下，他的任务是拉住马的缰绳，防止由于马的动作导致炮口方向改变，减少再次瞄准的时间。到了现代战争，大炮实现了机械化运输，不再用马拉，而那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里，成了一个不拉马的士兵。
类似情形在许多企业里也同样存在。我们知道，一个臃肿的企业，是没有效率可言的。闲杂人多，形成“粥少僧多”的局面，让一个人待在多余的职位上，只能是浪费企业资源。因此，一个企业，用人除了要注意搭配和因材而用之外，还要注意人才使用的效率。企业内职务岗位的设置原则应该是：一个坑一个萝卜，而不是一个萝卜一个坑。职务岗位设立的第一条原则是：每个职务岗位必须有存在的理由和目标，不能因为有了萝卜就必须得找个坑。
也就是说，每一个职位都应该有它明确的职能职责，企业给你高额薪水和高的地位的原因，不是根据你现在所处的地位，而是根据你越来越好的业绩贡献。职位是提高业绩的一种手段，不是为了给你地位与待遇才设置的。
各企业的管理者们，你们仔细想一下，自己管理的部门当中是否也有几个还在“牵马的炮兵”呢？
在现代社会中，无论是企业还是单位，都存在一定的裙带关系。企业在创业初期，裙带关系确实具有使成员之间形成较高的认同感、减少企业管理过程中的内耗、降低控制难度和管理成本等优点。然而，一旦企业完成初始的资本积累，进入到发展阶段，裙带关系对管理的负面作用就会显露出来，具体体现为：
企业要做大，要发展，仅靠在亲朋密友中选拔人才是不行的，近亲繁殖，排斥外部的新鲜血液，使管理者对人才的选择面越来越窄，有能力的人会越来越少。
管理者依靠裙带关系，选择亲朋密友作为自己的合作伙伴、下属的一个重要原因，就是他们愿意顺从自己的意愿，不轻易与自己唱反调，这有利于形成快速、有效的决策反应体系。然而，一个公司如果没有了反面意见的制约，长此以往，就会助长专制的管理作风，管理者会变得封闭、自负，总觉得自己是正确的；而这种自负的心态又反过来使管理者更加喜欢那些听自己话的人，排斥异己。
裙带关系使管理者在自己的周围形成一个圈子，与自己关系密切的在圈内，与自己关系不密切的在圈外。这种内外有别的管理结构会天然地对外界产生一种排斥性，它是封闭的、难以对外开放的，限制了管理者充分地利用外部资源，也限制了他的视野。
裙带关系还往往导致管理者用亲情替代企业规章，私交先于原则，无法用企业的制度来约束那些与管理者有裙带关系的人，企业的制度失去了效力。当企业规模发展壮大，管理者的个人能力无暇顾及全局的时候，企业的管理就会因为没有制度的约束而渐渐失控。
由于血缘关系和亲密私人关系的介入，那些与管理者有裙带关系的人理所应当地受到更多的照顾，得到更多的特权，造成企业内部的不平等、不公正的工作氛围。比如提拔人员不是根据业绩好坏而是按照他们是否听管理者的话来判断；员工的收入不是按照他们工作成绩的大小，而是按照与管理者的亲疏远近来分配；赏罚不明，规章不行，造成上下阻隔，士气低落，不满情绪蔓延，最终会影响企业的工作效率和效果等。
裙带关系是企业的毒瘤，对一个企业的发展非常不利。因为在这样的一个环境下，企业所用的人员都是比较特殊的人群，这就对整个企业的发展产生了一种制约的条件。所以，裙带关系是企业发展中的大忌，一个成熟的企业一定不能受裙带关系的困扰。企业击败裙带关系最好的办法就是严格执行制度。
战国时期法家的代表人物韩非曾经说过这样一句话：“法不阿贵，绳不绕曲，法之所加，智者弗能辞，勇者弗敢争……”这句话的意思是说，无论贵族平民，还是智者勇士，在法律面前都一律平等。建立权威、公正的规章制度是管理者摆脱裙带关系困扰的一个有效办法。
制定规章时要基于企业的实际情况，做到务实、有理、公正；在制定规章之前还要广泛地听取下属的意见，虽然下属的意见不一定都会被采纳，但是先让他们把自己的意见、不满表达出来，会比强制推行一个制度的效果要好得多。制定完成后要当着下属的面正式宣布，这样才能够保证它的权威性。最后，还要奖惩严明、及时，对于那些违反规章的人，应该予以惩罚。做不到奖优惩劣，规章制度也就失去了威慑力。
1969年时，美国斯坦福大学的心理学家菲利普·辛巴杜进行了一项试验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把车顶打开。结果不到一天，后一辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无恙。后来，他用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。
基于这一试验，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”：如果某建筑物上的一扇窗户的玻璃被人打碎了，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
尽管“破窗效应”主要是从社会犯罪心理和行为上进行的思考，但其道理对于社会各行各业的情况也同样适用。某种不良环境因素一旦出现，就会在心理上对人们产生相当程度的暗示性和诱导性，如果不采取措施及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，就难免会导致更多的问题出现，甚至引发严重危机。
对于企业管理而言，“破窗效应”的隐患也无时无刻不存在着。例如，对于违反企业程序或廉政规定的行为，管理者没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。
在这方面，国内一些企业有着惨痛的教训。如当年红极一时的著名民营企业三株集团，在面对一客户将其产品告上法庭时不以为然，未及时对出现的“破窗”进行修补，结果一审败诉，经媒体报道后全国消费者都以为其产品有毒，信誉和形象一时尽毁，市场急剧萎缩。尽管三株积极补救，终审胜诉，但已太迟，三株集团因这场官司遭受经济损失高达数十亿元，原有市场已丧失大半，再也无力回天。
鉴于“破窗效应”引发的危害，世界上许多优秀企业都非常重视防止各种可能引发“破窗效应”的事情。
日本有一种称作“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：（1）清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；（2）将不要的东西贴上“红牌”；（3）将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；（4）有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；（5）藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”；（6）办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；（7）努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。日本的实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
企业借助“红牌作战”的活动，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。
也许很多人会认为这毫无意义，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域中的一个直观体现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
有一家规模不大的企业，以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，该企业资深车工杰克在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰克就可以赶在中午休息之前完成/的零件了。
不巧的是，杰克的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护挡板装上，之后又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰克一整天的工作。
第二天一上班，杰克就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰克哭了，工作了几年时间，有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰克知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
从上述事例中，我们可以得到这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩展，因此必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。
因此，无论是社会管理还是企业管理，都应该及时矫正和补救正在发生的问题，哪怕只是一些小问题，不然会危及大局。
在企业，给予下属福利、良好的人事关系及工作环境，晋升或调任其担任更好的工作，享有购买企业股票的权利、分享利润、定期征询下属意见等，都是企业聚集人才，吸引下属的办法。
许多企业设有积金计划，但是并没有受到下属的普遍欢迎，原因是这些积金计划是从他们的原有薪金中扣了一部分，加上还规定要做满某些年数才能取回，这无疑是一种变相扣押员工收入的行为。
如果企业能在固定的薪金之外，再替下属积蓄每年薪金的1/10，一方面不损害下属的基本收益，另一方面也是一种额外利益。需要注意的是，这些资金宁可由其他方面抽调，也不能让下属有被剥削的感觉。
在上班时间之外，应该尽量不去烦扰下属。一些企业为了让员工最大限度地投入工作，不让下属有一刻空闲，不管其时间、能力是否足够，就把大量工作推给下属。其结果是下属每天超时工作，而企业又明文规定没有超时补贴或补假的制度，令下属不堪重负。
其实，企业可以制定一些有利于下属的制度，采取一些无须花费太多金钱、却能收到很好效果的办法，例如给予富有挑战性的任务、公开表扬下属、赋予更高的头衔，记下每位下属的生日，在当天送他一点小礼物、蛋糕之类，让下属感动之余主动投入工作。此外，在员工忙碌不堪时，企业也可以提供一些短暂的援助，设些咖啡点心之类的食品供员工享用等，增加员工更深的归属感。
另外，管理者还应该给员工一些费用较多的福利，例如：
（1）交通费、餐费补助。
（2）提供房屋部分免息贷款。
（3）适当的加班费。
（4）提供旅游优惠计划。
（5）供应免费的报纸杂志。
（6）除法定节假日外，在下属完成一项颇艰难的工作后提供额外的个人休假。
（7）为额外的工作提供额外报酬。
（8）分享企业利润，如企业赚钱愈多，员工分红愈高。
总之，制度是用来管人的，也是用来保护人的，制度制定得更为人性化，有利于企业聚集人才。
企业要在激烈的竞争中生存和发展，制度就不能一成不变。管理者必须适时进行制度管理创新，使企业内各要素在质和量上发生新的变化，产生新的组合，以适应新的形势需要，从而推动企业向更高、更深层次发展。
必须从企业管理者的观念入手，紧跟当前形势的变化，树立全新的制度管理理念。
（1）知识制度管理。知识制度管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，设立知识总监，培养公司的集体创新能力。
知识制度管理思想是全新的制度管理思想，既继承了人本制度管理思想的精髓，又结合知识经济这一新的经济形态的特点予以创新。
（2）人本制度管理。人本制度管理意味着企业制度管理由传统的“管事”和“管人”向“激发人”转变。企业员工素质高低和才能发挥程度决定着公司的成败，人将是公司中最重要的资本，如何充分调动员工的积极性和创造性成为公司制度管理的关键。
企业经营战略与环境密切相关，随着市场竞争的日益加剧，企业的经营战略面临创新，这就要求管理者做好以下工作：
（1）确立全球一体化的企业发展战略。随着现代信息技术的不断发展，全球沟通越来越顺畅，市场已经走向国际化、全球化路线。面对各种挑战和机遇，企业战略制度管理模式和观念都必须发生变化。管理者不能将视野局限于某一区域，而必须考虑整个市场和技术发展的趋势。
管理者必须了解全球性战略环境，结合自身竞争条件和目标，作出战略决策。同时，参与全方位的竞争。
（2）企业必须从适应市场转向创造市场。企业的经营战略必须适应市场环境，但等环境变化了再去适应就会处于被动地位，因此，管理者应主动创造市场，引导消费。在进行战略创造时，应密切注意相关产业的发展动向，积极寻找可以利用的机会，把新生事物的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题列入企业战略之中，为企业的未来环境创造良好的条件。
制度创新就是通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层次。产权制度是决定公司其他制度的根本制度，是有关经营权的归属及使用权的条件、范围、限制等方面的原则规定，它构成企业的“法人治理结构”，包括目标机制、激励机制和约束机制。
没有一个创新的制度，企业的其他创新活动就不会有效和持久。这要求管理者调整组织结构和完善内部的各项规章制度，以及使用权内部各种要素的合理配置，使之发挥最大限度的效能。
在激烈的市场竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业的生存之本。企业必须将创新体现于企业制度当中，更好地发挥生产者，甚至消费者创新的积极性。
随着技术革命特别是信息的网络化，企业内组织结构也在向扁平化发展，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，企业内组织结构变为以分权为特征的扁平化的横向网型组织结构。
企业内必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内部传递，使员工成为自主学习、有自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。
随着信息技术的发展，企业的制度管理方法日趋新颖、多样，计算机、互联网在企业的制度管理中广泛应用。
企业要在激烈的竞争中求得生存和发展，必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统。
任何制度都需要不断完善和不断创新，纵观古今中外的改革或革新，从一定意义上都是对制度的重整、再造和创新，不论国家，不论企业，每一次制度上的成功改革或创新，都会带来一次质的飞跃。所以，国家要强盛，企业要发展，就必须在制度上狠下工夫，求新，求实，求进步，制度好，人心顺，万事兴。