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整体大于部分之和
处在无限链接中的组织所面对的核心挑战，就是如何处理整体与部分的关系、组织个体与其他组织的关系。这也是我们在探讨协同共生效应时关注的第一个问题。按照协同共生论的概念，我们的观点是：整体大于部分之和。
其实，“整体大于部分之和”这个观点早已存在。它是古希腊哲学家亚里士多德提出的古代朴素整体观中最有价值的遗产，至今仍是现代系统论的一条基本原则。从系统论的视角来看，它是指系统中各子系统（要素）或各组成部分通过竞争与协同，使得多种力量聚集成一股总力量，形成远远超越原各自功能总和的新功能。“ 整体大于部分之和”是协同共生增效的本质特征 。
正如我们在第一章探讨整体论时所诠释的那样，系统具有复杂性，贝塔朗菲放弃了用“拆零”“累加”的传统还原论分析方法，他认为对象是作为有机整体而存在的，正是由于各组成部分的相关性与组织性使得系统产生“整体大于部分之和”的特性，“整体产生了孤立部分所不具备的崭新性质”。“整体大于部分之和”中的“大于”，不是数学意义上的“大于”，它表达的不仅仅是一种非线性叠加关系，更准确地说，它应该被理解为“质的突破”“新功能涌现”及“新发生或突然发生的”。
为什么会出现“整体大于部分之和”的现象？贝塔朗菲认为， 组织性 是系统具有整体性的核心原因，正是由于系统中各组成要素之间的关联性与相互作用，系统才具备了整体性的特征和规律。系统是由相互依赖的各元素、子系统组成的，它们通过组织性产生一定的结构和功能，并展现出特定的目的、秩序与协调关系。我们对“ 组织性 ”与“ 非线性机制 ”的核心机制的描述如图3-1所示。
图3-1 整体大于部分之和的逻辑机制
俄国社会学家亚历山大·亚历山德罗维奇·波格丹诺夫在阐述组织形态学与系统思想时认为，最核心的是 理解系统与要素之间的组织过程与形式 。他提出了三种组织表现形式，即“有组织行为”“解组织行为”及“中立组织行为”。“有组织行为”有效反映了“整体大于部分之和”，波格丹诺夫解释，原有的整体实际上要大于部分的简单之和，这不是因为产生了新的要素，而是彼此间的连接组合产生了单个要素本身不具备的结构和功能。如碳元素，它既可以通过正四面体骨架连接结构组成坚硬的金刚石，又可以通过平面层状连接结构形成柔软的石墨。
“解组织行为”，简而言之，就是一种分解系统或整体的表现形式。在这种表现形式中，整体开始分解、丧失一些组成元素，虽然整体本身还可能存在，但此时的整体与先前的整体相比已失去部分功能，这实际上是“整体小于部分之和”。
“中立组织行为”是指要素之间没有任何相互作用，但这种观点其实与现代科学世界观相对立，因为在科学世界里，一切要素之间都存在着相互联系与相互作用。但波格丹诺夫找到了中立组织行为存在的数学机理，它对研究有组织行为和解组织行为的相互平衡意义重大。在协同共生研究中，我们实际上是通过“有组织行为”实现“整体大于部分之和”之功效。
非线性机制是“整体大于部分之和”特征得以体现的重要机制和重要特征。1977年诺贝尔化学奖获得者、耗散结构理论开创者伊利亚·普里戈金（Ilya Prigogine）指出，出现涌现现象的最主要原因是各组成子系统、要素之间存在非线性的交互作用，它们之间的作用通常不满足线性叠加原理。普里戈金进一步指出，非线性机制的分布具有层次性，实质上存在于要素与要素之间、要素与系统之间、系统与系统之间，以及要素、系统与环境之间等层面。这些非线性机制使得不同层面都可能体现出“整体大于部分之和”的特征。
正是“组织性”与“非线性机制”，才促使了协同效应（整体大于部分之和）产生。
哈肯在研究激光物理现象时发现，原子的组织性在协同效应中具有重要的驱动力量。在激光系统中，原子将服从赢得竞争的集体序参量如光场强度的命令，形成有序组织、稳定的结构及功能。哈肯对协同论的推进也逐渐揭示出隐藏在深度混乱现象下的惊人秩序规则，以及世界万物演化的普遍规律。哈肯提出，当序参量为零时，系统是无序的。当外界条件的变化导致序参量增大时，就出现了一种宏观有序的有组织的结构，这种新结构或功能是各元素的“非线性叠加”或“同频共振”。
因而，在组织系统中，系统内的各组成部分单独存在时，只具有自身功能或能力，但当众多部分组合在一起时，就会出现新的甚至颠覆性的能量。按照哈肯协同论的观点，虽然复杂系统中有很多元素，但我们不必（也不可能）计算所有元素的宏观状态，只要找到几个宏观序参量，就能探寻到复杂系统的组织机制与动力学效应，它们通过发挥组织性与非线性机制的作用实现“整体大于部分之和”。
对于企业界来说，拥有整体力的企业，才能够焕发出能量以及获得卓越绩效。作为一个有机生命体，企业潜在的优势就是通过有序组织集合个体力量，完成单个个体无法做到的事情。组织还能通过分工，取长补短，从而取得比个体效果之和大得多的整体效应；它能超越个体的生命而持续不断地发展。为了提升企业整体力，企业需要采用新的管理范式以促进“整体大于部分之和”实现，其核心内容是：具有系统思考的领导者，依赖激发个体内在价值，来考虑整体及个体的行为，构建共同的组织价值。
企业是个整体，这是一个最真实的事实。我们需要回归到这个真实之中，从“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地贴近企业的真实情形，这是获得绩效的关键核心。如何设计并维持“整体大于部分之和”特征，则成为企业管理的基本命题。
小米以“竹林共生”的发展模式获得了独特的成长速度，其实就是源于协同共生效应带来的帮助。小米创始人雷军曾经这样评价自己：
“在过去的3年多时间里，我们投资了77家企业，其中已经有30多家发布了产品，这些产品几乎没有失败的。我觉得是大家实践了小米模式，所以产品获得了成功。今天，我能给小米生态链打99.99分。”
2019年《财富》世界500强榜单出炉，小米以第468位首次登榜，成为继京东、阿里巴巴、腾讯之后的第四家“中国互联网企业”。
值得注意的是，小米在《财富》世界500强中被定义为“互联网服务和零售企业”，这与小米自己的愿景目标是一致的。小米也是全球第七家入围《财富》世界500强的互联网企业，除了京东、阿里巴巴、腾讯之外，其他三家互联网企业来自美国，包括亚马逊、谷歌母公司Alphabet和Facebook。2020年，小米集团在《财富》世界500强榜单中的排名进一步提升，跃居总排名第422位。小米能快速跻身并保持在《财富》世界500强中的地位，不仅是中国制造和中国设计的品牌得到全球范围认可的表现，同时也与小米的互联网思维和共生导向的商业模式密不可分。
我们以小米的“粉丝效应”来理解“组织性”与“非线性叠加”的协同共生效应。
小米始终坚持一个理念——“为发烧友而生”，手机软件可定制、手机硬件高性能。在小米操作系统问世以前，安卓手机的出货量是苹果手机出货量的3倍，安卓系统是谷歌基于Linux开发的操作系统。MIUI是小米创建后的第一个产品，是基于安卓系统进行的用户深度定制，小米最初的客户是有兴趣下载MIUI来进行手机内安卓系统替换的人，该类用户的特点是前卫且懂技术。从MIUI研发之初，小米就留意初始用户的体验和使用方式，运用先导用户进行测试、反馈和传播。
自2010年8月16日内测版本发布至今，MIUI在国内外已拥有3.1亿用户，支持221个国家和地区，覆盖80多种语言。截至2020年4月27日，随着小米10青春版5G手机的发布，MIUI已经迭代至第12版。借鉴互联网软件的开发模式，小米每周迭代MIUI系统，这是全球第一个做到操作系统一周更新迭代的公司。
这一切都离不开小米对线上参与互动的重视。在这方面，小米采用的是“橙色星期五”互动模式，即MIUI会根据用户建议或反馈每周更新。小米“橙色星期五”开发模式是：周一，开发；周二，开发/体检报告；周三，开发/升级预告；周四，内测；周五，发包。该模式的关键在于MIUI的设计团队与用户进行互动，根据用户反馈进行系统的每周更新，这是一种让用户深度融入产品研发的模式。在迭代期间，MIUI研发团队会大量听取用户的意见，并通过用户参与来完成产品研发、产品营销、产品推广和产品服务。而且每次无论哪个版本采用了网友的建议，都会专门告知提出建议的人，让他们知道自己上次提出的问题在新的版本中已经改掉了。这样，网友就会有极强的参与感，小米由此获得了第一批铁粉。小米聚集的第一批铁粉就是其“领先用户”，他们为小米的创新做出了巨大的贡献。
2010年8月16日，MIUI内测版发布，当时的启动界面不是公司LOGO（标识），而是参与测试的100位用户的名字。为了感谢这100位帮助小米MIUI做测试的用户，据说雷军还在2019年用他们的名字设计雕塑，把这100位用户永远地写进小米的历史。
小米公司的忠诚用户由最初的100位铁粉，一步步发展为百万粉丝群。因为有约十万粉丝免费帮助小米进行产品测试，约百万粉丝义务做营销宣传，小米的营销渠道成本大大降低，由此创造出了高性价比的产品，正因为如此，小米才能在红海竞争中脱颖而出。
粉丝的本质是相信你的人，小米模式的核心是获取用户信任。小米以MIUI操作系统为切入点接入手机行业，进而为其打造小米生态链构建了牢固的产品、“流量”和“入口”基础。
2015年4月8日的“米粉节”让小米手机刷新了一项吉尼斯世界纪录：单一网上平台24小时手机销量最高！12小时销售211万台手机，总销售金额达到20.8亿元。据小米CEO雷军称，“米粉节”的前12小时，小米的电视销量高达3.86万台，总订单数为305万，移动支付比例为43.6%，配件销售收入为1.9亿元，智能硬件销量逾77万，12小时发货50万单。
这就是互联时代消费者成为价值共创者后为企业带来的无往不胜的力量。