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管理者的主要任务就是管人治事。有人认为，“管人”其实就是施展手中的权力，凭借三寸不烂之舌让人“俯首称臣”，其实不然，管人是一门很高深的谋略。善管人者，指挥若定，得心应手，被管的人也很心甘情愿，心悦诚服。善于管理的管理者会把员工的能力变成一种动力，让员工自己主动奔跑！
员工是企业生存与发展的基石，企业要发展，就必须依赖员工的努力。因此，激励员工发挥所长，贡献其心力，是管理者的首要责任。
以下介绍13种激励法则，帮助员工建立信任感，激励员工士气，使员工超越巅峰，发挥他们的创造力、热情，全力以赴地工作：
（1）不要用命令的口气。好的管理者很少发号施令，他们都以劝说、奖励等方式让员工了解任务的要求，并去执行，尽量避免直接命令，如“你去做……”等。
（2）授权任务而非“倾倒”工作。“授权”是管理的必要技巧之一。如果你将一大堆工作全部塞给员工去做，便是“倾倒”，这样员工会认为你滥用职权；而授权任务则是依照员工能力派任工作，使他们得以发挥所长，圆满地完成。
（3）让员工自己作决定。员工需要对工作拥有支配权，如果他们凡事都需等候上司的决策，那么他们就容易产生无力感，失去激情。不过员工通常并不熟悉作决定的技巧，因此管理者应该告诉员工，不同的做法会有哪些影响，然后从中选择。
（4）为员工设立目标。设立目标比其他管理技能更能有效改善员工表现，不过这些目标必须十分明确，而且是可以达到的。
（5）给予员工升迁的希望。如果公司缺乏升迁机会，管理者最好尽量改变这种情况，因为人如果有升迁的希望，可激励他努力工作。假如你不希望以升迁机会提高人事成本，起码也要提供一些奖励办法。
（6）倾听员工的意见，让他们感觉受到重视。尽可能每周安排一次与员工聚会，时间不用很长，但是借此机会员工可以表达他们的想法与意见，而管理者则应用心记录谈话内容，以便采取行动。
当然，你未必同意每位员工的要求，但你不妨用心倾听，因为员工会因为你的关心而努力工作，表现更好。
（7）信守诺言。好的管理者永远记得自己的承诺，并会采取适当行动。如果你答应员工去做某些事，却又没有办到，那将损失员工对你的信赖。
因此，你不妨经常携带笔记本，将对方的要求或自己的承诺写下来，如果短期内无法兑现，最好让员工知道，你已着手去做，以及所遇到的困难。
（8）不要朝令夕改。员工工作需要连贯性，他们希望你不要朝令夕改，因此如果政策改变，最好尽快通知，否则员工会觉得无所适从。
（9）及时奖励员工。每当员工圆满完成工作时，立刻予以奖励或赞美，往往比日后的调薪效果好。赞美与惩罚比例，应该是4:1。
（10）预防胜于治疗，建立监督体系。每天检视公司动态与员工工作进度，以便在出现大问题以前，预先了解错误，防患于未然。
（11）避免轻率地下判断。如果管理者希望员工能依照自己的方法工作，必然会大失所望。因为，每个人处理事情的方式不同，你的方法未必是唯一正确。所以，最好避免轻率地断言员工犯错误，否则会影响对他们的信任感，甚至作出错误的决策。
（12）心平气和地批评。批评也是激励的一种方式，然而批评必须掌握方法，激烈的批评只会让员工感染到你的怒气，并产生反抗情绪，只有心平气和的批评才能让员工了解自己的失误，并感受到你对他的期待，才能对员工产生激励的效果。
（13）激励员工办公室友谊。让员工们在工作中有机会交谈，和谐相处。因为许多人愿意留在一个单位工作，是他们喜欢这个环境与同事。因此，不妨经常办些聚会，增进员工间的感情。员工们在人和的气氛下工作，必然会更有创造力，更有活力。
强化工作动机可以改善工作绩效，诱发出员工的工作热情与努力。这里强调的是管理者所做的一切努力只是一个诱发的过程，能真正激励员工的还是他们自己。
要想冲破员工们内心深处这道反锁的门，你必须要好好地谋划一番，为你的激励建立一个有效的机制。那么，一个有效的激励机制应该具备哪些特征，符合什么样的原则呢？
（1）简明。激励机制的规则必须简明扼要，且容易被解释、理解和把握。
（2）具体。仅仅说“多干点”或者说“别出事故”是根本不够的，员工们需要准确地知道上司到底希望他们做什么。
（3）可以实现。每一个员工都应该有一个合理的机会去赢得某些他们希望得到的东西。
（4）可估量。可估量的目标是制订激励计划的基础，如果具体的成就不能与所花费用联系起来，计划资金就会白白浪费。
一个高效激励机制的建立，企业的管理者需要从企业自身的情况，以及员工的精神需求、物质需求等多方面综合考虑，更新管理观念与思路，制定行之有效的激励措施和激励手段。具体来说，应该做到以下几点：
管理者在制定激励机制时，不仅要考虑到物质激励，同时也要考虑到精神激励。物质激励是指通过物质刺激的手段来鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。精神激励包括口头称赞、书面表扬、荣誉称号、勋章……
在实际工作中，一些管理者认为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中影，好看却不中用。因此，他们从来不重视精神激励。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，如果只给予员工物质激励，往往不能达到预期的效果，甚至还会产生不良影响，美国管理学家皮特就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，管理者必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。因此，管理者要建立多层次的激励机制。
多层次激励机制的实施是联想公司创造奇迹的一个秘方。联想公司在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代的第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们的物质需求；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，基于这种特点，联想公司制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，制定多种激励方式。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要设置多条跑道，采取灵活多样的激励手段，这样才能最大限度地激发员工的工作激情。
企业要根据不同的类型和特点制定激励机制，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重提升能力、得到升迁；在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等。而学历相对较低的人则首先注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
管理者的行为对激励机制的成败至关重要，首先，管理者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次，要做到公正不偏，不任人唯亲；再次，管理者要经常与员工进行沟通，尊重支持员工，对员工所作出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境。此外，管理者要为员工作出榜样，通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
建立有效的、完善的激励机制，除了做到以上几点之外，还要注意两方面的问题：
（1）要认真贯彻实施，避免激励机制流于书面。很多管理者没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源，他们往往把激励机制的建立“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，实施起来多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，最终让激励机制成为一纸空文，没有发挥任何效果。管理者一定要避免这种情况的发生，将激励机制认真贯彻实施。
（2）要抛弃一劳永逸的心态。企业的激励机制一旦建立，且在初期运行良好，管理者就可能固化这种机制，而不考虑周围环境的变化和企业的变化，这往往会导致机制落后，而难以产生功效。管理者应该根据时代的发展、环境的变化不断改革创新激励机制。
人才是企业生存与发展的关键，如何在企业有限的人力资本中调动他们的积极性、主动性和创造性，有效的激励机制是必不可少的。因此，管理者一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的有效的激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在管理员工时，适当运用“竞赛机制”，可以调动员工的积极性。毕竟每个人都希望自己的价值能得到大家的肯定，而竞赛这种机制给员工提供了一个可靠的平台，在这个平台上，任何一个员工，只要他有能力，都可以得到相应的奖励，同时大家的尊重和敬佩还会强化其工作成就感。竞赛透明度越高，员工的公平公正感就越强，所受到的激励也就越强。
对于管理者来说，使用竞赛这种机制，不但可以调动员工的情绪，还可以解决一些平时想解决的发展“瓶颈”问题。
2008年底，深圳某公司受金融危机影响，在9～12月生产任务不足，工人们若不减员就得减薪。公司董事长一筹莫展，裁员和减薪都是他不愿意走的路，怎么办呢？最后，他决定开办一场节能降耗的劳动竞赛。竞赛举办期间，生产成本骤降。董事长又决定改革劳动竞赛的形式和竞赛奖金发放办法，将劳动竞赛纳入行政管理中，竞赛奖金半个月一发放。这一劳动竞赛机制不仅解决了企业面临的问题，推动了企业发展，也为一线职工增加了收入，可谓一举多得。
竞赛机制的作用由此可见一斑。但并不是所有的竞赛都能起到激励作用，这就要看管理者制定的竞赛条件如何。那么，作为一名管理者，应该如何制定一种合理的竞赛规则呢？
（1）竞赛要得到大多数下属的认同。竞赛要能体现组织目标与个人目标的统一，使下属真正从思想上接受，从而激励他们为达到目标的要求而努力奋斗。因此，竞赛条件要交给下属去讨论，使之得到大多数人的认同。
（2）竞赛条件要具有可比性，参与竞赛的人的条件应大致相同，这样才能反映出各自的努力程度，才能起到激励作用。
在体育竞赛里，举重比赛按参赛运动员的体重不同来分级，女子为7个级别：48公斤级、53公斤级、58公斤级、63公斤级、69公斤级、75公斤级、75公斤以上级等几个级别。同样，组织里的竞赛机制也需要在一定的级别内进行比较，以免让下属觉得不公平而不愿意参加。比如，没有任何经验的新员工如果被安排与经验丰富的老员工一起竞赛，那么就有失公平。
（3）竞赛条件要定得适当合理，使人们通过一定的努力就可以达到。竞赛要符合以下条件：每一位有能力的人都可以奖励，即使暂时没有能力的人，只要通过努力同样可以得到相应的奖励。这样，所有的人都会信任这样的竞争，而不会心里有不平衡的感觉，不会抱怨“不给我机会，却怪我没有本事”。
为了满足这个条件，管理者可以适当多开展一些竞赛活动，因为每个能够进入组织的人肯定都有自己的一技之长，如果每个人在经过努力之后都能得到奖励，那么这种激励就会大受欢迎，而且同时会促进下属的工作积极性。管理者还可以拉长某项竞赛活动的时间，比如，前面说的节约成本竞赛，可以作为一个长期的项目，每个月按照相应的标准进行考核，按奖金方式进行发送，这会在下属中间形成一种节约成本的风气。
（4）根据形势的变化随时改变竞赛的条件，要能随着社会的进步而提高，从而使其能持续地发挥激励作用。
总之，竞赛机制是管理者调动下属工作积极性的一种有效手段，只是要想让其有效地发挥激励作用，提高整个团队的工作效率，管理者还需要不断地研究改革举办竞赛所需要满足的条件，以便把所有的下属都团结在自己的工作观念里。
“竞赛机制”是目标激励的一种具体形式。竞赛在任何一个组织内部或组织之间都是客观存在的，它所包含的利益驱动可以极大地调动下属的工作积极性。当然，这种利益驱动必须要建立在下属的劳动智慧和热情之上，而不是下属无法达到的其他的条件之上，否则，竞赛机制就会失去其特性。
“蘑菇定律”指的是初入职场者因为特长没有显现出来，只好被安排在不受重视的部门干跑腿打杂的工作，好比蘑菇总是被置于阴暗的角落，要受到无端的批评、指责、代人受过；好比蘑菇总是莫名其妙地被浇上一头大粪，得不到必要的指导和提携；好比任蘑菇自生自灭。据说，“蘑菇定律”是20世纪70年代由一批年轻的电脑程序员“编写”的，这些独来独往的人早已习惯了人们的误解和漠视，所以在这条“定律”中，自嘲和自豪兼而有之。
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应干的工作。但她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前首席执行官，被尊称为世界第一女首席执行官。
可见，其实有这样一段“蘑菇”的经历，并不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题更加实际。
“蘑菇”经历对成长的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步，如果将这个定律落于实处，需要从企业和个人两方面着手。
（1）避免过早曝光：他还是白纸，有理论难免会纸上谈兵。过早对年轻人委以重任，等于揠苗助长。
（2）养分必须足够：培训、轮岗等工作丰富化的手段是帮助人力资本转为人力资源的工具。
（1）初出茅庐不要抱太大希望：当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看待问题也会更加实际。
（2）耐心等待出头机会：千万别期望环境来适应你，做好单调的工作，才有机会干一番真正的事业。
（3）争取养分，茁壮成长：要有效地从做“蘑菇”的日子中汲取经验，令心智成熟。
总之，“蘑菇管理”是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机和程度，被管理者一定要诚心领会，早经历早受益。
人人都有名利心，这是无可否认的事实，管理者也是凡人，也会向往名利，这也无可厚非。关键是在追求名利的过程中不要超过“度”，不要把员工的功劳据为己有。
管理者向上请功时，正确的做法是与员工分享功劳，分享成功的幸福和喜悦，而不应该独占功劳。假如管理者是个喜欢独占功劳的人，相信他的员工也不会为他卖力。因为喜欢独占功劳的人，往往会忽视员工的利益，让他的员工一无所获。这样的管理者，其行为可能会激起民愤。
有人常在私下里会说管理者：“功劳是他的，荣誉是他的，好房由他住着，而我们什么也没有得到。”
这种情况很普遍，现代企业中一些管理者把员工的工作成果占为己有，又不能适当奖励他们，让员工觉得管理者偷取了他们的工作成绩。其实人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但终究是卖了力，都不希望被人忽视，不希望自己的果实被别人占取。
一个人的工作得不到肯定，是在打击他的自信心，所以作为管理者，切勿忽视员工参与的价值。
例如：在某大公司的年终晚会中，经理刻意表扬了两组营业成绩较佳的团队，并邀请他们的主管上台。第一位主管，好像早有准备似的，一上台便滔滔不绝地畅谈他的经营方法和管理哲学，不断向台下展示自己在年内为公司所作出的贡献，令台下的经理及他手下的员工，听了非常不满。而第二位主管，一上台便多谢自己的员工，并庆幸自己有一班如此拼搏的员工，最后还邀请他们上台接受大家的掌声。当时台上、台下的反应如何不言而喻。
同样的管理，不同管理者的表现却有如此大的差别，像第一位那种独占功劳的主管，不但员工对其不满，经理也不会喜欢这种人。而第二位主管能与员工分享成果，令员工感到受尊重，日后有机会自会拼搏。而经理也会尊敬、敬重这种人。其实功劳归谁老板最清楚，不是你喜不喜欢与他人分享的问题。
因此，管理者应该经常轻松地提供令员工满意的回馈，如一句简短的鼓励或一句赞美的话。然而在许多例子中，有些领导者根本不愿意提供给员工任何工作表现良好的回报。当管理者不能给予员工适当的回馈时，员工便无从设计未来，他们会问自己的贡献受到肯定了吗？他们应该继续为这位领导者贡献心力吗？他们是否需要改善工作态度或能力，怎样才能有所改善等。
正如某公司的员工所说：“我不觉得受到了重视。我的领导从不会对我斥责，也不批评，即使在工作中作出了很大的贡献，他也从来不会赞美只把功劳占为己有。有时我怀疑他是否在乎我的感觉。我不能确定工作做得好坏有何影响，只能混天度日，拿死工资，这严重影响了我的工作情绪。”
可见，让员工分享企业的成功，把他们的利益与组织的成败直接联系起来，让他们对组织产生一种归宿感，这是领导员工的高境界，也应该是每个管理者都遵循的原则。因此，管理者要尽量做到：
一句衷心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会让他认为你不居功自傲，懂得体贴下属，无形中，加深了其对你的好感，以后对你会更加关注，同时你的员工也会很感激你。
一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工讨厌，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。管理者一定要牢记此训，把成果与员工共享。这样做，一方面可以鼓舞员工的积极性，一方面还可以向所有的人展示自己的高风亮节，淡泊名利。赢得了崇高的威望，你的工作无疑也会更加出色。
作为一名聪明的管理者，要想让自己的团队保持团结一致，高效运转，就要调动员工的积极性，就要让员工在能够培植自信心的气氛中工作。因为自信心是一个有良好素质的员工不可或缺的创造源泉，也是影响一个人工作能力高低的重要因素。
自信心是一种奇妙的东西，它的提高会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人发展完善，并因此让人把握住一条正确的途径。一个人如果丧失了自信心，那他整个人就会显得委靡不振、毫无活力，而且是永无长进。
安东尼是一个性格内向的小伙子，平时沉默寡言，不擅长交际。参加工作后仍然如此，不管领导给他任何工作或任务，他的表现都不尽如人意。安东尼的经理为了恢复他的自信心，在对他进行一番详尽的了解后，经常对他进行鼓励和夸赞，并用心去发掘他不易被察觉的长处。
“你很不错，只是你自己没有发觉，你以前曾做过××事，那时候你的表现真是好极了。”
“不要管别人对你的看法，只要你不感到愧对自己就行，要堂堂正正地挺起胸膛来。”
正是经理经常找出安东尼的优点，激励他勇往直前。安东尼才慢慢恢复了自信，工作也做得有声有色。
作为一名管理者，在培养员工的自信心时，最大的“阻碍因素”莫过于员工的自卑感了。不论哪个公司，总是存在着两三位有自卑感的员工。一旦自卑感作祟，他们就会丧失自信，使其本身能力降低。有自信的人会不断地提出方案，积极主动地面对工作。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着自己的一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总是不敢发表意见。他们总是跟着自信者的脚步，以他人的意见为意见，于是对自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有了个人思想。这样的员工是很难在工作上有所突破，很难干出优异的成绩来的。
因此，管理者要指导员工克服自卑心理，产生自信心。要在本单位、本部门消除上述现象，必须从以下几个方面加强训练：
（1）使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这点对新进员工尤为重要。
（2）赋予他较高的目标，让其独立完成。他如果成功了，从此便会信心大增。
（3）训练他们掌握自动解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
（4）训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。
（5）称赞他。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的，否则会起到相反的作用。
自信，可提高个人的工作意念。管理者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持轻松的心情，敢于直面各种困难的考验和挑战。
在企业中，每一个员工都有自己的性格特点——有外向的、喜交际，有内向的、爱独处；有的安于熟练化、按部就班的岗位，有的偏好高风险、高挑战性的工作；有的长于管理团队，有的精于技术性工作……企业的管理者在日常管理中要花精力去了解和判断员工的性格特点、兴趣爱好，在进行激励的时候，要尽量与其性格、爱好和特长相匹配。这样既能激发员工的工作兴趣和热情，又能充分发挥其所长，取得事半功倍的成效，实现员工与企业的“双赢”。
某公司的何经理采取了许多提高员工工作动力的方法，如赞扬、发奖状、为员工提供更多的休息时间、公费旅游、发放奖金等方法激励员工的干劲。虽然何经理如此煞费苦心，但是员工并没有买他的账，没有因为他的奖励而提高工作动力。主要原因就是何经理犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力，没有考虑员工性格特点的差异。
最后，何经理专门抽出两天的时间和每一个员工面对面地交谈，详细了解每个人的兴趣爱好、性格特点，非常认真地询问每个员工希望从工作中获得什么，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。他发现：××辛勤工作的最大动力是能够有机会不断提高自己的技术水平，而并不是多拿100块钱的奖金；××希望有自主决定工作方式的权力，这样他才会有更大的动力，而公费旅游对他没有任何吸引力；××不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动……
何经理在收集了各种信息后，就针对不同的员工制订了不同的激励计划，采取了不同的激励手段。现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。
由此可见，管理者在对员工进行激励时，要根据他们的性格特点选择不同的激励方式。只有“对症下药”，才能事半功倍。
对于那些有主见，喜欢按自己想法做事的员工，管理者要对他们的正确意见给予积极的肯定和赞扬，并且对他们进行充分的授权，给他们广阔的、自由的空间去施展才华，从而激发他们的主人翁精神，让他们更有干劲。
对于那些自卑感比较重，很少发表自己的意见的低调员工，管理者要多给予他们一些关注和鼓励。如果管理者长期忽视他们，他们就会渐渐消沉下去，甚至觉得自己在公司是可有可无的，就更谈不上任何积极性、主动性了。所以，管理者对这一类型的员工要多多关心和鼓励，例如经常询问一下他们的工作进度，经常对他们说：“你肯定能干好的！”“继续努力！”
从本性来说，人是一种合群的动物，喜欢在某一个群体中生活。公司是一个群体，办公室也是一个交际的平台，在这里，管理者应该鼓励那些内向的、喜欢独来独往的员工进行交流，培养他们的团队精神，让他们产生归属感，让他们不再是寂寞的“独行侠”，从而增强他们的工作动力。
有些员工天生喜爱张扬，希望自己的知名度越高越好，对待这样的员工，管理者要积极创造机会，给他们提供展示自己的机会。例如，福特汽车与美国电报电话公司用他们的员工担任电视广告的角色；大西洋贝尔电话公司的移动电话部用优秀员工的名字，作为中继站的站名。
有些员工自恃能力过高，对上司的意见、命令常常有抵触情绪。面对这样的员工，管理者要恰当地使用反激的方式，鼓励他们去做原来自己未打算做、不情愿做的事。
诸葛亮率师平定南蛮叛乱时，刚到蛮地便受到十五万敌军的阻击。他令人把赵云、魏延喊来，可是当他们来到大帐后，他却摇了摇头，又令人把王平、马忠叫来说：“现在蛮兵分三路而来。我本想遣赵云、魏延前往迎敌，可他二人不识地理，未敢擅用。你们俩可兵分两路，左右出击迎敌。”诸葛亮见赵云、魏延在一旁极不自在，便对他俩解释说：“我不是不相信你们，蛮地山险难窥，地形复杂，你们是先锋大将，若令你们涉险入深，一旦被敌军暗算，会挫伤我军元气的。你们要谨慎从事，不可乱动。”赵云、魏延俩人越想越不是滋味，心想自己是先锋，如今却让晚辈去迎敌，这岂不是太伤面子了，不如先捉几个当地人问明路径，今晚就去破敌营寨。当二将手提敌将首级向诸葛亮请罪时，诸葛亮不但没有责备他俩违反军令，反而哈哈大笑：“此乃吾激遣你二人之计也，若不如此，你们肯细心打探路径吗？”
除了以上这些激励方式之外，还有很多方法可供管理者选择。关键是要做到因人而异，使激励方法符合员工的性格特点。
你知道为什么讨厌做家务事的孩子会在新年到来时乐意帮助做家务事吗？知道为什么员工到了快发年终奖金，或是公司举办犒赏活动时，他们的工作情绪最高，最有干劲吗？
孩子虽然平时不喜欢做家务事，但是新年到来时，他们可以拿到压岁钱，可以跟小朋友一起玩……因为有那么多有趣的事，于是平时看来烦琐的家务事也不是那么令人讨厌了。同样，在公司上班的人，会在那时工作最为起劲，当然，他们不仅仅是为了多拿点奖金，而是拿到奖金以后，也许可以去外地旅行，也许可以凑够房子首付的费用，或者可以购置几套漂亮的衣服……几乎所有的梦，所有的理想，都寄托在那个奖金上了。那份奖金，就不仅仅是钱了，而是成了梦想实现的象征，说得明确一点，与其说他们是为奖金而起劲工作，不如说他们是在为梦想而奋斗。
其实，这种发奖金、举办犒赏活动就是管理者制造的令员工兴奋的事件。这些事件会激发员工的工作积极性，极大地调动他们的工作热情。制造兴奋事件的方式比较多，例如公司举办郊游、同乐晚会，过年放假……这些都是提高员工情绪的重要动因。可能管理者在平时会经常听到员工说：“主管答应让我中秋节回家，现在我工作得挺起劲的。”是的，这就是举办犒赏活动产生的效果了。可能你会有所担心，如果我给他们放假，他们会不会乐不思蜀，以至于假后上班时心不在焉呢？
答案是“否”！你知道美国的公司制度吗？一年给员工们20～30天的长假，人们可以利用长假到国外旅行、观光……而当他们再回到工作岗位时，却斗志昂扬，更加全心地投入工作。原因何在？用一位年轻人在接受记者采访时的话来回答吧：“虽然我很渴望能有假期旅行，公司也确实给了我5天假期去玩，但是我却在旅行的时候想到我的工作……”确实如此，人工作久了便会想玩，玩过火了又会想工作，所以，你绝对不必担心你的下属。当他们玩够了以后，自然又会卖命地工作了。
要提高工作效率，管理者就得提高员工的情绪，并激励这种情绪维持下去。以下两种方法可作参考：
（1）在大家同心协力完成某项工作时，除了发给下属你所承诺的奖金外，还可考虑搞个小型的庆祝会之类，或许就是一些饮料，一些糕点，但只要和员工们在一起，相互间说些鼓励和祝贺的话语，就能相互沟通感情，利于在今后的工作中共同努力。
（2）每年发放4次奖金，按季度发放。如果在某个季度超额完成了任务，或者说是某项工作完成得特别出色，管理者可以考虑给员工增发奖金，这会令下属感动，从而更加卖命地工作。
当然，如果同样的措施一再重复，会令人觉得没有意思，也起不到激励的效果，使人高兴的方法要因人而异。所以管理者在准备某些娱乐节目之前，可以听听不同人的看法，作个调查，尽量搞得多姿多彩，使员工总是能很愉快地工作。
令人兴奋的事件有很多，甚至在员工对你有所不满时，你可以给他一些娱乐激励，也可以取得很不错的效果。
当一个人生活需求得到满足之后，就会寻求更高层次的需求，比如荣誉。对于能干的下属而言，他们的基本需求都已经得到了满足，这时候，笼络员工的心单靠物质奖励还不行，有些时候精神奖励更重要。
古往今来，大凡政治家或事业上的成功者无不把精神奖励当做激励员工的重要手段。给能干的员工配备一些值得炫耀的资本，让他们有一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，就会感到很有面子，而接下来他们就会为了维持这种面子和回报给他面子的人，像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。清朝后期的封疆大吏曾国藩就曾经用这种方法激励过自己的将士。
曾国藩从太平天国军手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第二次大胜利。为此，曾国藩上书朝廷，为自己的属下邀功请赏，朝廷也恩准给这些人封官。
但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的下属配备一些值得炫耀的资本，鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些下属有了值得炫耀的资本，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，如此一来，全体官兵就会同仇敌忾，奋勇作战。
为了能为下属配备真正值得炫耀的资本，曾国藩思来想去，决定以个人名义赠送有功的将士一把腰刀，这既表达了自己与对方的特殊感情，又鼓舞了湘军的尚武精神。于是他派人锻造了50把非常精致美观的腰刀。
这天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔土坪上听令。这些军官都穿着刚刚被赐予的官服，早早等候在那里，不知道曾国藩要发布什么命令。
正在大家胡乱猜疑的时候，曾国藩迈着稳重的步伐从厅堂里走出来。这一天他穿得格外庄重，头戴装有花珊瑚红顶帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌红宝石腰带，脚登粉底黑缎朝靴，显得格外高贵而庄重。这阵势顿时让聚集的军官们鸦雀无声。
曾国藩走上前台，说：“诸位将士辛苦了，你们在作战过程中英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将士授奖。”
直到这时，湘军军官们才知道最高统帅曾国藩是要为他们发奖，奖什么呢？大家都在暗自思忖。
只见曾国藩一声招呼，两个士兵抬着一个木箱就上来了。几百双眼睛同时盯住了那个木箱，士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀刃锋利，刀面正中端正刻着“殄灭丑类、尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生（曾国藩的号）曾国藩赠”。旁边还有几个小字是编号。
曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。
顿时，在场的军官们心中涌动着不同的感受，有的为获得腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也获得一把象征荣誉的腰刀。
就这样，曾国藩给他能干的下属配备了值得炫耀的资本，这使受刀者受到了激励，同时，没有接受腰刀的将士就会向这些获得腰刀的军官看齐，在以后的战斗中奋不顾身，曾国藩用腰刀达到了他激励将士的目的。
历史上还有很多领导给能干的下属增加一些值得炫耀的资本，而现代社会也不乏这样的事情。老板给自己的员工配备手机，配备轿车，这都是为了给下属足够的面子，给他们一份意外的荣誉，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。
所谓“末位淘汰”，就是指对某一范围内的工作实行位次管理。规定在一定期限内，按照一定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将位次居于末位的一个或几个予以否定和降免职。简单地说，“末位淘汰”是将居于末位的人员予以“淘汰”。
实行末位淘汰制能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工的积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。具体来说，实行这种“末位淘汰”的作用有以下几个方面：
可以促使人们竞争、向上。实行“末位淘汰”，意味着末位者就要遭淘汰。在这种压力下，人们为了免遭淘汰，继续得到原有的工作岗位，从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力。同时，可以增加工作业绩，提高工作质量。人人都加强努力，就会多做工作，做好工作，多创业绩，创造佳绩。末位淘汰，可以直接地、单纯地优化工作团队。但是淘汰末位者不是孤立的，而是同时保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，又让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。
“末位淘汰”的标准是“末位”。这一标准与对上岗人员淘汰的正确标准大不相同。上岗人员只要达不到岗位所要求的基本素质和基本目标，即对于岗位不胜任、不合格，就要淘汰。
所以“末位淘汰”的标准要合理，否则“末位淘汰”会出现意想不到的后果。末位者有胜任、合格者，或全部都是胜任、合格者，或部分胜任、合格者由于其标准的不合理，使得淘汰末位时，会有胜任、合格者被淘汰，对这部分人有失公正，使他们得不到肯定且没有安全感，这就容易引发一系列负面效应，甚至导致企业和社会不稳定。
但这些不能阻止末位淘汰制的实行，因为它确实使得企业充满活力，保证企业可持续发展。
末位淘汰要注意一些问题。末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但是对于市场竞争日趋激励的今天，对那些管理水平还不高的企业而言，有其可行性。一些企业家认为，强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管是哪一种业绩管理，都不是以员工流失为目的，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。有人曾看到国内一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给调换一个适合的岗位。这个企业这么做效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成负面影响。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可达到的，如果管理者定出的目标让员工感到绝不可能，就不叫做目标了。目标定得过高，员工可能会感到“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己的原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
末位淘汰制是被企业采用最多的优化人员结构的方式。越来越多的企业随着规模的扩大，管理层次的增多，普遍存在员工人浮于事的现象。通过末位淘汰制这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的员工竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”“高帽子”谁都爱戴，恭维话谁都爱听。恰如其分地适当恭维不仅会让对方精神愉悦，赢得他们的信任和好感，也能起到激励人的作用。
清代大才子袁枚，从小就聪慧过人，二三十岁就名满天下，步入仕途，官拜七品县令，赴任之前，作为人之常情，袁枚去向他的恩师——清乾隆年间的名臣尹文端辞行，顺便看看老师还有何教诲。尹文端见学生登门，自然十分高兴，就问他：“你此去赴任，都准备了些什么？”袁枚见老师垂询，就老老实实地回答：“学生也没有准备什么，就准备了一百顶高帽子。”尹文端一听就有些不高兴，说你年纪轻轻，怎么能搞这一套，还是要讲究勤政务实呀！袁枚说，老师您有所不知，如今社会上的人大都喜欢戴高帽子，像您老人家这样不喜欢戴高帽子的人真是凤毛麟角呀！尹文端听罢此言，很是受用，觉得他没有白培养袁枚。
袁枚不愧为才子，对世事洞明如镜，在不知不觉中，就将一顶高帽子送给了尹文端，尹文端戴上了这顶高帽子，又怎么能不喜形于色呢。
作为管理者，如果能恰到好处地给员工戴上一顶“高帽子”，一定能给上下级关系带来意想不到的好处，有力地赢得员工的好感和信任。更重要的是，它有时还能激励那些不太自信的员工，让他们精神抖擞、自信地去完成上级交给他们的任务。
玫琳凯所经营的美容、化妆品公司在全世界都享有盛誉。有一次，从另一个公司跳槽新来的业务员在跑营销屡遭失败后，几乎对自己的营销技能丧失了信心。玫琳凯得知此事后，找到这位业务员并告诉他：“听你前任老板提起你，说你是很有闯劲的小伙子。他认为把你放走是他们公司的一个不小损失呢……”这一番话，把小伙子心头那快熄灭的希望之火又重新点燃了。
果然，这位小伙子在冷静地对市场进行了研究分析后，终于给自己的营销工作打开了一个缺口，获得了成功。
其实玫琳凯并没有跟什么前任老板谈过话，但是这顶“高帽子”一戴，却神奇地让这位业务员找回了自尊与丢失的自信。为了捍卫荣誉与尊严，他终于振作起来，做了最后的一搏，最终以成功来增强自己的自信心。
戴“高帽子”确实有神奇的功效，但戴“高帽子”也有技巧，要讲究方法：
（1）戴“高帽子”要有一个度，不要夸大其词，过度的不切实际的“高帽子”只会起到适得其反的效果。
比如员工对电脑业并不是特别了解，而你却对他说：“听说你对电脑有研究，你能给我谈谈近期电脑业的发展状况吗？”他心里一定会非常反感，认为你是在揭他的短。
（2）有时戴“高帽子”也可以用间接的方式，如果你是位新走马上任的管理者，对你的一位员工说：“我听安娜说，你这个人人缘很好，爱交际，做事稳重，咱们做个朋友吧，一起为部门出力。”听者心里一定觉得甜甜的，即使他并不如你口中所说的那么好，但他一定会尽力朝着你所说的那个方向努力。
（3）采取新颖的形式戴“高帽子”。如果一个管理者，一再提及一个员工，对他是一种莫大的鼓励和恭维，提起某人以前讲过的事，也是对他的一种激励，因为这表示你认真听过他讲的话，并牢记在心。
总之，管理中的戴“高帽子”并不是那种不切实际的夸大、阿谀奉承、溜须拍马。在某种程度上，若是你能巧用“高帽子”，定能让你的员工重新重视自己，树立一个自信的新我，这绝对是一种有效的激励方法。
人们之所以工作，是为了能够更好地生存和发展，因此我们会有拥有金钱和提升职位等方面的愿望。除此之外，人们更加追求个人的荣誉。一份民意调查结果表明，89%的人希望领导能给自己以好的评价，只有2%的人不在乎领导的赞美，认为领导的赞美无所谓。当被问及为什么工作时，有92%的人选择了“个人发展的需要”。人对发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在公司里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都非常在乎上司的评价，而上司的赞扬是下属最需要的激励。
常言道：“恭维不蚀本，舌头打个滚。”管理者学会赞美，必然能赢得员工的心。
管理者赞美下属有下列三个作用：
（1）管理者的赞美可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值。在很多公司，员工的工资收入都是相对稳定的，人们不会在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在上司心目中的形象，对上司对自己的看法非常敏感。上司的赞美往往具有权威性，是确立自己在同事中的位置的依据。
有的管理者善于给员工就某方面的能力排座次，使每个人即使按不同的标准排列都能名列前茅，可以说这是一种皆大欢喜的激励方法。
比如，齐立阳是本单位第一位硕士生，赵然是单位计算机专家，王瑞是本单位“舞”林第一高手等，人人都有个第一的头衔，人人的长处都得到肯定，整个集体几乎都是由各方面的优秀成员组成，能不说这是一个人才济济、奋发向上的集体吗？
（2）管理者的赞美可以满足员工的荣誉和成就感，使其在精神上受到激励。管理者的赞美是最有价值的激励，它不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉心和成就感。
比如某位员工经过一个多星期的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入调查取得了关于企划案丰富的调查报告时，或者经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥协办法时，他最需要什么？当然是上司的赞美和同事的鼓励。
如果某位员工很认真地完成了一项任务或作出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着上司来一番称心如意的嘉奖，而管理者一旦没有关注、不给予公正的赞美，他必定会产生一种挫折感，对上司也产生看法，“反正他也看不见，干好干坏一个样”。这样的管理怎能调动起大家的积极性呢？
管理者的赞美是员工工作的精神动力。同样一个员工在不同管理者的指挥下，工作劲头判若两人，这与管理者善用还是不善用赞美的激励方法是分不开的。
（3）赞美员工还能够消除员工对管理者的疑虑与隔阂，有利于上下团结。
有些员工长期受上司的忽视，上司不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：上司怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同上司相处不冷不热，注意保持距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
管理者的赞美不仅表明了对员工的肯定和赏识，还表明管理者很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。
人都喜欢听赞美的话，聪明的管理者应该大方一点，不要吝啬自己对员工的赞美：“这个意见非常好，就照你说的做吧！”“真有你的，你给我提供了一个好办法！”这样，下一次员工便会更努力地去工作，为公司创造更大的价值。
作为一名出色的管理者，不仅要懂得正向激励员工，还要善用负向激励，用“泼冷水”的方式激发员工的工作激情。
某位成功人士在回忆自己的成长经历时充满深情地提到以前的××老师，很有感慨地说如果没有老师当年讲的话，可能他就没有今天。人们在心里暗自猜想：老师当年讲的可能是很深情很有鼓动性的话吧，哪知事实让人出乎意料。
成功人士说自己从小调皮捣蛋，无心学习，整天打架……总之是劣习成性，没有哪个老师能把他驯服。后来，一位老师当他的班主任，在一次期末考试考了倒数第五名时，那位老师怒气冲冲地对他说：“我看你确实是扶不起来的‘阿斗’，没有什么出息了，要是你以后能作出什么成绩，我的名字倒过来写！”
他说老师的话对年少的他刺激很大，他没想到老师会这样瞧不起他，会如此讽刺他。于是，他决心改掉所有的劣习，好好学习……最后，他终于成功了。那时，他才明白老师话中真正的含义……
作为企业管理者，当你发现某位员工不思进取、混沌度日时，或者看到某位工作杰出的员工，因为多次出色地完成任务而有点飘飘然时，你就应该适当地给他泼一盆冷水，对其进行适当的“刺激”。例如可以对他说：“我看你一辈子也不会有什么出息，就只能当一个最低等的小职员！”“你以为你很优秀了吗？其实和××比起来，你差远了……”当下属受到这样的刺激时，他们往往会积极改进自己的工作，努力进取。
不过，“泼冷水”的程度要视员工的态度和他的心理承受能力而定。否则，如果员工的心理承受能力较差，那你泼的冷水会把他冻成“感冒”、“发烧”……甚至让他一蹶不振，那时，激励就会成为打击了。所以，管理者应该注意“泼冷水”的技巧。
对于那些没有压力，很容易满足现状，没有取得过什么出色成绩的员工，管理者应该给他泼泼冷水，并且把一些重要的工作交给他。这时可以这样对他说：
“××，这项工作只能交给你了，虽然你平时工作不是非常努力，工作记录不是很出色，但是我希望你能尽心尽力地完成它……”
听完这话后，××肯定会觉得心里不舒服，甚至会有不服气的感觉，心里会想：凭什么说我工作不出色呢？我要让你看看！我是个很优秀的员工。这样，他会把怒气转化为工作的力量，全心全意地去工作……所以，“泼冷水”不仅让他提高了效率，而且也让他在出色完成工作后有种成就感，从而对工作更有激情。
对于那些虽有才华，但是比较自卑的员工，管理者如果还狠狠打击他，就会让他更加怀疑自己的能力，甚至因此而消沉。所以，给这种员工泼冷水时，要采取“唱双簧”的方式，就是找个人配合，一个唱黑脸，一个唱红脸。
只有“黑脸”和“红脸”巧妙配合，才能发挥“泼冷水”的最佳效果。例如，当你唱黑脸，严厉地斥责一名年轻的员工时，应该安排助理——“红脸”上场，对受批评的员工进行安抚、劝慰，可以告诉他：“其实老板是想用激将法激励你，说实在的，他一直以来都非常欣赏你的才华，非常希望你能作出一番成绩……”这样，被泼冷水的员工会感觉到上司对他的期望，心里不免有点高兴，同时也感受到一定的压力，所以会很认真地、更加自信地工作。
企业的管理者，当你发现“正激励”不起作用时，不妨逆向思维一下，适当地给你的员工泼泼冷水，也许会起到意想不到的好效果。
我们每个人对赞美的声音都有着强烈的渴望，无论是身居高位还是位处卑微，也无论是刚入公司的年轻的员工，还是晋升无望即将退休的老员工。赞美能化解百年冤仇，赞美能使古板的脸增添笑容。然而赞美也要掌握技巧，如果运用不适反倒会使下属心生反感。因此，在谈话中赞美下属时应斟酌词句，要明确具体。一般认为，用语越是具体，表扬的有效性就越高，因为下属会因此而认为你对他越了解，对他的长处和成就越尊重。
克莱斯勒公司为罗斯福总统制造了一辆汽车，因为他下肢瘫痪，所以不能使用普通的小汽车。工程师钱柏林先生把汽车送到了白宫，总统立刻对它表示了极大的兴趣，他说：“我觉得不可思议，你只要按按钮，车子就开起来，驾驶毫不费力，真妙。”他的朋友和同事们也在一旁欣赏汽车，总统当着大家的面夸奖：“钱柏林先生，我真感谢你们花费时间和精力研制了这辆车，这是件了不起的事。”总统接着欣赏了散热器，特制后视镜、钟、车灯等。换句话说，罗斯福总统注意并提到了每一个细节，他知道工人为这些细节花费了不少心思，于是他坚持让他的夫人、劳工部长和他的秘书注意这些装置。这种具体化的表扬，难道下级会感觉不出其中的一片真心实意？
有经验的人会深深抓住别人在某方面的细节，直接赞扬和感谢，法国总统戴高乐就是如此。
戴高乐访问美国时，在一次尼克松为他举行的宴会上，尼克松夫人用心地布置了一个美观的鲜花展台：在一张马蹄形的桌子中央，鲜艳夺目的热带鲜花衬托着一个精致的喷泉。精明的戴高乐将军一眼就看出这是主人为了欢迎他而精心设计制作的，不禁脱口称赞道：“女主人为举行一次正式的宴会要花很多时间来进行这么漂亮、雅致的计划与布置。”尼克松夫人听了，十分高兴。事后，她说：“大多数来访的大人物要么不加注意，要么不向女主人直接道谢，而他总是想到和讲到别人。”可见，一句简单的赞美，会带来多么好的反响。
戴高乐贵为元首，却能对他人的用意体察入微，这使他成了一位受到尊敬的人，也是他外交上获得成功的不可或缺的一面。面对尼克松夫人精心布置的鲜花展台，戴高乐没有像其他大人物那样视而不见，见而不睬，而是即刻领悟到了对方在此投入的苦心，并及时地直接对这一片苦心表示了特别的肯定与感谢。戴高乐赞美的言语虽然简短，但很显然，很明确，尼克松夫人受到了深深的感动。
管理者要善于发现别人哪怕是最微小的长处，并不失时机地予以赞美。一般来说，赞美语言越详实具体，说明管理者对员工越了解，对他的成绩越看重。让别人感觉到管理者真挚、亲切和可信，距离自然会越拉越近。管理者如果只是很含糊其词地赞美员工，说员工很出色或者很优秀，就很难引起员工对管理者谈话内容的关注，有时候还会引起员工的猜疑，甚至产生不必要的误解。
彼得定律是美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究，从大量失败案例中总结出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而员工们总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得指出，每一个员工由于在原有岗位上工作成绩表现好，就会被提升到更高一级的职位上；其后，如果他继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。因此彼得定律有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞士气，常常开设新职位，并且轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能是好的，但做法却不一定妥当，因为这样做很容易出现一些管理问题。
要知道，晋升并不是理想的激励措施，有时候，晋升激励会适得其反。让我们来看一个较为常见的事例。
一位成功的销售人员，学历虽然不高，但是工作非常努力，加上口才了得，客源网络广阔，因而个人销售表现好，多年来都是公司最佳销售员。公司因此提升他到主管职位，领导一整队销售人员。
他到任后，问题出现了，由于他的领导及执行能力不强，而下属又不认同他的做事方式及政策，公司也不满他未能提高整体销售业绩，因此面对很大的压力，他渐渐地失去了信心，工作士气低落。更大的问题是，他发现自己无路可退，降级再担任原来的销售员职位，等于抹杀了自己以往的成就。去别的公司求职，自己的学历及近年表现又不出色。更糟的是，在经济不景气的情况下，公司计划裁员，自己变成了高危一族，惶恐终日，工作表现更加不济……
在企业里，类似的情况比比皆是。专业人员借着论资排辈的升迁制度，累积了多年的工作经验后，晋身管理阶层，但是他们的专业知识和经验并不能确保他们可以成为出色的上司。有时，他们自恃事业有成，没有进一步进修及提升自己的专业知识及管理能力，到了机构要进行“瘦身”及改革时，他们便感到有很大的压力，担心饭碗保不住。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才华的人，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于个人和组织双方来说，无疑都没有好处。对于员工而言，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无法实现自身的价值。对组织来说，如果员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面，组织得到的是一个蹩脚的管理者；另一方面，组织也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀人才。因此，彼得定律告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题，可采取以下几个有效措施：
（1）提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的职位为标准，不仅在现在的职位上是否出色。
（2）不要把能上能下当做一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能人尽其才。
（3）考察时最好采用临时性和非正式性提拔的方法进行，以尽量避免降职所带来的负面影响。比如设立经理助理的职位，在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。
成功的企业在进行员工激励时，要注意选择适当的方法，更要看重个人的能力，而不要一味地盲目使用晋升激励。
古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一个问题：他手下有一位将军，跟随自己长年征战。有一次，这位将军觉得他应该得到提升，便在皇帝面前提到这件事。
“我应该升到更重要的领导岗位，”他说，“因为我的经验丰富，参加过10次重要战役。”
哈德良皇帝是一个对人才有着高明判断力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，于是他随意指着拴在周围的驴子说：“亲爱的将军，好好看看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”
其实工作也一样，人在工作中没有苦劳，只有功劳。经验与资历固然重要，但管理者并不能把这当做衡量能力的标准，如果只讲“苦劳”不看“功劳”，就会出现论资排辈的现象。
俗话说：革命不分先后，功劳却有大小。企业需要的是能够勤奋工作并能解决问题的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献，现在却跟不上企业发展步伐，卖老资历，不干活的员工。
在现在这个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个管理者愿意拿钱去养一些无用的闲人。
企业要永远保持创业状态，就要让“每一个细胞都充满活力”，而这就要求管理者更看重成绩，不能只有“苦劳”没有“功劳”。
作为一个发展多年的企业，海尔集团内的每一个员工都充满了激情，那么海尔集团的领导们是如何保证那些创业元老不失去创业激情的呢？
海尔集团董事局主席张瑞敏回答说：“我认为对待元老还是要看开始是否对企业做出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎样做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。”
在海尔，不讲过去，不论过去为海尔发展作出过多大贡献，包括“海尔功臣”（海尔最高奖励），只要不胜任今天的工作，就绝对没有任何客观原因和情面可讲。“昨天的奖状，今天的废纸”，海尔人不欣赏昨天的荣誉和脚印，永远只能从零开始。不讲关系，个人收入和升迁只与效益相联系，与个人出生和社会关系无关，一律都以效益来衡量。
海尔不看学历和资历，只看业绩，以绩效论英雄，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。
每年年终，海尔总有一部分中层干部因完不成市场任务而落马，又总有一批超额完成市场任务的新秀走上领导岗位，“能者上、平者让、庸者下”在海尔司空见惯，习以为常。
创业有创业英雄，守成有守成的好汉，但无论是“英雄”，还是“好汉”都应该是那种会运用智慧工作的人，决不是整天喊“没有功劳也有苦劳”的人。
管理者如果承认苦劳，就会为企业带来严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳的后果只能是退步。
人际交往中，一个人的心理与行为很容易影响和改变他人。一个企业，管理者的言行也很容易影响和改变员工的心理与行为，使之纳入整体活动目标轨道。
管理者对工作的激情和狂热，然后把这种激情传递给员工，就会在企业内部形成一种努力工作的气氛，这样的气氛就可以视为一种非权力影响力，虽然会给员工带来压力，但是更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。
激情使人产生成就，也会影响感染别人，优秀的管理者都有着自己的管理方法，在他的带领下，员工渴望在某一领域作出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才才能的奥秘。
众所周知，世界著名的微软公司内部就营造出一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作饱含激情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以给公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
在公司，盖茨本人对工作的狂热，给予了员工压力，带动了员工工作的激情。由于盖茨本人对微软公司员工的期望很高，员工一旦出现错误，他绝不手软；但对于表现出色的员工，盖茨则给予高度的外在物质福利与内在动机的满足，以示鼓励，员工的工作热情提高了。不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样培养一种工作狂的气氛。
在微软公司，工作压力很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”因此微软公司的全体员工，也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。
在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员价值也由他们的业绩和运动队的成功决定。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力的工具。
因此，在微软，比尔·盖茨爱批评的做法实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都来得重要。
管理者必须通过自己的行为来感染员工。员工往往对管理者的能力行为表示钦佩，进而产生无条件的服从和信赖。因此管理者要注重自身魅力的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定能做个行为高尚、富有责任感的人。
我们每个人都是一个独立的个体，都有自我意识，这是一个不争的事实。每个员工都希望能够得到管理者的重用，希望上级能够听取自己的意见。如果管理者忽略这一点，必定会使聪明的员工感到失望，让他们觉得自己满腹经纶却无所作为。
对于一项有重大意义的任务，员工大都渴望能够参与，这确实是一个展现自己能力的机会。能力平平，不计功名的员工对这项任务看起来倒无所谓，但如果有能力有好胜心的员工希望参加却参加不了，那他就会感到非常失望，有时出于报复，还会加以破坏。有人说：“一个新的计划，参与的人越多，支持的人就越多；参与人的自豪感便越高。”所以，管理者在作决策时最好让员工参与，给予他们自豪感和荣誉感。
在著名的英特尔公司就使用被称之为“参与式决策”的决策方式。他的这种决策方式，给员工充分的权力去参与公司的决策。事实已经证明，这一做法取得了骄人的成果。英特尔公司的上层管理者经常会与员工们公开交换意见，提出讨论并采纳各种观点，最后得出最好的解决方案。
1984年，英特尔公司正忙于研究386的设计，原计划是要在设计当中加入快取记忆体，但工程部门在处理上有些困难，而公司认为快取记忆体是提升处理器性能非常重要的因素，因此坚持要求这一小组无论如何也要找出解决的方案。
这时有几位员工不同意公司决策层的见解，跑去找总裁。他们指出，由于摩托罗拉当时已经抢先推出了新的产品，所以公司应该尽可能赶快让386上市，以免丧失商机。如果公司坚持要加入快取记忆体，就会延误产品上市的时间，386晶片的体积也会更大。最主要的一点是，由于过去从没有将快取记忆体放入微处理器，公司得花更多的时间去说服客户采纳，这样一来，等于给竞争对手提供更充裕的时间，去取得市场占有率。
总裁听完他们的意见后，立刻通知决策层开会讨论，最后决策层很快就采纳了这个将386的快取记忆体拿掉并尽快上市的建议，后来事实证明这是明智的决定。386较原先计划更早上市，英特尔公司也因此在微处理器的竞争中，将摩托罗拉甩在了后面。
正是由于这些具有不同意见的人积极主动的参与公司的决策，细致切实地向决策层分析解释他们的理由，公司才终于作出最正确的决定。相反，如果当时他们没有提出与上司不同的见解，这段英特尔与摩托罗拉较量的历史可能就要改写。
英特尔公司遇到过这样一个难题：是否要在奔腾Pro（Professional专业）微处理器的测试流程里增加一些步骤。于是，他们把决策前准备分成3个步骤：第一个步骤是要清楚提出问题和解决问题的时间，这个问题是是否要对奔腾Pro的汇流排增加4个测试模组。第二个步骤是要找出决策者（在此例中是部门经理），还有核准者（在此例中是一位副总裁）。第三个步骤是要为决策小组找一个组织者，这个人要汇整所有相关人员的意见，包括赞成、反对、变通方案，等等，并做出最后建议案。准备之后，决策会议才正式召开。
做与不做之间的取舍非常困难。额外增加这4个测试模组可以让产品的测试更简化、更精准，但同时也会把产品上市时间拖后。通过召开决策会议，在会中提出一个可替代的折中方案：在4个模组中只取两组进行，而实际上它们却可以发挥原本4个模组大约90%的效力，并只会延误一周的时间。这种方案的提出再一次证明，公开的讨论可以激发新的创意和思想。最后的结论很简单，部门经理决定采纳那个建议方案，以稍微的日程延误，换取两个主板测试模组所能带来的效益。当批准了这个决定后，相关人员立刻付诸实行。这样的决议也因为有“民意”做基础，在实行时事半功倍。
让员工参与决策工作，就会使更多的人参与其中，从而减少办事的阻力。同时，由于参与者有一种主人翁意识，他就会为这件事的进展尽一份力量。没有什么能比做主人的积极性更高。
拿破仑说过，不想当将军的士兵不是好士兵。同样的道理，一个不会夸奖员工的管理者也不是一个好的管理者。称职的管理者会懂得何时去认可员工的工作，并会给予他们发自内心的真诚赞美。
古时候，一位王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜——烤鸭，深受王府上下的喜爱，尤其是王爷，更是赞赏有加。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。
一天，王爷家来了一位贵客，于是设宴招待，点了数道菜，其中一道是贵宾最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师：“另一条腿到哪里去了？”
厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿！”王爷感到诧异，但是碍于客人在场，也不便问个究竟。
客人走后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。
厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”
王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。
王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”
厨师说：“对！对！不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
可见，身为管理者，要懂得为员工鼓掌喝彩，才能使员工感悟到工作的意义，得到被尊重时的满足感。
员工需要精神激励，渴望被认可。因此，作为管理者，如果你认可他，就不妨为他喝彩。当你用真诚的心为他喝彩时，你会发现自己的精神也受到了鼓舞。员工则更会感觉自己受到了欣赏，得到了应得的荣誉。
现实中，有些管理者在管理过程中往往对赞扬员工存有一丝担心，认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉，滋生懒惰，不思上进。同时也害怕其他员工在背后议论自己不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，听到喝彩声，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的新员工还是已工作数年的老员工，人们普遍地希望能得到别人的喝彩，而且对于鼓励他的人，他们也会在内心深处产生好感。
所以说，要使员工始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是管理者的喝彩和奖励，没有什么比受到管理者的鼓励更能激励员工工作的积极性了。
尤其在员工情绪低落时，为员工喝彩是非常重要的。当然，有时喝彩不一定需要语言。作为管理者，你可以亲切地拍拍员工的肩膀，这样会让他们感到自己很特殊。
刘备在为下属喝彩方面就颇有建树。《三国演义》中，当阳长坂坡之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽然冲出包围，但是家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死冲杀，七进七出终于找到刘备的儿子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备后把阿斗交给他。刘备接过儿子，一把扔到地上，生气地骂道：“为了你一个小小孩童，几乎折损了我一员大将！”赵云抱起阿斗感动得哭了，连连下拜说：“云虽肝脑涂地，也难以报答主公的大恩啊！”
刘备成功地“燃烧”了赵云。这对赵云来说，那份感动就像一把火点在心里，再也没有熄灭过。
身为管理者，要经常在公众场所为那些表现突出的员工喝彩，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？
在一些企业中，总有一些懒散成性、意志消沉的人，不过这些人并不一定是真正懒惰，而是看不到自己工作的意义，觉得自己的能力被埋没，无法挖掘潜力，看不到继续工作的希望。因此，为了激发员工的自主精神，企业管理者首先要做的就是整顿环境。因为，有什么样的环境，就有什么样的员工。所谓整顿环境，就是指改变员工的工作环境，其中一个重要的方面就是给员工换个“想干”的职位。
美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性大公司，由于经营不景气，被约翰·柯纳利收购，并由他任总经理。
就任总经理的第一天，柯纳利一上班就看到公司的守卫人员在守卫室里兴高采烈地玩扑克，他们那种玩忽职守的态度让柯纳利深感绝望。他从没有想到，一家国际性公司的员工竟会如此散漫，没有工作积极性。
如何扫除充溢于公司每个角落的散漫风气，激发职工的干劲呢？
柯纳利毅然采取新的人事管理政策，他重新调整职工的工作岗位，使人人都有专责，同时让大家都感觉到是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时间和兴趣打牌了。
公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品，因此，该部门的技术人员天天都闲着没事做，每天都是消极怠工。但自从柯纳利的新人事政策实施以后，这批技术人员被换到新的工作岗位，他们的能力和才华得以充分的施展，他们的工作激情重新迸发出来了。他们开始拼命地工作，由往日的消沉变得朝气蓬勃。
柯纳利就任总经理之后，仅仅过了几个月，皇冠牌瓶盖公司的全体员工，都充满了蓬勃的生气，他们不再消沉、散漫，而是更加积极主动地对待工作。
当企业管理者发现一些员工懒惰散漫、意志消沉的时候，不妨运用“换位置”的方式激励他们，因为这些人未必是真正懒惰、真正不热爱自己的工作。这时，只要管理者能够恰当地给他们调换位置，就能让他们重新富有激情。
一天，在一家著名酒店里，一位外宾用完餐后，便顺手将一双精美的景泰蓝食筷悄悄地“插入”自己的西装内衣口袋。正要起身离开时，一位服务员小姐不动声色地走上前去，托盘中放着一只装有一双景泰蓝食筷的绸面小匣说：“先生，我发现您在用餐时，对我国景泰蓝颇有爱不释手之意。非常感谢您对这种精细工艺品的赏识。为了表达我们的感激之情，经餐厅主管批准，我代表××大酒店，将这双图案最为精美并且经严格消毒处理过的景泰蓝食筷送给您，并按照大酒店的优惠价格记在您的账单上，您看好吗？”服务员小姐的委婉陈辞使那位外宾很快就明白了这些话的弦外音，在表示了谢意之后，他称自己多喝了两杯，头有点发晕，顺手将食筷插入口袋里了，并聪明地借势下台，说道：“既然这种食筷不消毒不好使用，我就以旧换新吧！”说着取出口袋里的筷子，恭恭敬敬地放回桌上，然后接过服务员小姐给他的小匣不失风度地向付账处走去。一个很棘手的问题就这样解决了。
故事说的就是“劝过于暗室，扬善于公堂”这个在交际中常用的技巧。其实，这个小技巧完全可以用到日常的管理工作中。
我们知道，表扬和批评是管理者手中的两大武器，而合理地运用这两种工具则是管理者必须具备的能力。这里的表扬就是“扬善”，批评就是“劝过”。在现代管理中，当众表扬的作用往往比私下表扬的作用来得大，批评就刚好相反，批评一般不宜在大庭广众面前进行，而是应在人少场合进行。由于员工的良好行为受到公开地赞扬，他日后的行为在无形中就受到了其他员工的监督，迫于公众认可的压力，他在未来的日子里必然会设法继续保持自己的良好行为。因此，当众表扬对员工的良好行为形成一种新的内驱力，同时又产生了一种新的外动力。而对于一般的错误，如果管理者选择与员工单独交流进行批评，特别是注意批评的艺术性，员工会更容易接受。
管理是一门艺术，在这门艺术中，表扬和批评之间的权衡无疑也需要高超的管理艺术。从表面上看，表扬和批评只是一种激励的手段，但是，这种手段背后却蕴涵着许许多多不同的实施手法，同时，这些不同的手法当然也会带来不同的效果，这就要求管理者在实施的时候能够做到具体对象具体对待，让表扬与批评都达到最好的效果，这当然需要高超的技巧。
每一个公司都会有一些“幕后英雄”式的员工，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。作为管理者，不能忘了这些人。
但是通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些制造事端、夸夸其谈的人所代替。这样一来，管理者变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题。结果忽视了那些优秀的员工。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示抗议。
因此管理者首先需要寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了。而他们却是一个企业成功的精英。幕后英雄有以下几个特点：在压力之下仍能出色工作，能够按时完成高质量的工作，愿意在集体需要时再努力一次。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外别无他求；领导不在时他们照样能够很好地工作，令人放心；他们提供的答案多于提出的问题；他们经常有所创新，经常帮助同事，使之将工作做得更好等。
其次，管理者还要对那些幕后英雄的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当做下属，更要把他们视为与自己同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，要有足够的耐心，并时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定的心理时，应重新唤起他们的自信心。
幕后英雄是促进成功的坚实助力，管理者应该记住，那些幕后踏实工作的员工才是真正的心腹干将和可靠助手。
企业就是一个团队，如果有成员掉队，那对整个团队的成绩会造成很大的影响。于是一些企业为了避免造成这种影响，一旦发现有员工掉队就会马上采取措施——裁员。其实，企业如此做法会在企业其他员工中造成负面影响。在知识经济来临的今天，人是生产力的活跃因素。企业员工就是企业的重要资产。企业要想做大，就必须善待员工。不能轻易放弃员工，就要与员工保持良好的关系。就像电视剧《士兵突击》中最经典的那句话一样：“不抛弃、不放弃！”
俗话说，人心齐，泰山移。团结的力量是不能被打败的！企业管理者不轻易让员工掉队，不仅仅是让员工远离失业之苦，更是让企业所有员工都充满信心！
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”没有播种，何来收获；没有辛劳，何来成功；没有磨砺，何来荣耀；没有挫折，何来辉煌？
企业管理者不轻易放弃一名员工，不轻易让一名员工掉队，就意味着不放弃一丝筹码！在任何情况下，企业所拥有的最宝贵的资源就是员工，最能依赖的力量就是团结。放弃员工虽然换来了一定程度上的成本和开支的缩减，但是也同时失去了企业最为宝贵的财富和资源。
士气可鼓而不可泄。从某种程度上说，员工的信心、创造力和责任感是企业战胜危机的制胜点。尤其我国正在努力创建和谐社会，作为社会的“细胞”，企业的和谐从某种层面上说至关重要。企业不轻易放弃员工，才能让员工不放弃企业。企业用不放弃任何一名员工的承诺来点燃员工和企业共进退、共患难的信心，无疑是最高明的办法！冬天总会过去，春天也一定会来临！不到最后一刻，决不放弃任何一名员工，不让一名员工掉队！与员工风雨同舟的企业，经济上一定会拥有云开雾散的一天，一旦走出低谷，那些和企业同进退的员工将会成为企业最为宝贵的财富！
每一个管理者都希望员工能够用积极的态度面对工作，为了能达到这样的效果，他们纷纷制订各种激励措施。而如此一来，就涉及一个激励员工的误区问题，很多管理者之所以不知道该如何激励员工，正是因为他们误入了激励的陷阱，仅凭自我感觉或经验来做事，却不知道激励也需讲究技巧。总结起来，中国的管理者在激励员工的时候通常有“五大误区”：
许多管理者一提到奖励员工，第一个想到的方法就是金钱，正所谓“金钱不是万能的，没有却是万万不能的。”但这种奖励方法是否能保证万无一失呢？或许站在管理者的角度来看，金钱激励显得更直接，也更实惠。但是如果换个位置，从下属的角度分析，弊端也非常明显。我们不妨换位思考一下。假设此刻你是一名普通员工，那么当你的月薪是1000元时，给你500元奖金，你的感觉是：超乎想象，受宠若惊，非常满意。当月薪是2500元时，给你500元奖金，你的感觉是：超出预期，比较满意。当月薪是3000元时给你500元奖金，你的感觉是：我应得的，没有满意也不会不满。当月薪是5000元时，给你500元奖金，你的感觉是：少了点吧，难道我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。月薪是8000元时，给你500元奖金，你的感觉是：才给这么点，打发要饭的啊！不难看出，当一个人月薪8000元的时候，500元奖金已经没什么效果可言了。相反的，这时要想产生月薪1000元时500元的奖金带来的满足感，管理者可能要付出3000元、5000元甚至更多的奖金。
这就是说，如果用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果就会越来越小。当一个员工某一件事情办得特别漂亮时，管理者当着所有人的面夸奖他一句，可能比月底给他多发100元奖金更有效。
在一些企业中，管理者常常用车子和房子来留住高级的人才。这种方式有一定的激励作用，但是对有些人而言效果并不好。他们心气很高，也相信自己的价值不仅仅就这么大，但是因为暂时找不到更好的地方，又觉得反正这里的条件也不是不能接受，不如就先留在这里吧。这种人虽然有能力，却更危险。因为他有一种很强的趋高心理，企业用车子和房子只“留住了他们的身体，并没有留住他们的灵魂”。他们“身在曹营心在汉”，时刻关注着哪里有更好的选择，如果有一家企业能给他们更大的房子，更好的车子，那他们保证立刻拍拍屁股走人，而且自己走还不算，常常是连企业的技术、市场一块带跑。企业能从他们身上得到多少还是次要的，管理者更应该担心的是这样的人会给企业造成多大的损失。其实激励员工不一定要搞得多么大声势，用多大投入。很多企业现在都开始说不但要以待遇留人，更要以事业留人，以感情留人，满足的就是人才的这种期望。
一些企业管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，很难对员工进行合理的业绩考核。因此，企业效益好的时候，管理者脑袋一热就发奖金，谁多谁少，大概商量一下就敲定。在大多数企业里，一般是按职位大小划分奖金档次，“当官”的得到的多，下属得到的少，不做事的也发，使得奖金发了也白发，下属戏称为“奖金大锅饭”。
激励员工并不是送人情，一定要有前提、有标准、有依据。企业激励员工的最终目的是奖励先进、树立榜样，让那些做得好的员工保持、发扬自己的长处；告诉其他员工什么是该做的，什么是企业鼓励、表扬、提倡的，而什么是企业不主张和应该放弃的。这就需要企业有明确的标准和尺度，并且要让每一位员工都清楚地明白这一标准和尺度。激励要与员工的考核相结合，考核的结果是实施激励的基础和重要的客观依据。背离这一依据的激励都是盲目和没有针对性的，这样的激励是对公司物力、财力的浪费，并可能会诱发新的矛盾。
一个员工工作表现出众，自然应该得到奖励，否则就会影响他的工作积极性。但是，在奖励员工之前，管理者一定要弄清楚你所奖励的对象是不是如你所想象的那样值得奖励。管理者的奖励既能让当事人兴奋，也能让那些能得到奖励却没有得到的人感到失落，那种失落带来的损失完全可以把奖励带来的成绩冲垮。任何一位管理者在现实中都可能会犯这种错误，奖励员工是必要的，但是管理者在奖励员工之前，最好弄清楚被奖励的对象，不要走入重个人轻团队的误区。管理者应该更为关注整个团队整个部门，而不是一个两个的成员。即使部门里面真有这样的人，也要尽量弱化他们的作用。因为一个人绩效好并不能带来企业绩效优异，只有团队的成功才是公司的成功。
这是一种很有“中国特色”的激励，企业管理者选择这样的激励大致源于3种情况：一是图省事。一些管理者认为轮流坐庄可以免去很多评选考核的麻烦事。二是求和谐。在某些管理者看来，通过轮流坐庄的方式评选优秀可以皆大欢喜，能让每个人都有机会当优秀，自然也都有机会享受优秀带来的相关福利或待遇。如此一来，公司内部不仅平衡了，更团结了，和谐了。三是没有找到切实可行、员工公认的考核机制，不得不通过轮流坐庄的方式来解决。
在企业，很多事情都可以让人理解，却不见得能够让人接受。作为管理者，在选择奖励员工时应该坚持公平的原则，而轮流坐庄的做法就正是妨碍了奖励的公平性。
很多时候，管理者都有这样的体会，那就是请将不如激将，也因此中国古来就有“激将法”，而且屡试不爽。《三国演义》中有这样一个例子：
马超率兵攻打葭萌关的时候，诸葛亮对刘备说：“只有张飞、赵云二位将军，才能战胜马超。”
这时，张飞听说马超前来攻关，主动请求出战。
诸葛亮佯装没有听见，对刘备说：“马超智勇双全，无人可敌，除非去荆州把云长找来，才能退敌。”
张飞说：“军师为什么小瞧我！我曾单独抗拒曹操百万大军，难道还怕马超这个匹夫！”
诸葛亮说：“你在当阳拒水桥，是因为曹操不知道虚实，如果知道虚实，你又怎么能安然无事呢？马超英勇无比，天下的人都知道，他渭桥六战，把曹操杀得割须弃袍，差一点丧命，绝非等闲之辈，就是云长来也未必战胜他。”
张飞说：“我今天就去，如战胜不了马超，甘受军令！”
诸葛亮看“激将法”起了作用，便顺水推舟地说：“既然你肯立军令状，就让你做先锋！”
在《三国演义》中，诸葛亮常常针对张飞脾气暴躁的性格采用“激将法”来说服他。每当遇到重要战事，先说他难当此任，或说怕他贪杯酒后误事，激他立下军令状，增强他的责任感和紧迫感，激发他的斗志和勇气，扫除他轻敌的思想。
自古以来，人就有好面子，怕丢面子的特点。也正因此，激将法才在某些人身上屡试屡验。员工本来觉得一件事很难办，但是只要你拿话一激，稍稍碰一碰他的面子，他的自尊心就会使他一跃而起去挣面子。所以，作为一名管理者，一定要善用激将法，这样不仅能使你的员工圆满完成任务，有时还会发掘出员工身上原来未曾显现的才能。
运用激将法也要巧妙，用嘲讽、污蔑、轻浮的语言激将，是愚蠢的办法。一个优秀的管理者所用的激将法是聪明的激将法，可以运用以下几种手段：
管理者在运用激将法时要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他身上的能量就很难被激发出来了。
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
对比激将法是要借用与优秀员工对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象所比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，激将的效果就越好。
一个企业的管理者发现必须加班才能按时完成任务，而组长对加班一事颇有微辞。于是他换下组长，亲自督战。从此之后，碰到加班的时候，这位组长再也没有任何抱怨。
战场上主帅是不宜亲自出战的。而主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是一种“激将法”。
善于领兵的人都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而大获全胜的战例不胜枚举。如果企业管理者懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。俗话说的“置之死地而后生”就是这个道理。
激将法有高下之分，管理者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
有一个车夫为了使拉车的驴子跑得快些，就将一把鲜嫩的青草拴在前面，恰巧离驴的嘴巴有半尺远。驴子为了得到那把鲜嫩的青草，便拼命地向前跑，可无论怎样用力，那把青草也到不了嘴里。赏赐不可能随意授人，再说如果封得太滥，也就不值钱，失去了诱惑力。太平天国后期，为了挽回败局和鼓舞士气，洪秀全先后封了2700多个王。然而数量一多，时间一长，这一招也就不灵了。
可见奖赏也要有节制，赏得过滥，不但达不到激励的目的，反而会有负作用。
管理者应切记：赏得不可太滥，如果处理不当，无论是加薪还是发奖金，都有可能失去诱惑力。