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管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。现代企业，管理者绝不是高高在上、不可一世的，要想让下属有干劲，并使管理卓有成效，就需要不断跟下属进行有效沟通。这是管理获得成功的重要保证。
管理者在工作中，时常会听到员工这样那样的抱怨：认为个人的工作成绩没有得到应有的承认和肯定；其合理化建议没有得到应有的重视和采纳；工作环境压抑、人际关系紧张、甚至一个办公室内彼此间不相往来……其实，这些抱怨都会严重影响员工的工作积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。这些抱怨究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通存在障碍。
诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛·奥里拉在自己的管理箴言中这样写道：“我觉得有两个技能很重要。第一是沟通能力，第二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”日本松下电器公司创始人松下幸之助也认为：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”
沟通是信息交流的重要手段，是管理的生命线，因此，对于企业管理者来说，沟通能力极为重要。管理者每天所做的大部分决策事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的。管理者必须经常依赖员工的大力支持和合作，才能完成任务。有两个数字可以很直观地反映沟通在企业管理中的重要性，就是两个70%。
第一个70%是指企业的管理者有70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。
第二个70%是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如，企业常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通引起的。另外，企业里执行力差，领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说管理者在绩效管理的问题上，经常对下属恨铁不成钢，年初设立的目标没有达到，工作过程中的一些期望也没有达到等。为什么下属达不到目标的情况会经常出现？在很多调研中都发现，下属对管理者的目的或者期望事先并不清楚，当然无法使其满意，也导致对年度的绩效评估不能接受。这不管是管理者表达的问题，还是下属倾听领会的问题，都是沟通造成的问题。
因此，卓越的沟通能力是管理者必备的素质之一。但是，现实中却有很多企业管理者不重视沟通管理，他们认为，管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。“民可使由之，不可使知之。”他们片面强调被管理者应无条件地服从，“理解的执行，不理解的也必须执行”，从而认为除了告之对方做什么、做到什么程度之外，再告之其他相关信息都是多余的，更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。
没有充分有效的沟通，员工不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守成规，按习惯行事，必然效率低下。
一个希望有所作为的管理者，就绝不会轻视管理沟通工作。总结起来，沟通在管理中的作用主要有以下三点：
（1）良好的沟通是保证员工做好工作的前提。只有通过沟通让员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能使他确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。
（2）良好的沟通是激发员工工作热情和积极性的一个重要方式。管理者与员工经常就其所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给员工带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。
（3）良好的沟通是员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，管理者才能准确、及时地把握员工的工作进展、工作难题，并及时为员工工作中的难题的解决提供支持和帮助。这有助于他的工作按照要求、及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。
良好的沟通能让人与人之间的了解变得畅通无阻，聪明的管理者会巧妙地利用沟通来增进对员工的了解。
麦当劳快餐店创始人雷·克洛克不喜欢整天坐在办公室里，而是把大部分工作时间都花在到所有分公司和各部门走走、看看、听听、问问上。
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，雷·克洛克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是一个大胆的想法在他的脑海中形成了，那就是：将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即实施。
开始很多人骂雷·克洛克是个疯子，但后来不久，大家就体会到了他的一番“苦心”。经理们纷纷走出办公室，深入基层，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
这种管理模式就是走动式管理。该管理理念最早是由彼得斯提出的，它的核心是管理者要融入员工之中，而不是在员工面前摆谱。走动式管理不是待在办公室里翻阅各种数据和报告，而是走到员工中间、客户中间以及供应商中间去，和他们面对面地进行交流沟通。在走动中，管理者的主要角色是倾听者。通过倾听，管理者可以从员工、客户和供应商那里得到准确的第一手信息。在面对面的交流中，管理者可以用现场解答和阐述的方式，把公司的价值观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。
走动式管理不是视察活动。它的目的是要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。可见，走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者通过走动去了解、帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。
走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权利，而是提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它也不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自制力。在走动式管理中，管理者不是担任指挥者的角色而是参谋的角色。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。
在企业中，应把走动式管理作为一种经常性的管理活动，而非“国事访问”。它不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它就是针对那些有意无意隐蔽起来的真实情况而来的。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是管理者经常性走动。这样做可以有效地消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达到与员工面对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于管理者身体力行。只有管理者养成走动的习惯，让员工了解管理者会随时到自己身边来，员工才能感觉到管理者一直与自己同在，也才能让员工对管理者产生信赖，进而愿意与之沟通。
一般而言，企业内部的沟通渠道不外乎两种。一种是正式沟通，另一种是非正式沟通。所谓正式沟通，就是通过固有的组织和结构按照规定的方式交流和传达信息。比如，传递公文、通知相关信息、召开会议和谈话等。这种沟通方式由于对信息的传达途径、格式及对象有具体性，所以这种沟通的优点是效果好、保密性高、有较强的约束力，但是，这种方法又有过于刻板，沟通的速度很慢，而且缺乏相应的反馈和互动的缺点。而非正式沟通，包括除了正式沟通之外的所有信息交流和传达方式。员工往往会通过非正式渠道获取和反馈很多信息，而企业如果能在此时进行合理的利用和疏导，就可以帮助企业管理者获得许多从正式渠道无法获得的信息，借此解决潜在的问题，从而在最大限度上提升企业的凝聚力。没有沟通，就没有成功的企业，企业内部良好而正确的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。
尼尔是一家医学软件制造商塞纳公司的首席执行官，他平时非常热衷于用电子邮件与人联络。有一次，尼尔很不满员工的工作道德，他迫切地希望表达他的不满，于是他选择了他最热衷的写邮件的方法。他写了一封言辞激烈的电子邮件给公司的几百名管理者。信中写道：“在目前的文化中，在本首席执行官实施其他的员工利益之前，我们必须彻底解决这些该死的问题……我们在堪萨斯城的员工大多数每周工作不到40小时。停车场早上8点还是稀稀疏疏的，在下午5点也是这样。作为管理者，你要么不知道你的员工在干什么，要么就是你不关心。你必须解决掉你面临的问题，否则我就炒了你……你们管理者的所作所为让我恶心。”
这封信中还建议管理者的工作例会安排到早上7点，下午6点和周六的上午；同意裁员5%，以及实行打卡上下班。信中甚至还提到，如果员工未经批准就缺勤，要在假期中补回来。
在这封邮件发出的几个小时内，复件就被放到了网站上。之后，仅仅3天，公司的股票价格就下跌了20%。尽管有人会为尼尔信中所讲述的行为是否应该而争论，但尼尔错误地选择了信息传递的渠道！这一点毋庸置疑。
错误的沟通渠道不仅不能让沟通顺畅，还会阻碍已有的沟通水平。因此，沟通渠道是否正确才是能否进行有效沟通的最大关键。
通过调查，沟通渠道的选择在表达信息的能力上会有差异。有的沟通渠道丰富性较强，能处理更多的信息，能及时提供反馈，而且极具人性化。比如面对面谈话，它能一次传递很多信息，并且能够迅速得到反馈。电话也是一种丰富性较强的渠道，但是它就没有面对面谈话来得丰富。再比如布告、一般的报告、电子邮件和备忘录等，它们的沟通都不够丰富。在现代信息经济时代背景下，网络沟通的渠道模式称得上是所有企业管理沟通渠道模式中一种较为理想的模式。企业在保持适合企业业务发展需要的组织管理结构下，向网络型管理沟通渠道模式靠近，从而使本企业适应经济信息化、知识化、全球化趋势，使企业的组织管理结构与管理沟通渠道具备更多网络型组织管理结构的特征，使企业能成为信息化企业。
研究结果显示，媒介的丰富性与过去10年内的组织趋势和方法相一致。越来越多的管理者利用会议的形式来沟通，同时走出与员工隔绝的办公室实行走动管理。但是无论是哪一种沟通渠道都有它存在的理由，正因为如此，才需要管理者在工作中能抓住一切机会，主动引导与下属的沟通，有意识地去促进成员之间信息交流的顺畅，重视和改善沟通管理，才能进行有效的沟通，创造出无限的价值。
遇事闷头思考一言不发的人常被人们叫做“闷葫芦”，由于想得过多，以至于很少甚至忘却了讲话，管理者遇到这样的员工常会感到头疼不已，甚至认为要让他们开口比让铁树开花还难。但其实，如果管理者使用适当的方式，就可以轻易打开“闷葫芦”。不但能让那些不善言辞的下属开口讲话，甚至是最沉默寡言、最害羞的人也会开口讲一长串话。除了能让不愿说话者开口之外，这些方法还有其他一些作用。打开“闷葫芦”的方法有5种，分别是：
即便是最害羞的人在听到赞扬时也会心花怒放。管理者要让不愿说话者知道，你很欣赏并感激他们所作的努力，认为他们的专业知识非常有价值。然后再让他们详细陈述他们的观点。管理者可以通过简短的提问暗示他们，只有那些有专业背景和知识的人才能回答这些问题。
哪怕是再沉默寡言、再吝啬词句的人，听到如此积极的反馈也会变得平易近人。因此在听的过程中，类似的“甜言蜜语”会使管理者得到想要的信息。
少言寡语者，即那些只说“是”或“不是”的人会觉得说话越少越自在。管理者应该利用而不是抵制这一特点。管理者可以利用他们吝惜语言的特点，先弄清自己究竟想知道什么，然后直截了当地提出只需回答“是”或“不是”的问题，或者提出只需回答一两句话的简短而切中要害的问题。
只要有合适的鱼饵，再难钓的鱼也会上钩。为了让不愿说话者打破沉默，作为管理者的你要用容易引起争论的陈述或问题做鱼饵。你可以围绕你想了解的主题，很有礼貌地对下属提出疑问，或者就现有的理论提出反对意见。当自鸣得意的观点遇到挑战，或有机会拆穿一个广为流传的谬误时，很少有人会无动于衷。
一旦管理者想方设法让“闷葫芦”开口了，那就要赶紧把自己的嘴闭上。如果管理者在他们说话时插嘴，陈述看法，就会使他们有借口停止说话。而此时，要再想让他们开口会非常困难。即使管理者想到一个重要问题，或有什么高见，也不要急着说出来，要等到不愿说话者已经说完之后再把自己的见解说出来。
要想让“闷葫芦”继续讲话，管理者需要告诉他们，他们说的细节非常有趣、非常有价值，非常希望他们能继续说下去。但注意，不要用语言来鼓励他们，这只会让他们分心。
管理者要运用身体语言，通过看得见的信号对他们作出积极反馈。如同意时点点头，赞许时微微一笑等。并且要在对方说话时有意识地盯着他的眼睛，就好像他在说一件你从未听过的、有意思的事。
如此一来，管理者就可以轻松打开“闷葫芦”，使沟通变得更顺畅了。
管理者拥有一副伶牙俐齿，“口吐莲花”，固然是一件好事。但是千万不要把这一本事用过了头，时时处处指手画脚，喋喋不休。常言道：“会说的不如会听的。”当你与下属沟通时，若能灵活运用“少说、多听、常点头”这一处世良策，管住自己的嘴巴，竖起自己的耳朵，少说多听，就会让沟通更为顺利。
“少说”不但可以“导引”下属多说，还可以避免流露出自己的内心秘密，更可以避免说错话，让下属难堪。少说，你就成为一个冷静的旁观者，一切都会在你的掌握之中。
“多听”就是多听下属说，听下属的做事经验，听下属的人际恩怨，听下属话语透露出来的有关周围环境的信息……管理者多听，下属就会因此而多说；下属说得越多，管理者知道得就越多。
“常点头”，这并不是要管理者做个没有主见的应声虫，而是避免让下属认为你是一个高高在上只顾自己意见的人。也就是说，听下属说话时，管理者多点头，表示你的专注和附和，如果有不同意见，也要先点头再提出。无关紧要的事，不必坚持己见。这样，就没有走不通的道路。
“少说、多听、常点头”是沟通过程中一种非常好的方法，它一可以给人留下深藏不露、稳重含蓄的权威印象；二可以充分了解下情，掌握大量事实材料，有利于制定领导决策；三可以使你建立一个好人缘。
可见，管理者在与下属沟通时，管住自己的嘴巴，打开自己的耳朵是非常有利于沟通的办法。不过，要让“少说、多听、常点头”的沟通方式产生最大的效果，还应该努力遵守以下这些注意事项：
（1）对别人讲的话要感兴趣，要充分地关注对方。当你在听下属对你讲话时，要全神贯注。
（2）看着对方说话。你不要在房间里东张西望，或是看地板，或是望窗外。如果你的眼睛转来转去，这也表明你的心思也会是这样的。
（3）防止走神。要一心一意地注意下属在说什么。
（4）不要被个人好恶所支配。有时你可能不喜欢某人说话的方式，或是不喜欢某人的说话声音。这些偏见可能使你听不进正确的意见。作为管理者，你需要正确地理解意见交流中的内容，不应该让个人好恶妨碍你。
（5）努力理解难懂的想法或材料，不要回避难于领会的东西。
（6）努力理解对方言辞及其含意。仅仅懂得事实还不够，既要用耳朵去听，还要用心去听，这样才能明白别人说话的真正含意。
（7）提问题不要犹豫。要确保自己理解他人正在说的话。不要因外部干扰（如机器噪音，电话铃声，或别人向你打招呼）而漏过了话中的含意。当这种分心的事情确实打扰了你的时候，不要怕问问题。下属往往觉得与你谈话非常重要，因此，他们欢迎你表示兴趣和关心。
（8）不要轻易下结论。听取并接受下属所讲的话，要用心去听下属的言语和想法，不要轻易下结论或者准备反驳。
无论年龄长幼，贫富贵贱，爱听鼓励的话是人的天性。然而在企业中，当员工工作执行不到位、消极怠工或者犯错误时，不少管理者都喜欢通过批评员工来树权威、耍威风，更有甚者，还喜欢在员工犯错误时发脾气，殊不知这样弊远大于利。一味用批评和尖锐的意见面对员工，很多时候会扼杀员工的创新性，使员工产生挫折感。批评往往会使自己情绪恶化，员工会因此而产生逆反心理，会消极怠工，更会破坏工作场所的氛围。而且对于管理者而言，他们也会被认为是不合群、人际关系有问题。批评只是管理的手段而不是目的。光靠批评不仅无助于问题的解决，还会使问题恶化。员工在接受批评后会产生紧张感、挫折感，而这些负面情绪都不利于问题的最终解决。
一天，公司赵总突然接到刚工作不久的员工妮妮的电话，“我买了机票，我要去旅行，现在想向你辞职。”赵总接到这样的电话不免感到惊讶，但他还是尽量平和地说：“我给你两周的时间，旅行完之后再回来上班。”妮妮说：“不用了，即使回来，我也不想回到这里上班。”
赵总听到这样的回答感到很气愤，但他依然没有忘记反思问题出现的原因。他终于想起，前几天妮妮曾经交给他一份企划案，当时他看了十分不满意，还训斥她：“你怎么可以做出这样的东西，竟然还好意思交给我，你是大学毕业生吗？”
妮妮因为赵总的一句严厉的批评而辞职了。妮妮工作时间不长，很明显，妮妮抗挫折的能力比较差，赵总在跟她打交道时，有必要使用一定的技巧。员工犯错后，管理者应该做的是向员工提出解决问题的建议，避免他以后再犯。很多时候，新进员工犯错误都是由于管理者没有给他们正确的建议。
例如，某员工说：“我不想做了，实在是没有什么前途。”这说明他正处于情绪不稳定的状态，此时管理者最好的做法是采用迂回的策略，先让他的情绪稳定。管理者可以先把员工的话润色加以重复：“你的意思是，你觉得在这里的表现或者发展不是很满意，是吗？”然后稍等片刻，暗示对方你已经明白了他的意思。如果，员工的情绪依然低落，对你说：“是呀，我觉得这里很糟糕。”那么这时候管理者可以继续跟他聊，直到他平静下来。最后，员工可能会询问你该怎么办。这时管理者就掌握了谈话的主动，可以询问员工的想法。如果通过沟通发现他之所以会如此沮丧是因为对自己太过悲观的缘故，那么管理者有必要举例让他知道其实他已经做得非常好。
当然，这里说管理者应多些鼓励和建议，并不意味着对员工的错误视而不见。有时候，批评也是必须的，只是批评也要有艺术。
比如，如果一个员工之前的工作表现都很好，但是后来却怎么都没有办法达到管理者的要求。这时候批评就有必要了，但是作为一名管理者，如何批评才不会起反作用呢？
作为管理者，如果对员工提出质疑说：“你是怎么搞的，为什么没有把事情做好？”那在员工看来，就很可能会认为管理者讨厌自己，而不能就事论事。所以，一名优秀的管理者，在批评时一定要注意四点。
（1）要跟员工讲清楚事实，比如：“你这份企划书，为什么没有按时交给我？”
（2）要明确告诉员工你自己的感觉，比如告诉员工：“我对你现在的表现很失望。”
（3）管理者要明确自己的管理目标，让员工接收到肯定的词汇，而不是否定的词汇，比如：不说“你以后交企划不要迟到”而说“我希望你以后能按时交企划”。
（4）要运用“说服的艺术”。也就是用建议的方法而不是用意见。要说服员工做事，要让员工有自己判断的机会，所谓“晓之以理，动之以情”就是这个道理，要让员工知道你的建议是正确的。你不是在对员工的行为挑刺，指出他的错误，要用“诱之以利”的方式让员工认识到自己的问题，并选择正确的方式解决问题。
在企业管理中，管理者要做的是多些鼓励与建议，少些批评与意见。如果管理者能用真诚的鼓励和正确的建议对待员工，特别是一些有知识、有文化、有思想的员工，那么企业的管理水平肯定会有一个质的飞跃，员工在这种激励下能增强工作的信心，就可以在保证质量的情况下超额完成任务。一个聪明的管理者会从员工的立场出发，采用最恰当的方式，让员工接受并乐于服从自己的建议。
在管理过程中，每一个管理者都难免会面临下属抱怨满腹的状况。每个下属的利益需求不同，看问题的角度也不同。就算管理者做出的正确决策是为下属着想的，也还是会招来非议，引来很多抱怨。好心得不到好报，有时会让管理者很窝火。
如何对待下属的抱怨，考验着管理者的胸襟度量与管理水平。在有水平的管理者眼中，下属的抱怨是再正常不过的事情，甚至还是一件好事情，因为在他们看来，抱怨在一定程度上反映了员工们对公司各方面的看法，也是一种非正规的反馈渠道。他们可以根据员工们的抱怨反观自己的工作，并相应地作出调整。而且从另一个角度讲，抱怨有时也会变成动力，因为首先要不满于现状，然后才能谈得上对现状的改变。其实，员工的抱怨就好比是化解冲突的“安全活塞”。我们都知道，在压力容器上，比如高压锅上就一定会有个安全活塞，一旦压力高于承受力时，活塞就会自动排气，以防高压锅爆炸。下属的抱怨与此类似，能让不满情绪排泄掉，这就有利于避免上下级之间矛盾激化的现象出现。
在芝加哥，有一家制造电话交换机的工厂，厂里各种生活和娱乐设施都很完备，社会保险、养老金等各方面也都做得相当不错。但是令厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。
为了找出原因，厂长向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系随即派出一个专家组进厂开展了一个“谈话试验”，就是专家们找工人个别谈话，规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并作详细记录，而且专家对工人的抱怨不能反驳和训斥。这一试验持续了两年时间。在这期间，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果两年下来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，专家们给出了原因：长期以来，工人对这家工厂的各个方面有诸多不满，但是却无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，工作干劲高涨。
这就是管理学中著名的“霍桑效应”：让员工发泄自己的情绪，虽然抱怨的内容不一定是正确的，但认真对待抱怨却总是正确的。抱怨是改变不合理现状的催化剂。由此可见，管理者对待抱怨的原则是：宜疏不宜堵。堵则气滞，抱怨升级；疏则气顺，心平气和，情绪高涨，下属的工作积极性和主动性自然提高，精神面貌为之焕然一新。管理者需要思考的不是杜绝抱怨或者压制抱怨，而是如何让抱怨更适当地发泄出来，达到化抱怨为工作动力的目的。
管理者在管理上的成功，不是做得让下属没有一句抱怨，也不是利用权力强行禁止下属抱怨，而是能正确对待下属的抱怨，善于化解抱怨。在日本松下电器公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆着一个松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用专门准备的鞭子随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。这为下属的抱怨提供了出口，使平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
在美国的一些企业中，也有一种叫做“发泄日”的制度，即每个月专门划出一天供员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，管理者不许就此迁怒于人。
员工宣泄不满，有所抱怨是正常现象，但是管理者也不能任由员工发泄而不予理睬，不想办法化解。面对员工的抱怨，管理者应该学好下面这几招：
（1）不能忽视。管理者面对下属的抱怨不能充耳不闻、视而不见，须知等到小抱怨变成大仇恨就会后悔晚矣！
（2）严肃对待。有句话说得好：“千里之堤，溃于蚁穴。”任由抱怨泛滥而不加理睬，就会毁了企业的基业，因此管理者要怀着如履薄冰的心情来认真对待。
（3）认真倾听。管理者应该认真地倾听下属的抱怨，并从中找到抱怨产生的真正原因。
（4）承认错误。管理者主动承认自己的失误并道歉，这是让抱怨最快消失的办法。
（5）不能发火。抱怨的下属本来就一肚子的火，管理者如果再发火只能激化矛盾。
（6）掌握事实。管理者只有把事实了解清楚了，才可能制定出正确的对策。
（7）别兜圈子。管理者正面答复下属的抱怨时，要具体而明确，要触及问题的核心。
（8）解释原因。如果下属的抱怨只是误会，那么只要耐心地摆事实、讲道理，下属就会理解的。
（9）不偏不倚。涉及下属之间的矛盾，公平处理最重要。
（10）表示感谢。下属抱怨说明他对工作负责、对团队关心，如此不该感谢吗？
（11）敞开大门。管理者应该对下属永远敞开沟通的大门，要让他们随时能找到你。
沟通是心灵的对话，是情感的交流。有效的沟通是管理成功的关键，这早已不是秘密。特别是在对待下属的意见、批评、抱怨这些负面情绪方面，如果管理者能与下属坦诚相见、沟通得好，就能形成战无不胜的凝聚力、战斗力和创造力！
“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”再精明强干的管理者，也难免有失误的时候。因此，作为一个管理者，统率一个集体，管理一群人时，不能独断专行，大家的事要发动大家想办法，大家来做。这样，管理者不能总是听“好话”，更多的时候要听听周围人的反对呼声。反对的话虽然刺耳，但其中往往蕴涵着真理，蕴涵着合理化的建议，于人生有补，于事业有益，一如带刺的仙人掌，摸之刺手，用之却有巨大的药效。所以，对于管理者来说，正面意见要听，反面意见也要听。
脚踏实地的管理者应不为“好话”所陶醉，“好话”虽然好听，但听过之后便于事无补了；至于“恶言”中的那些反调，听起来虽然不太顺耳，但极有益处，亦如良药，虽然苦口却能治病。一个组织在不断前进的道路上，往往有绊脚石和荆棘，只有与集体休戚与共的人，才会思索如何回避这前进路上的障碍，他们的反对呼声，更多时候是出于对管理者的爱戴、对集体的赤诚与关心。明白了这点，管理者就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给他们“小鞋”穿。
然而，现实工作中有些管理者，却对那些反对呼声不屑一顾，甚至还没听完就火冒三丈。这种现象不仅反映了一个管理者的素质和作风，而且对作出管理决策极其不利。他们容易被表面现象所迷惑，不容易发现工作中存在的问题，长期下去，势必会助长下属们报喜不报忧的不良风气，影响整个工作。其实，“兼听则明，偏听则暗”，支持和反对意见总是决策的左膀右臂，听听不同的意见，从反面思考一下，把问题考虑得更周全一些有什么不好呢？
常言道：“忠言逆耳，良药苦口。”反对呼声尽管听起来不顺耳，但只要仔细分析一下，就会发现有的确实反映了工作中存在的某些问题，有的可能是一种偏见，但无论怎样，只要以有则改之、无则加勉和宽容、大度的态度认真对待，对工作是有益无害的。因此，作为管理者，正确、明智的做法是不能总听好话，要善于听取反对呼声，全面地看问题。
广开言路，听取反对呼声，是防止片面性的一个重要方法，也是作出正确决策的必要之途。众所周知，人们对于真理的认识总是受多种条件的制约，很难在短时间内穷其究竟。听取反面意见能增加考虑问题的角度和参照系数，也就更接近真理。
柳宗元在《敌戒》中讲了这样一件事：鲁国的大夫孟孙平时很憎恶同为大夫的臧孙，后来孟孙死了，照常理臧孙是颇可庆贺一下的，从此自己少了一位提反面意见的人，可是臧孙却很悲痛地说：“孟孙死后，我如同丧失了治病的药，活着的日子也不会长了。”
一个组织的建设也是如此，管理者只有重视身边提反对意见的人，营造出“不唯上、不唯书、只唯实”的良好氛围，才能有畅所欲言的民主气氛，从而保证决策的科学性。
反对意见无非有三种情况：一种是正确的反对意见，这就要用虚心和求实的态度去加以接受；再一种是错误的反对意见，这种意见听听也是有好处的；更多的情况是，反对呼声中包含了多少不等的正确的和错误的成分。真理和错误往往并不是截然分开的。关键是决策过程中如何吸收反对意见中的合理成分，最终让反对者转变看法，在化弊为利上达成共识。正如文学大师泰戈尔所说：“如果把所有的错误都关在门外，真理也要被关在外面了。”高明的领导者对待反面意见，总是采取冷静的、客观的、虚心的态度。
《史记·商君列传》中说：“千人之诺诺，不如一士之谔谔。”敢于提反对意见的人，往往善于思考，敢于挑错，不能一概认为是“对着干”和“拆台”。春秋时期的齐景公宠幸梁丘据，并称：“唯有梁丘据与我和好。”国相晏婴则说：“你与梁丘据只不过‘同’而已，哪能称得上‘和’。”晏婴认为，“同”就像做菜调羹那样有水有油、有酒有酱、有盐有醋，用以烹鱼烧肉，增加了美味；而“和”却像演奏音乐那样，相互协调，达到和谐。君说“可”，梁丘据也跟着说“可”，反之亦然，则不“和”。如果做菜调羹只是菜里加水，谁愿意吃呢？如果弹琴奏乐只是发出一个声音，谁愿意听呢？晏婴用做菜调羹和演奏音乐的比喻来说明“同”与“和”的区别，给人以启迪。
一个单位或一个组织，尤其对管理者而言，若是没有反对呼声，表面上看起来“团结”，实则“同”而已，很难达到“和”的境界。所以说，反对呼声虽不总是正确的，但乐于听取反对呼声却总是正确的。任何一个决策的诞生，在其出台之前，当其酝酿之时，反对呼声都是难能可贵的。既然有反对呼声，就必然有其反对的理由和根据。这些反对呼声不论最终是否被采纳，都像一面镜子，映照出决策是否有瑕疵，是否符合客观实际，是否具有科学性和生命力。如果某个决策提出后，没有任何不同意见，这本身就不正常，它预示着决策中潜藏着一种隐性危机。
下属之所以会对管理者寄予希望，不只是对个人生活的关心，还希望管理者能广开言路，倾听和接纳自己的意见与建议。
如果一个企业员工反映，“领导从不让我们讲话”，“我们只有干活的义务，没有说话的权利”，那意味着问题就很严重了。所以管理者应当注意，在制订计划、布置工作时，不要只是自己单方面发号施令，而应当让大家充分讨论，发表意见。在平时，要创造一些条件，开辟一些渠道，让大家把要说的话说出来。如果不给员工发表意见的机会，久而久之，他们就会感到不被重视，抑郁寡欢，工作也感到索然无味，丧失主观能动性。
有些人把企业内部的和睦定义为不吵不闹，没有反对意见，开会一致通过等表面现象。他们一般不愿看到下属员工之间发生任何争端，同样，这种管理者也不喜欢下属反对他的意见。如果一次出现多种不同的意见，他们就会感到不知所措。最镇静的办法也不过是说：“今天有很多很好的意见被提出来了，因为时间关系，会议暂时到此结束，以后有机会再慢慢讨论。”想尽办法去追求表面的和睦，这里的管理者恰恰忘了很重要的一件事：一致通过的意见不见得是最好的。
假如下属对方案没有异议，并不等于此项方案就是完美无缺的，很有可能是下属碍于情面，不好意思当面指出。因此，这时管理者切不可沾沾自喜，应该尽量鼓励下属发表不同的意见。
对于下属的反对意见，最重要的是倾听，并尝试猜测他接下来要说什么。管理者有必要让自己潜意识的情感指出大脑漏掉了哪些信息。如果下属说的某些东西让自己强烈地感到“错了”，“非常正确”或其他感受，而没有留意他究竟说了些什么，那么请仔细回忆一下一两分钟前发生了什么，很可能大脑并没有注意到。下属提出反对意见，管理者不妨这样应对：
区别对方反对意见最简单的办法是提问。如“你这样讲的根据是什么呢？”对方提出的反对意见理由越不充足，就越会觉得你的问题难以回答。你从他的回答里了解的情况越多，就越可能发现他提出反对意见的真正目的，并及时对症下药，予以消除。
如果下属的反对意见是从偏见或成见出发，那你就不必急于反驳，尽量寻找形成其偏见的根源。然后，以此为突破口，证明他的见解不符合客观实际。如果他只是一般性地反对你的提议或者找借口，你也不要过于认真，只要恰如其分地解释就可以了。
在应对下属的反对意见时，时机是一个非常重要的因素。这不仅有利于避免矛盾冲突，还会增加说服效果。当对方在仔细审议某项条款，可能提出某种意见时，你可以早一步把问题指出来。这样，就可以避免在纠正对方看法时可能发生的争论，并引导对方按你的想法、思路去理解问题。如果对方提出的问题有一定难度，或是不适合立即回答，那么你也可以把问题岔开，待你准备好了或感到时机成熟时，再给予回答。否则，匆忙反驳对方的意见，会使对方再提出其他意见。当然，也会有一些意见，会随着业务的进展逐渐消失，这时，你可以不必回答。
如果你带着愤懑的口吻回答下属的问题，那么下属就会认为你讨厌他的意见，对他有不好的看法。这样，你要想说服他就更困难了。所以，回答下属时，平和、友好、措辞得当是十分必要的。
如果你回答得啰唆烦琐，就很可能会引起对方的反感。一般地，你回答了下属提出疑问的疑点就行了，必要时，再加适当的解释和说明。
有时直截了当地驳斥下属容易伤害到他，使他丢面子，所以间接反驳、提示、暗示都比较好。在任何情况下，避免正面冲突，采取迂回前进的办法都是可取的。
管理者高抬着脑袋，用不屑的眼神扫过员工的脸孔，用透着鼻音的不屑音调跟员工沟通，不难想象结果如何。如此傲慢，得到的只是员工的怒气和反感。想让员工对自己说的话有所反应，就要收起这种傲慢，让自己先对员工的话有所反应。这就好比在别人说了一个笑话时，不管这个笑话好不好笑或者是否听过这个笑话，管理者都应该尽量报以真诚的微笑，这才是最合适的反应。
管理者对员工的行为及时作出反应就必须做到以下三点：
管理者对员工的行为作出反应要相机行事。如果员工刚刚受到挫折，那么管理者可以通过赞美来激励其斗志。但是如果员工取得了一些成就，已经被赞美声包围并对赞美产生抵触情绪时，为避免他骄傲，管理者应该给他泼些冷水，而不是一味赞美。
在日常生活中，难免会遇到挫折。而人们却往往只记得把最真诚的赞美给予那些功成名就的胜利者，然而这种胜利者毕竟是极少数，大多数人都是平凡普通的人，随时都可能遭受挫折。管理者所需要面对的人，很大程度上都是这类人。
因此管理者对员工的反应很可能对于他来说是雪中送炭。管理者适时地对员工作出反应，往往能够让他们把管理者当做知心朋友来对待。
管理者在进行管理的过程中，千万不要存在任何的优越感。管理者必须谦虚地做事情，即使自己取得了很大的成就，也要牢记这些成就是与员工们的努力分不开的，因此管理者不应该有优越于员工的表现。
用一种居高临下的姿态与员工交谈会让管理者很快陷入不利的境地，进而失去交往的机会。管理者并不比员工优越，在整个管理过程中，管理者必须和员工形成良好的关系才能将管理工作做好。
一些管理者认为自己的能力十分突出，甚至觉得自己的能力完全可以掩盖员工的能力，于是在管理的过程中，总是喜欢滔滔不绝地发表意见，不断地和员工争辩甚至反驳员工的意见，这些都是认为自己有优越感的表现。殊不知真正决定管理是否有效的不是管理者的优越感，而是员工的配合。优越感太强的管理者是很难得到员工的认同的。
优越感太强的人往往容易虚伪，这样的管理者往往会制造出种种成绩来维护自己的优越感，以便将这种“比别人优越”的假象永远保持下去。殊不知在这种假象面前，他已经失去了员工的信任。也因此，我们说，对员工的傲慢就是一种“犯罪”。
管理者在工作交流过程中对下属用得最多的方式，一是说服，二是命令。
说服就是恳切地引导对方按自己的意图办事的过程。说服有两种不同的结局：一是“说而服之”，二是“说而不服”。命令则是上级通过直接对下属发出行政指令的方式来完成工作部署和安排，具有强制性，没有商量的余地。
说到“命令”，人们很容易就会想起“军令如山”这句话。管理者下了命令，下属就不得不从。这一方式直截了当，有可能带来高效率。如果管理者认为某一项工作或决策必须得到贯彻执行，没有讨论的余地，则必须直截了当地发出“命令”，要求下属按章执行；其次，如果针对某一事项的讨论陷入僵持，无法达成统一意见时，通过命令的方式来结束讨论或许会是一个合适的选择。
再说说“说服”。生活中，人们看待问题的角度、解决问题的方法不尽相同，管理者要让下属重视自己的建议和忠告，就必须说服他理解和接受自己的观点，这样下属才能全心全意地去完成工作。
其实，“说服”和“命令”反映的是管理者不同的两种管理风格。一般来说，管理者针对下属成熟度的四种情景，即不成熟、初步成熟、比较成熟和成熟分别采用四种不同的管理风格。
（1）不成熟——命令式：这种管理方式的要点是进行详细的指示和管理。告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
（2）初步成熟——说服式：在传达指示之后进行说服并让下属思索具体方法，但重要部分必须按指令执行。
（3）比较成熟——参与式：和下属交换意见，充分协商，共同决策，推动下属执行。
（4）成熟——授权式：明确表示期望的结果，具体执行方案全部交给下属去办理。
在管理过程中，当下属的成熟水平不断提高时，管理者可以不断减少对下属行为和活动的控制，不断减少干预行为。
从上面的模式中可以大致看出命令与说服的分水岭，但“说服”与“命令”并不是绝对对立的，而是同一过程的两个阶段，一般情况下是先有“说服”后有“命令”，但“沟通”环节不可以省略。要达成这两个过程的统一，寻求一种“中庸之道”，也绝非易事。说服，自然有“服”与“不服”两种结果，在与下属进行“一对一”的沟通时，经常会碰到意见相左的时候，这时候再“命令”下属去执行可能就会适得其反，这样不但不能树立领导“民主、兼听”的形象，反而会在下属心中打上“专横”的烙印，更为严重的是会破坏双方的默契。管理者应有包容和接纳下属不同意见的胸怀。非得这样的话，与其在“说而不服”时发出“命令”，还不如一开始就直接“命令”，毕竟执行命令是下属的天职。
没有哪个管理者不希望高效地实现自己的目标，但是强迫手段带来的只是“被动地服从”而已。被动地服从导致实施决策目标时，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有“主动地支持”，才能充分发挥下属的主动性、创造性，获得高效益。
比如著名的“南风法则”，就形象地说明了温和的方式比强力更容易被人接受。温和的态度、友善的方式意味着对下属的尊重，必然会得到相应的回报。在日常工作中，领导应尽量少命令，多商量，尊重下属的人格尊严，使之乐于接受，并积极主动、创造性地完成工作。
有一个秘书曾这样评价自己的领导：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得这样做可以吗？”在口授一封信之后他经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会以一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给别人动手的机会，从不告诉下属具体如何去做事。
可以想象，在这样的管理者身边供职，该会多么的轻松而愉快！常言道：“与人说理，须使人心中点头。”心平气和，步步引导，耐心商讨，使别人易于接受。在领导说服下属的过程当中，有许多值得注意的地方。
在说服时，要想方设法调节谈话的气氛。和颜悦色地用提问的方式代替命令，并给人以维护自尊和荣誉的机会，气氛就会是友好而和谐的，说服也就容易成功；反之，在说服时不尊重他人，摆出一副盛气凌人的架势，那么说服多半是要失败的。
很多管理者都知道用威胁的方法可以增强说服力，而且还不时地加以运用。威胁能够增强说服力，但是，在具体运用时要注意态度友善，讲清后果，说明道理，适度威胁，消除防范。
站在下属的立场上分析问题，给他一种为他着想的感觉，这种投其所好的技巧常常具有极强的说服力。要做到这一点，“知己知彼”非常重要，唯先知彼，而后方能从对方立场上考虑问题。
习惯于顽固拒绝他人说服的人，经常都处于“不”的心理状态之中，对付这种人，要努力寻找与对方一致的地方，先让对方赞同你远离主题的意见，从而使其对你的话感兴趣，而后再想法将意见引入话题，最终达到求得对方同意的目的。
但至今许多领导者仍认为以命令方式去指挥下属办事最快、效率最高，习惯于向下属发出各种各样的命令。人对命令多是反感的，一个经常用命令语气说话的领导容易被大家列入讨厌者的行列。但当确实需要用命令来向下属分配任务时，要注意几个方面。
首先，要注意下达命令的时候寻找最合适的气氛，比较重大严肃的任务要在庄重的场合下提出；其次，要注意下达命令的合理性，命令表达要清楚、明确；最后，在给下属下命令的时候要给下属提问的时间，让下属多问几个为什么，让他们对于新的任务有更多的了解，从而有益于任务的完成。
在工作中，让全体成员都围绕共同、明确而清晰的目标而努力是非常重要的。管理者需要有目的地引起组织成员思想的共鸣，比口号更重要的也许是灌输目标的方法和过程，这需要管理者多动脑筋，在实践中不断提高说服和命令的技巧。
管理者在与员工沟通的过程中，除了用有声语言外，还可以充分利用身体语言。凡是通过手势、姿态、眼色和面部表情来进行信息传递、思想沟通、感情交流的活动方式，都是身体语言。身体语言虽然并不是由口腔发出声音的语言，但是在沟通过程中却可以起到极大的辅助作用。管理者要实施自己的管理行为，准确有效地表达自己的意向和感情，就必然运用身体语言。这里我们着重介绍面部和手部的身体语言。
据统计，微笑是所有的交际语言中最有感染力的身体语言，是放之四海而皆准的人际交往语。管理者在交往中要学会笑，笑暖人心，又能体谅人心，给人以幸福感、自由感。
往往一个微笑就能令人如沐春风，放松神经，表达出你的善意、愉悦，缩短与员工之间的距离。因此有人说微笑是最廉价的宝物，它常常会让人有意外的收获。微笑就像一种情绪的调和剂，更是沟通过程中的一种润滑剂。但是管理者在运用微笑传情达意的时候，要注意做到以下几点：
（1）笑得真诚。微笑既是自己愉快心情的外露，也是纯真之情的奉送。真诚的微笑让对方内心产生温暖，有时候还可能引起对方的共鸣，使之陶醉在欢乐之中，加深双方的友情。
（2）笑得自然。微笑是发自内心的，是美好心灵的外现。要笑得自然，笑得亲切，笑得美好、得体。要注意不能为笑而笑，没笑装笑。
（3）笑的对象要合适。对不同的沟通对象，应使用不同含义的微笑，传达不同的感情。不然，难免会有适得其反的情况出现。
（4）笑的程度要合适。微笑是向对方表示一种礼节和尊重。但是如果不注意程度，微笑得放肆、过分、没有节制，就会有失身份，引起对方的反感。
（5）要笑在合适的场合。对人微笑要看场合，否则就会适得其反。当你出席一个庄严的集会，或是讨论重大的政治问题，自然不宜微笑。当你同对方谈论一个严肃的话题，或者告知对方一个不幸的消息时，或者是你的谈话让对方感到不快时，也不应该微笑，或者要及时收起微笑。
在与下属沟通时，管理者除了要有自然流利的口才外，还要有与之相配合的体态和手势。手势的妙用在沟通中具有独特的作用，手势的运用是否恰当，会直接或间接地给语言以不同的影响。恰到好处的手势会让你的语言更具有说服力，也会使你的个人形象更具魅力。
经验表明，手势的运用也要恰到好处才能发挥作用。一般而言，手势必须是内在情感的自然表露，而不应是生硬的做作。做手势是为了帮助表情达意，如果达不到这个目的，就是画蛇添足、毫无意义了。有的管理者认为有手势比没有手势好，手势多比手势少好，何况手势还可以掩饰自己紧张的情绪。这其实是一种误解，令人眼花缭乱的手势只能显露出自己的慌乱和无礼，毫无任何意义。
一些人认为：“为了强调某个重要的观点，手势能缩短你和听众之间的距离。”管理者说话时采用的手势应与谈话的主题相适应，打手势也要注意空间的大小。而且，管理者应该明确对方手势的含意：手指敲桌子可以表示谢谢；平掌摇动通常表示不同意；双手搓动可表示高兴或着急。
管理者亦可以在谈话中借助手势加强语意。不过打手势时切忌幅度过大，过于夸张。
手势有多种复杂的含义。手向上、向前、向内时往往表达希望、成功、肯定等积极意义的内容；手向下、向后、向外，往往表达批判、蔑视、否定等消极意义的内容，如空中劈掌表示坚决果断，手指微摇表示蔑视或无所谓，双手摊开表示无可奈何，右手紧握拳头从上劈下表示愤慨、决心等。
关于手摆放的位置，一些专家还特意设计了不同的方案，不过在运用时，不能太拘泥，只要自然得体就可以了。但是切忌把手插到衣袋里，显得对人不尊重，而自己也好像“被捆住了一样”。以下是几种常见的手势，供参考：
（1）仰手式。即掌心向上，拇指张开，其余几指微曲。手部抬高表示欢欣赞美、申请祈求；手部放平表示诚恳地征求下属的意见，取得支持。
（2）推手式。即指尖向上、并拢，掌心向外推出。这种手势常表示排除众议，显示坚决和力量。
（3）覆手式。即掌心向下，手指状态同上，这是审慎的提醒手势，能抑制听众的情绪，进而达到控制场面的目的，也可表示否认、反对等。
（4）包手式。即五个手指尖接触，指尖向上，就像一个收紧了开口的钱包。这种手势一般是强调主题和重要观点，在遇到具有探讨性的问题时使用。
（5）切手式。即手掌挺直全部展开，手指并拢，像一把斧子飕飕地劈下，表示果断、坚决、快刀斩乱麻等。
（6）啄手式。即手指并拢呈簸箕形，指尖向着听众。这种手势具有强烈的针对性、指示性，但也容易形成挑衅性、威胁性，一般不要过多使用。
（7）伸指式。即指头向上，单伸食指表示专门指某人、某事、某意，或引起听众注意；单伸拇指表示自豪或称赞；数指并伸表示数量、对比等。
（8）握拳式。即五指收拢，紧握拳头。这种手势有时表示示威、报复；有时表示激动的感情、坚决的态度、必定要实现的愿望。
（9）抚身式。即用手抚摸自己身体的一部分。双手自抚表示深思谦逊、诚恳；以手抚胸表示反躬自问；以手抚头，表示懊恼、回忆等。
另外，手臂的动作也可以是一种语言暗示。手臂交叉表防御；手臂交叉握拳表敌对；手臂交叉放掌表示有点紧张并在努力控制情绪；一只手握另一只手上臂，另外一只手下垂表示缺乏自信，等等。
俗话说：“贵人多忘事。”忘记了他人的名字实际上是令人十分尴尬的事，当被遗忘者说出这句俗话时，似乎他不挑理，其实，心里难免会有被轻视的感觉。
希望自己的名字被别人记住是每个人内心潜在的渴望。当你向别人报出自己的姓名时，当时没有人会把对方是否记住了自己的名字当回事，但如果过了几天对方再次与你相遇，并肯定地叫出你的名字，你会感到内心有一种难以言说的喜悦感，并一下子与对方的距离拉得很近。
管理者要懂得“名正言顺”，一个管理者能准确地记住并叫出下属的名字，是对下属的尊重和赞赏，能迅速拉近上下级之间心与心的距离。
一名新任局长到单位之后，上班第一天上午，就让办公室主任提供机关里每一个下属的信息，包括名字、职位、祖籍、性格、爱好等，并请他按照办公室的布局，让每个下属对号入座。接下来几天，他逐个在办公室走了一遭，在与下属一一握手时，当场叫出了每个人的名字。大家都很吃惊，转而敬佩起新局长，整个单位的气氛顿时活跃起来，对新局长的拘束和陌生感一扫而空。这位局长只是记住了下属的名字，却起到了四两拨千斤的效果，迅速得到了部下的好感与信任。
在人际交往中，谁都希望自己的名字能被他人准确无误地记住，这代表着被尊重和认可。如果张冠李戴地叫错了名字，对于双方来说，都是很尴尬的事情。
拿破仑三世（法国皇帝，拿破仑一世的侄子）曾自豪地说：尽管他日理万机，仍然能记住每一个参见他的人的名字。然而，对很多人来说，记住下属的姓名，并不是一件轻而易举的事，这需要下一点工夫，还得有一套方法。想记住大量名字，要掌握以下几点：
当下属介绍姓名时，要聚精会神，并记在心里。有的管理者虽然主动问下属的姓名，但下属介绍时却又显得心不在焉，不到一会儿，就已经忘记了他是谁了！有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以直接告诉下属：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可以在逐字听的时候，用每个字造一个词或者一个词组，帮助加深记忆。
人有多方面的特征，有外形的特征，如眼睛特别大、胡子特别多、前额很突出等；有职业上的特征，如他最擅长某一项技术，在某一项技术、学识上有受人称道的雅号等；名字上的特征，有的名字故意用些生僻的字，或者很少用来做名字的字，有的名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可把“同名共姓”作为一个特征，再把他们区别开来就容易了。只要记住他在外貌、职业、特长、爱好这些方面的与众不同之处，然后把名字与这些特征联系起来，这样就能对号入座，避免张冠李戴。
百闻不如一见。有不少管理者，一有时间就深入到基层，同他的下属或一起干活，或一起玩乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的管理者不但能叫出下属的名字，还能摸清下属的脾气性格。
能轻松叫出对方的名字，既在尊重对方的同时，又能受到对方的尊重和爱戴。人受到别人的尊重时也会对对方产生尊重。管理者更多的是要与普通职工相接触，记住对方名字，也是平易近人的一种体现，少一些官架子，自然会得到他人的更多尊重，并且还能让下属对自己产生爱戴之情。
如果是尊贵的客人，切不可当面拿出小本来，只能背后再记。但对下属，你可以说：“我记忆力差，请让我记下来。”下属不但不会讨厌，还会产生一种被尊重感，因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来，除了记下名字以外，还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本要经常翻阅，一边翻一边回忆那一次会见此人时的情景，这样，三年五载以后再碰到此人，你也可以叫出他的名字来。
如果连名字都不记住，管理者对下属的赞赏又从何谈起呢？何况，记住名字这件事本身就是对下属的赞赏。正如卡耐基所说：“记住别人的姓名并容易地叫出来，即是对他进行了巧妙而有效的赞赏。”
马斯洛曾指出人类有五个层次的需求，其中一个层次就是：受尊重的需求。作为一个社会人，我们每个人都渴望从他人的尊重中感受到自己在社会上的重要性，从而增强信心。
你怎么看待别人，别人就能朝你期待的方向有所改变，你觉得他是优秀的，那他就是优秀的。一份尊重和爱心，常常可以带给人意外的惊喜，常常会产生意想不到的效果。在企业管理中，我们常常会强调“没有规矩不成方圆”，但是，我们却又常忽略一个事实：如果不能给予员工应有的重视，充分调动他们的积极性，那么规矩越多，管理成本就越高，人才流失也就越严重。
菁华在一家规模较大的广告公司做了几年的设计师，客观地说，这家公司工作环境不错，菁华在这里月收入近万元，加上年终奖、创意奖等，年薪20万左右。这对一个普通的打工者来说已经算是一笔不小的数目了。本应该很知足，并死心塌地为公司奉献，但菁华最近却打算辞职。
原来，就在几个月前，他们公司来了一家大公司的客户，想让他们做一款广告设计，并要求尽快拿出设计方案进行竞标。作为设计员，菁华在设计总监的带领下，绞尽脑汁地熬了好几个通宵，终于设计出了优秀的方案。他所设计的方案最终击败了公司其他几位设计总监，并得到了客户方的好评，竞标成功。老板很高兴，把他叫到办公室，当即给了他两万元的奖金，叫他继续努力好好干。
领到奖金的3天后，公司举行了庆功宴。菁华被安排在了一个靠后的角落里，而且，老板在庆功宴上的发言只字未提他的“功劳”，这让菁华很失落。整个晚宴，他都与公司其他普通员工坐在一起，也没有任何一个人问到他对设计方案的感想，更别提对他的赞赏了。此时的菁华心中不由生起一股被冷落的失落感。他闷闷地吃了几口东西就退席了。
回到家的菁华想到了离职，他不动声色地找到了新的东家。这个新东家给出的待遇跟现在的公司给出的待遇差不多，但是菁华却很满意。原来，菁华在面试时，就受到了公司人事经理及相关面试人员的高度热情有礼的接待，这让他从心里觉得自己是被重视和尊重的。面试成功后，他想要见见公司老总，人事部经理彬彬有礼地答应帮他安排。才过了两天，人事部经理就给他打电话说，自己与老总已经开车到了他现在工作公司对面的马路口，老总接他一起共进晚餐。他下楼走到车旁，比他年长很多的老总亲自走下车与他握手并欲帮他开车门请他上车。这一切让菁华受宠若惊。
到了预定的餐厅，菁华才发现，原来还有公司很多其他同事在场，财务部、设计部、人事部等一帮经理都来了。席间，老板和人事部经理将他郑重地介绍给同事，整个用餐过程气氛非常融洽。菁华当下更加确定了到这家公司工作的决心。
作为社会人，我们都需要并渴望得到别人的尊重，一个普通的打工者也同样如此，他们也希望能得到同事的认同，受到领导的尊重。现代管理理念越来越注重人性化的管理。人性化的管理就是要让管理更亲和，让管理者不是在表面上与员工拉近距离，而是要真正关心员工，关心员工的家庭、前途和未来。
前面提到的菁华在各项外在条件都不错的前提下却毅然决定辞职的事例，其实说的就是公司管理者不懂得如何给予员工应有的尊重。只想到“我花钱请你，你就要好好干活，你为公司创造了好的效益，那我给你奖金，如此就两清了”，却完全没有意识到，对员工劳动结果的尊重、对他们个体心灵的尊重，其实远比金钱的“尊重”更有效果。不少管理者都在感叹：现在企业中的快乐员工越来越少了。但是他们却没有认识到这其中最根本的原因就是他们没有给予每一位员工应有的尊重：员工努力工作，却总是不能得到管理者的认同，在与员工谈话时，管理者总是一副高高在上的命令式。在这种环境下员工的工作效率和认同度可想而知。
世界上的扭亏高手温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟你走。”
从某种意义上说，企业管理就是人际关系的总和。人际关系的维系需要靠沟通，而谈话则是沟通的外在表现形式。管理者通过谈话，可以了解员工所需，及员工的个人想法和建议，员工也可以从中了解到公司对他的评价，对他的期望等。管理者与下级员工之间的对话应该是建立在平等、尊重的基础上的。当员工感觉到自己对于公司而言很重要时，工作就会变得有趣而充实。一个管理者，最重要的是要保持与下级员工之间的密切联系。公司不仅要尊重员工对公司的贡献，更要尊重他们的建议与想法。管理者只有尊重每一位谈话者，了解他的想法并理顺沟通，才能使员工觉得自己受到尊重。对于员工好的建议和合理的要求，管理者要引起重视，并对此作出相应的决策。面对员工不合理的要求，管理者也要给予其应有的尊重，告诉他们，他们的意见和要求自己已经知道，然后和其他管理者讨论其要求的可行性，如果实在行不通，那也要让员工知道原因。
管理者与下属创造良好的人际关系的方法有很多种。虽然一些“微小平常”的事情会让人觉得微不足道，但有时却会起到举足轻重的作用。下面就简单介绍一下：
管理者讨厌下属，那么下属也不会对管理者有什么好印象。管理者喜欢亲近下属，下属也会乐于接近管理者。
这些就是管理者和下属建立人际关系的基础。如果管理者在个人感情上讨厌某位下属，那么在工作上就势必会被这种情绪所感染。所以作为管理者必须以真诚的态度，怀着善意积极地接近下属。
决定与下属建立人际关系，最基本的方法就是“打招呼”。
人们的对话先从“打招呼”开始。
上班时，如果管理者主动向下属打招呼，那一定是下属精神百倍、工作情绪高昂的主要原因之一。
明朗的笑脸是接受对方的表现。先一步、积极地向对方表达出你认可他的问候。
除此，管理者如果对下属不管是工作上或私事上，都能以温馨的语言表示关心，就一定可以抓住下属的心，创造彼此良好的人际关系。
当对方把想说的“事”、想传达的“事”投过来给你时，管理者有必要接受这些“事”并经过处理再还给对方。
回答和打招呼一样，都是再平常不过的事了，但是在人际关系及沟通上，却同样都具备相当重要的功用。
当下属有问题或跟你打招呼时，你有必要用心回答。
很多人认为在工作时谈笑并没有什么好处，但是，当工作碰到困难、阻碍时，人们难免会想找人吐一下苦水。这时候，管理者可以说：“我的头脑现在缺氧，反应迟钝，大家喝一杯咖啡、聊一下天如何？”缓和一下办公室的气氛，让大家恢复精神再工作。
午休时和下属闲聊，下班后邀约下属出去小聚一下，大家发发牢骚抬抬杠，可以缓解上班工作的紧张心情，加强彼此同为伙伴的情结，强化大家的协作意识。
面对激烈的市场竞争，现在的工作日趋紧张。员工更需每日兢兢业业，不敢稍有疏忽。而越是这样，就越需要利用时间和空间，让管理者和下属暂离工作，稍事休息。
身为管理者，必须切实掌握社会动态、时事和最新信息，保持员工的高度兴趣，因此平常就要用心于话题的收集。
所以在听别人说话时要很认真地聆听，平时也要为了自身的教养、知识而拼命地看书，多关注电视上的体育、艺术、综艺节目等，这都是和他人闲聊时的话题。
同时还要养成随时随地记笔记的习惯，不管是和别人的谈话、读书的内容摘要、从媒体中所获得的资料、亲身的体验心得等，都可以记在笔记本中作为备忘录。
管理者在与下属沟通时，往往需要从最小处做起。有句话叫：“最伟大的事都是从最小的地方累积而成。”管理者从最小的地方做起并做好，才会在与下属沟通交往中获得最大的收益。
一般来说，有效地交流和沟通，可以促进组织内部成员的相互理解和默契程度，是做好工作的必要前提。因此是否善于与内部成员交流感情，沟通想法，是管理者能力的体现之一。如果管理者除了和员工进行正式沟通之外，就形同陌路，这势必会影响公司运作。
在日常生活中，闲谈、聊天，不仅可以向对方倾诉自己的感情，让对方了解自己的想法，还可以了解对方的感情。这是最常见的沟通方式，也是人与人之间缩短彼此的心理距离，从而使“道具性”人际关系得以滋润的最佳方式。
闲谈之所以能够有效地增进了解，让沟通更顺畅，是因为它所营造的那种平和的气氛，可以使人精神上松弛，更容易接受外来的信息。
国外一些优秀企业，在营造企业气氛上想出了不少好点子。
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在工作中，他渐渐赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
美国的迪斯尼制片公司规定，从董事长到一般员工，都只佩戴没有职称的标牌，为的是大家交谈时可以直呼其名，与平时的闲谈类似，以减少心理压力，使之轻松愉快。还有一家公司将公司餐厅里的小圆桌搬走，换上一种长条桌，目的是让素不相识的人增加相互接触的机会，而小圆桌则总是那么几个熟人坐在一起。
人们往往喜欢通过闲谈来反映某种情绪要求，那些不善言谈的人常对周围的人事变化、生活琐事一无所知。不屑闲谈的管理者，会被人冠以“难接近”、“很清高”之类的名头。这是感情沟通的障碍，因为人们总是对严肃的人敬而远之。假如你在吃饭时与大家谈谈食品营养、各种菜式，与男同事说说桥牌、围棋、足球，与女同事谈谈环境、卫生、孩子教育，那么别人在感情上与你的呼应是非常明显的。
社会心理学家们通过调查证明，对强人、能人所表现出来的亲切随和，人们格外感兴趣。因为他们出色的工作已经产生了与众不同的影响，所以人们更希望能与他们在感情上有所沟通，否则就会产生相距甚远、不可企及的想法，逐渐产生隔阂。
美国前总统里根就是个人缘不错的人。他爱开玩笑，从不摆架子。一次有记者夸奖他的新西服很漂亮，里根说，不是新的，已经买了4年了。回到白宫，里根又打电话给记者：“我纠正一下，刚才记错了，不是4年，是5年。”他并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人却从这样的琐事和闲谈中，感觉里根很随和，容易接近。
作为管理者，并不是每时每刻都必须考虑工作才算尽心尽职，还应在闲暇时与员工沟通，向人们展示他不同的侧面，如生活、情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈是必不可少的。
寒暄也是闲谈的一种方式。寒暄式的交谈，既表现出对对方的关心，又表示出自己愿意与之保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大力气记住别人的姓名，结果自然容易得到别人的好感。
闲谈可能产生一些弊病，比如小道消息、捕风捉影等，但作为一种社会互动形式，它们是必然存在的。管理者应合理使用，扬长避短。
在与人沟通中，幽默是一门重要的社会交往艺术，是人与人相处的润滑剂。俗语说，没有幽默感的人，不能成为管理者。幽默的管理者不但受下属爱戴，公司的气氛也会为之开朗，从而提高下属的工作意念。
有一位年轻人新近当上了董事长。刚上班第一天，他召集公司职员开会。他自我介绍说：“我是安德，是你们的董事长。”然后打趣道，“我生来就是个领导人物，因为我是公司前董事长的儿子。”参加会议的人都笑了，他自己也笑了起来。他用幽默的口吻和“反语”的修辞手法来证明他是以公正的态度看待自己的地位，并对此有着充满人情味的理解。实际上他只是采取了这种委婉的方法表示：正因为如此，我更要跟你们一起好好的干，让你们改变对我的看法。我是靠自己的努力登上董事长位置的。
员工在一定程度上对于作为其上级的管理者是敬畏有加的。所以管理者在与下属沟通的时候，下属经常是唯唯诺诺，不敢多应声，或者是过于拘谨，不敢大胆地表达自己的意思。如果管理者再是一个不善于言谈的人，那么气氛就会很沉闷，沟通的效果就会非常差。
管理者在与下属交流的时候，需要注意使用各种方法。比如说先和下属谈论一些他们感兴趣的事，然后再转入正题，或者在场面僵化的时候，适当地幽默一下，整个谈话的气氛就会为之一变，员工的积极性也会被调动起来。
“二战”期间，艾森豪威尔曾前去视察一支陷入困境的部队。
那时，他还是欧洲战场的盟军总司令。
对于他的到来，美国士兵热烈鼓掌。
他讲完话后，准备下台时忽然摔倒在泥浆里，滚了一身的泥巴。
士兵们见状哄然大笑。
“泥浆告诉我，”艾森豪威尔站起来后风趣地说，“我对你们的巡视是极其成功的！”
虽然是即兴胡诌的一句话，却成功地打破了僵局。通过艾森豪威尔的幽默语言，让我们看到了他的聪明机智，以及处变不惊地应付僵持局面时而应具备的领导素质。
那么，怎样才能使自己成为一个幽默的管理者呢？你可以从以下几点做起：
（1）扩大自己的知识面，博览群书，只有知识积累得多了，与各种人在各种场合接触才会胸有成竹，从容自如。
（2）培养高尚的情趣和乐观的信念。一个心胸狭窄，思想消极的人是很难有幽默感的。幽默属于那些心宽气朗，对生活充满热忱的人。
（3）有意识地训练自己对事物的反应和应变能力。
（4）提高观察力和想象力，要善于运用联想和比喻。
（5）多参加社会交往，多接触形形色色的人，增强社会交往能力，也能够使自己的幽默感增强。
幽默的人往往更能受人喜欢，幽默的管理者也比古板严肃的管理者更容易与下属打成一片。有经验的管理者都知道，要使身边的下属能够和自己齐心合作，就有必要通过幽默使自己的形象人性化。然而做任何事情都要有度，幽默亦是如此，当管理者运用幽默时也一定要把握住幽默的限度，领会其必要的技巧：
（1）幽默要高雅。在生活中，许多人在开玩笑时往往难以把握分寸，结果弄得大家不欢而散，影响了彼此的感情。当你在与下属沟通时，幽默要尽量高雅，最忌把下属的缺陷作为笑料。
（2）幽默要适时表现，不可随意。幽默并不是随时随地都可以运用的，只有在合适的时候才能发挥作用。比如当员工疲劳快进入睡眠状态时，管理者如果能适时幽默一下，整个沉闷的气氛就会为之改观。或是在开会或聊天时，有人因口无遮拦伤害了他人，此时管理者也不妨以幽默而引入令人发笑的言语，设法转变话题，使大家脱离窘境。
另外，幽默还要在某些特定的场合和条件下才能发挥作用。例如：在一个正式的会议上，当下属发言时，如果你突然冒出一两句逗人的话，虽然大家都被你的幽默逗笑了，但是却会让发言者感觉你不尊重他，对他的发言不感兴趣。
总之，幽默是一种优美的、健康的品质，只有恰到好处的幽默才能体现出一个人的智慧。当你掌握了幽默这门社会交往的艺术时，你就会发现其实和下属沟通也是一件轻松而愉快的事情。
在组织中，管理者的想法和建议能不能得到贯彻对工作的成败具有重大的意义。管理者应该采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式让下属贯彻你的想法。
让下属贯彻你的想法，要具体问题具体分析，针对不同类型的下属采用不同的方法。在日常工作过程中，当你下达给下属一个目标任务时，经常会出现四种不同的状态和结果。其一，满怀热情地地承诺目标任务，但却未必能完成任务；其二，对下达的目标任务信心不足，但却有实力完成任务；其三，对下达的目标信心不高，但并非不能完成任务；其四，满怀热情承诺目标任务，同时也能够完成工作。
对于一项目标任务的达成，除了一个合理的目标定位外，还取决于下属本身的能力和意愿，即有没有能力干和愿不愿意干。而能力和意愿在很大程度上取决于下属所处的四种不同的工作阶段和不同的工作状态。管理者在让下属贯彻自己的想法时，对这四种状态的下属要区别对待，不能一概而论。
第一种通常为工作初始的下属，他们基本上意愿极高而能力较差。对于这类愿意干而干不好的下属在让其贯彻自己的想法时，管理者应多采用命令型领导风格：应设定下属的角色；提供明确的职责和目标；协助下属发现问题；明确指导并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策，如规定其定时向自己作深度工作汇报。这种高指挥、低支持的管理方法既对下属工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束下属的行为和冲动的头脑，更好地帮助、监督下属完成任务。
第二种通常为工作了6个月左右的下属，由于最初愿景和现实比较的落差，他们基本上处于意愿下降，而能力通过一段时间的锻炼有所提升的状态。对于这类没信心干而并非干不好的下属领导应多采用教练型领导风格：应设定下属的目标；确认下属的问题；说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意；多赞美、肯定下属的成绩，指导下属完成任务。在贯彻自己想法的过程中征求其对完成任务的意见，可以为组织输入新鲜的血液，促进组织质的发展。这种高指挥、高支持的管理方法既对下属工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高下属的自信心，使有能力的下属发挥才智。
第三种通常为工作了9个月到1年左右的下属，他们对工作具有一定的能力但情绪上波动较大。对于这类能干却不愿意干的下属，管理者应采用支持型管理风格，巧妙地让下属理解自己的想法。让下属主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任；必要时管理者还应适当地提供资源、意见和保证；要与下属共同参与决策的制定，分享决策权。这种少指挥、多支持的管理方法既可给下属提供单独完成任务的机会，又可大大提高下属的工作意愿，使之心甘情愿地完成任务。
第四种通常为一些资历老、能力强的核心成员。对于这类能干好也愿意干的下属，管理者应采用授权式的管理风格。应多与下属共商办公室问题，共定目标；让下属自行制订行动计划，自己决策；鼓励下属接受高难度挑战；就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成就他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的管理方法给下属充分的自主权限，分担了管理者肩上的担子。但授权不等于放权，尽可能地暗中观察，及时检测，使其基本按照预期路线完成任务，以免因自大、妄为等心理因素最终误了大事。
这些因地制宜、因材施教的管理方法可以在现实管理过程中，最大范围地满足下属能力和意愿两方面的需求。更重要的一点是，该过程中及时贯彻管理者的想法这一步骤，确保了组织工作前进的方向，有利于增强组织的凝聚力，使大家为了共同的目标而努力奋斗，不断创造辉煌。
此外，上下级之间的关系是一种平等关系。这种平等既表现为两者在真理面前的平等，又表现为在人格上的平等。在贯彻自己的想法时管理者要与下级商讨，谁的意见正确、谁的办法好，就照谁的办法去做。特别是当下级提出反对或难听的意见时，也要让他把话说完，然后加以分析，对方正确时要及时修正自己的意见；即使下级的意见不正确，也要耐心地听下去，然后给以必要的解释、说服和帮助。最后切记：管理者不能让自己今天的指导给明天的管理带来种种麻烦！
真正了解员工的管理者会走进员工，和员工沟通，了解员工的所思所想，站在员工的角度去思考问题，努力成为一个受员工欢迎的管理者。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基是世界上著名的管理精英，他最突出的特点之一就是能站在员工的角度去考虑问题。
在卡内基的回忆录中记载着他出道不久的一件事。
一天，一个急得满嘴是泡的青年下属找到卡内基，说他的妻子女儿因家乡房屋拆迁而失去住所，想请假回家安排一下。因为当时人手较少，卡内基不想马上准假，就以“个人的事再大也是小事，集体的事再小也是大事”这类大道理来进行开导，鼓励他安心工作。不想一下子气哭了这位青年，他愤愤地顶撞说：“这在你们眼里是小事，可在我眼里是天大的事。我妻子和女儿连个住处都没有，我能安心工作吗？”卡内基在日记中写道：“一番大实话深深震动了我。”卡内基对“大事”和“小事”进行了很多辩证的思索后，立即去找那位青年下属，向他道歉又准了他的假，而且后来还为此事专程到他家里去慰问了一番。这位后来的钢铁大王当时23岁，他只是在替他父亲管理一些事务。卡内基在回忆录上写的最后一句话是：“这是别人给我在通向领导的道路上上的第一课，也是刻骨铭心的一课。”
汽车大王亨利·福特说：“如果有所谓成功的秘诀，那必定就是指要能了解别人的立场。我们除了站在自己的立场上考虑之外，也必须要有站在别人的立场上考虑问题的处事能力。”作为一名管理者，只会下命令做甩手掌柜是不够的，一个高明的管理者不仅要善于使用下属，更需要站在员工的角度去思考问题。
通常，许多管理者在自认为考虑了员工的感受时，真正在做的却不过是想如果自己站在员工的立场时，会怎么想，会怎么做。但是，他们却并没有深入地去和员工进行沟通，没有从他们那里得到足够的信息。正因此，管理者常会因对员工了解的不足，致使把一些莫须有的看法套在员工身上，不能真正地为员工排忧解难。所以，在有些时候，如果管理者站在员工的角度去思考问题时，尽可能多地与员工沟通，掌握足够的信息，这样才可以真正地为员工考虑问题。
事实证明，管理者要想赢得员工的拥戴和尊敬，让自己下达的指令更为有效，一定要多和员工沟通，了解他们的需求，并站在他们的角度去考虑问题。只有这样才能真正为员工排忧解难，唤起他的内在工作热情，激发他的主动性、创造性，使其全身心投入工作。
俗话说：“打开天窗说亮话。”为了更好地开展工作，管理者应与下属以诚相待，开诚布公。人与人之间的情感非常微妙，两个人之间常会因为不能进行敞开心扉的交流而产生一些误会。如果每个人都能够以诚相待，开诚布公地将自己对对方的看法和盘托出，使双方真正了解对方的意图，那误会也就可以避免了。
如今职场中，许多管理者和下属就是因为彼此缺乏坦诚，才造成了相互间敬而远之的现象。有些人甚至在工作中即便是遇到了问题，也不会坦率地表达自己的真实想法，结果弄得大家都感觉很累。其实如果管理者和下属之间能够以诚相待，开诚布公地说出来，那么结果就会令人惊叹。
日本企业界的知名企业家本田宗一郎曾经说过：“有人鼓吹为国家、为企业而死，莫忘公司之恩等，该让说这些话的家伙去死！我绝不要求员工‘为公司干活’，我要他们‘为自己的幸福打拼’。从业人员不必为企业牺牲自己，而是为自己的幸福努力，工作起来才会有效率。”本田的真挚和坦诚展现出他特有的魅力，令许多人欣赏不已。
在工作中，其实管理者虚情假意地对待下属是最令人忌讳的事情，一旦你的真实面目无法再掩饰的时候，威信也就跟着一并消失了。现实中，有的管理者总是喜欢以自我为中心，担心的是自己的前途，出了问题不是采取积极措施处理，而是极力掩盖事实真相，结果不仅不能妥善处理事情，反而可能使事情越闹越大而不可收拾。
以诚相待是成为一位好的管理者最基本的原则之一，也是获得下属追随的最基本的道德底线。作为下属，一旦发现自己被上司欺骗时，他的第一反应就是觉得自己被“忽悠”了，而且从此会萌生跳槽之意，因为很少有人会愿意继续跟随一个欺骗自己的上司。
2000年百度刚刚创建之时，李彦宏迎来了他的事业上一个非常有分量的客户，作为经理，李彦宏亲自接待了这个对他来说意义非凡的客户。对方拿着策划书问李彦宏：“完成这个项目要多久？”“6个月。”对方很为难，一再要求把工期缩短，并且许诺了更好的价格。
但是李彦宏却一口拒绝，他的理由是：“凭我们目前的实力，还无法在6个月以内将任务完成，如果我接受了，也只会造成质量上的缺陷。”正是李彦宏的诚实，赢得了客户的赞许，他们说：“其实我们早就知道6个月是完成这项任务的最短时间。”李彦宏用自己的诚实获得了成功，两年之后，他带领着自己的下属，用诚实为百度赢得了“全球最大的中文搜索引擎”的地位，而李彦宏也正是凭借着他真诚的领导风范，成为了信息技术界的风云人物。
以诚相待是管理者处理问题时必须具备的基本素质。无论是对待下属还是对待生意上的伙伴，都应该以诚相待，这样才能得到应有的成功。中国有句古话叫“心诚则灵”，管理者唯有诚实的言谈，诚恳的态度，与下属坦诚相见，以诚待人，才能处理好工作中的问题，才能在下属面前树立起良好的形象。
我们都知道，说大话容易，要把说出口的大话落实就很难。身为管理者，就有必要尽量言行一致，不轻易作出承诺。一旦承诺就要兑现，言不由衷，只能失去下属的信任。一旦下属不信任管理者，认为管理者的话都是戏言，那么他们随时都会践踏管理者的权力，更别说是努力工作了。
管理者一定要知道，并不是“人有多大胆，地有多大产”。过嘴瘾容易擦嘴难，让说过的话兑现就更难了。许诺越高，兑现越难。许多管理者位居高位，往往会觉得自己无所不能，于是常会只顾过嘴瘾，脱口而出许下诺言。然而他们却不知道，一旦兑现不成，失望就会越大，而一旦失望超过一定的限度，就会变成绝望。这对于一个管理者来说，就意味着威信的死亡。下属总会把上司的许诺看得很重，因为他们为这个许诺付出了实际的努力，管理者一旦无法兑现自己先前的许诺，马上就会产生极大的反映，令下属产生怨恨情绪，因为管理者失信了、欺骗了他们。试想，一个人本来和自己的亲朋说好了年终奖金有5万元，可到最后却一分钱也没拿到，这不仅让他在物质上受到打击，更在心灵上受到摧残——他们在亲朋面前丢了面子和尊严。这样一来，就会严重地挫伤下属的工作积极性，最终受伤害的是管理者或者企业。
一家公司的老板，由于看到别的公司都有奖励制度而且效果不错，于是自己也想制定一个激励下属的方案。他经过多方学习，终于定下了方案。于是召开员工大会，宣布了自己的决定：业务部门只要每个月完成去年同期工作任务水平的人，都可以得到100元的奖金；能够完成两倍的人，工资就可以翻倍；全年连续完成去年工作任务的人可以得到一部价值3000元的数码相机；而能完成去年全年两倍任务的人，则奖励一定品牌的轿车一辆；如果能够完成3倍以上的，就奖励一套住房的使用权，直至此人离开公司。制度一公布，大家的积极性空前高涨，很多业务人员都开始了夜以继日的工作。第一个月过去了，几乎每个人都得到了奖励，大家都很高兴。3个月后，奖励依然存在。转眼一年过去了，业务部有3个人完成了去年全年两倍的工作任务，正当他们激动地等待属于自己的轿车的时候，领导的决定却让大家大跌眼镜：由于对计划的考虑不周，今年的奖励制度作废了。大家都感觉自己被愚弄了，于是纷纷离开公司，不久后那家公司就倒闭了。
很多管理者觉得许诺是最容易的事，而且也是激励下属努力工作最快的手段，于是一高兴就喜欢过过嘴瘾，不费吹灰之力就脱口许下诺言，却忘记了自己的原则和实际能力。只凭一时高兴，对下属想说什么就说什么，说多少能刺激下属的积极性就说多少，让下属们听得群情激奋、跃跃欲试，就是管理者自己也深受感染，似乎那些让人兴奋的成果触手可及，就在眼前一般。但事实是：越是高许诺越是不容易实现，也就越会让下属感到失望。
管理者的许诺越高，下属的工作情绪也就越高，工作的干劲也就越大。所以很多人就夸大了许诺，把10说成了100，最终得到的只有苦果。更为严重的问题是，许多管理者根本就没有打算兑现。当初的许诺只是“逗你玩”，让你努力工作而已，现在你的价值不大了，也就没有兑现的必要了。这种“过河拆桥”的实用主义观点，简直就是让企业自杀，因为管理者的信用下降及对个别员工的不公正，会影响到企业的效益。兔死狐悲，人们会想他的今天就是我的明日，那么其他员工就会对企业、对领导毫无信心。如果仍然留下，那一定是出于无奈，否则一有机会肯定会拔腿就走的。这种有意的不兑现，给企业带来的危害是灾难性的，是用多少心血、多少钱都无法挽救的。
因此，管理者切忌信口开河，不能随便许诺，否则失去了信用，会终生遗憾的。
管理者在与下属沟通时，并不是下属提出的所有问题都要事无巨细地回答，有时候也可以利用模糊思维巧妙地回避问题。众所周知，模糊泛指反映事物属性的概念的外延不清晰，事物之间关系不明朗，难以用传统的数学方法量化考查。而模糊思维则是人脑的一种思维方式。1955年，被誉为“电子计算机之父”的冯·诺依曼曾指出：人脑是这样一台“计算机”，它的精确度极低，只相当于十进制的2～3倍，但是它的工作效率和可靠程度却很高，现在，我们还不能制造出一台像人脑这样的电子计算机。管理活动中的大量问题，都属于复杂问题，具有模糊性质。现代管理活动系统涉及的因素众多，这些因素之间的联系多向交错，性质多样，使得事物与事物之间的关系不明朗、不清晰，这些联系和关系又处在瞬息万变之中，人们对这些联系和关系及其变化的判断又受着人的感觉、感情、非理性因素的影响，因而使管理者所要处理的许多问题都具有模糊性质。
为了使管理活动中许多模糊概念明朗化，模糊关系清晰化，使管理者在处理具有模糊性质问题过程中处于主动地位，管理者应当掌握模糊思维艺术，巧妙回避各种棘手问题，处理日常碰到的复杂问题。
管理者与下属沟通，利用模糊思维时要抓住灵魂，掌握其最根本的特征：在模糊条件下遵循取大取小原则，即利取最大，害取最小。
掌握模糊逻辑，在坚持原则的前提下，以“难得糊涂”的思维方法去灵活处理模糊事物。下面介绍几种运用模糊思维的艺术：
如果是重大决策、原则问题，那么管理者就必须仔细调查研究，分清是非，决断处理。诸如各单位的具体问题，常见的管理团队不团结问题，下属间的隔阂、积怨问题，员工中存在的各种情绪问题，管理者在与员工沟通时采取“宜粗不宜细”的模糊方式去处理，其效果往往比精细深究更胜一筹。
管理者在面对重大、紧急情况，明朗的问题时，无疑应该果断、坚决，态度鲜明；但是在处理某些并不明确的问题，比如“可管可不管的事”，对“可说可不说的话”，则可以采用拖延与沉默的艺术，能推则推。这不仅不会影响大局，反而会大大提高管理工作的效率，这就是拖延艺术。
面对重大原则问题，管理者必须旗帜鲜明地严肃处理；对管理团队内部、上下级之间、员工之间，许多具有模糊性的问题，则可以巧妙运用模糊性思维，与员工沟通时，多容忍、多原谅，才能达到管理的目的。
“金无足赤，人无完人”，人处在“绝对好”与“绝对坏”之间的某种状态，都有优点与缺点，因此管理者在与员工沟通时，一定要把握好这个度，在必要的时候运用模糊思维，让沟通更顺畅。