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卡普兰和诺顿的组织协同
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）在《组织协同》一书中指出，组织协同是一项关键管理流程，它将企业、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略衔接起来。
卡普兰和诺顿认为组织协同的来源分别是财务协同、客户协同、内部流程协同、学习和成长协同，并将这一评价体系命名为“平衡计分卡”（Balanced Score Card）（见表1-1）。
表1-1 企业协同的来源
资料来源：卡普兰，诺顿.组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力[M].博意门咨询公司，译.北京：商务印书馆，2006.
平衡计分卡是一个协同企业战略和组织架构的系统，管理者在应用平衡计分卡时需要先描述企业战略，然后再探讨如何运用战略地图和平衡计分卡实现组织架构与战略的协同。管理者在实践中感受到，除非企业利用衡量和管理系统将它们的组织架构与战略协同起来，否则很难找到最佳的工作机制。有效的平衡计分卡通过构建重要指标体系之间的一致性与关联性，让员工通过协同促进战略实现。
卡普兰和诺顿认为，组织协同的责任在总部，并阐述了企业高管层如何通过构建集团层面的战略地图和平衡计分卡，来形象地描述集团的“价值定位”——如何在不同的业务单元之间创造协同效应，如何运用平衡计分卡管理体系协调和管理高层战略实施。
《财富》杂志对管理顾问的调查表明，90%以上有效阐明的战略不能成功实现。可见，仅靠一个战略理念或概念并不能产生协同效应。因此，卡普兰和诺顿提出“将协同作为一个流程来管理”，这是由于企业若要让战略落实到位，就需要一个组织流程来支撑。
为了让管理者能够更好地理解战略与组织流程之间的协同关系，卡普兰和诺顿指出，组织协同流程要循环且“自上而下”，理想的组织协同应该由总部定义，下属单元执行。通过在业务部门、职能部门与外部合作伙伴之间产生协同效应，企业可以创造更大的价值。在内部流程协同方面，设计了多个协同查验点，通过对企业价值创造的典型流程和步骤的分析、查验，力图在呈现企业总部价值定位的基础上，明确把握影响企业在业务部门、职能部门、外部合作伙伴之间产生协同效应的关键环节（见图1-1）。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评价为“过去80年来最具影响力的十大管理理念之一”。如果说平衡计分卡是基于因果关系提供了战略落地的框架，那么，其中不仅包含因果关系，还包含将结果衡量指标与实现结果的过程相协同，并最终反映在组织支撑战略上。因此， 由因果关系所构成的组织架构与战略的协同效应，是平衡计分卡获得实际结果的关键 。从某种程度上说，如果一家企业无法获得平衡计分卡带来的实际结果，其核心在于没有实现要素之间的协同。
图1-1 战略规划流程中的组织协同
资料来源：卡普兰，诺顿.组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力[M].博意门咨询公司，译.北京：商务印书馆，2006.
哈肯、安索夫、卡普兰与诺顿的研究，帮助我们理解了动态变化中协同的效应及作用，这些探讨虽然也涉及对组织外部的思考，但主要是在组织内部的各要素之间展开的。在今天组织所依存的真实环境中，我们还需要基于组织与外部的关系来探讨协同效应的问题。从这个视角出发，康德的关系范畴、贝塔朗菲的整体论与马古利斯的共生理论给了我们有意义的帮助。