企业新价值与管理重塑

每次思考和探讨“协同共生”话题时，我们总是会联想到交响乐。第一次听贝多芬的《命运交响曲》时，我们都不自觉地爱上了他。贝多芬的作品气势磅礴、深邃神秘，充满力量；形象丰富多样，形式各具特色，他不仅让每一个乐章中的各个主题相互统一，而且在整个套曲的不同乐章中也达成了内在的统一性。有人评价贝多芬作品的特点时这样写道：“他突破了传统的形式结构、动机型的主题运用和动力性的乐思发展，使音乐具有非凡的气势和力量；建立在功能体系上的变音体系，成为他的和声风格特征。”贝多芬还加入人声合唱元素，使得交响乐更具延展性与共鸣性。

贝多芬作品的风格也正体现了交响乐的独特之处。交响曲“Symphony”一词，源于希腊文，意为“共响”。在古希腊，交响曲指音与音之间和谐的结合，以及彼此协调的歌唱，是当时“和音”和“和谐”两个词的总称；在古罗马，交响曲则指器乐重奏。交响曲是和谐与和音的组合，交响乐团则是呈现各自特征与整体和谐的载体。交响乐团用到数十种不同类别的乐器，它们都有着各自不同的特色和个性，在演奏音乐时需要确保配合与协调。

让人感兴趣的还有交响乐演奏中的乐队指挥，在他的指挥下，交响乐作品给听众带来了心灵的共鸣和震撼。乐队指挥的作用非常重要，他指导整个乐团的音乐演奏，使得多个声部的演奏能够成为一个整体。乐团指挥也是对音乐的一种诠释和再创作。指挥家詹姆士·列文（James Levine）曾说：“指挥棒也是一种乐器。”指挥不仅要熟悉整部作品并做出清晰的诠释，带领大家排练并达成和谐一致，还要在台上决定一些无法定量的处理，同时，把自己作为作品的一部分，通过自己的表现来增强作品的感染力，在这一点上小泽征尔尤为突出。

指挥的工作就是将自己对音乐的诠释传达给乐团，并协调各个声部以创造音乐。在这里，指挥更像是一个合作者、一个导师、一个连接器，他保证演奏者能够精准地完成各种难度的演奏技巧，同时又协调一致。在他的指挥下，我们可以看到每一个人的独特性，同时，整个乐团又达到了整体的和谐、完美。

今天的环境更像一首交响乐曲，每一个单元都是独立的，但是交织在一起，激荡、冲撞，然后达到整体和谐。快与慢、悲与喜、喧嚣与宁静；奏鸣中有低吟，绝望中有希望……充满冲突却又彼此相关，每一个部分都竭力保存自己，然而又必须融合在整体之中，最终因整体呈现出的生命活力而得以永恒。

今天的企业更像一个交响乐团，乐团中的每一个成员都是独立的，他们要确保自己是不可替代的角色，充分发挥每一种乐器自身的特色优势，以独特的魅力来呈现作品中自己的责任并贡献出卓越的价值。乐队成员是确保乐队成功的关键，因此，他们需要刻苦训练，完整理解作品的意图，在演奏时完全听从乐队指挥，与其他成员协调一致。

企业家就是乐队指挥，既要诠释作品，又要训练团队成员，并在现场信任、授权大家各自独立演绎，同时还要作为一个成员展示自己的表演力，以增强作品的感染力。

我们终于理解人们为什么特别喜欢小泽征尔了。一名优秀的企业家就如小泽征尔那样，训练组织成员，使其变得更加优秀，了解整个环境与企业状态，然后设定一整套方案并确保有效实施，使得团队在最佳状态下进行演绎。而且，还要在现场处理各种不确定性问题，确保团队与顾客之间的共鸣、互动被激发出来，达到最佳效果。

交响乐就如我们所探讨的协同共生价值。我们深入企业调研，发现领先企业的实践无一不呈现出交响乐队的特征。华为不仅在5G技术领域全球领先，集聚了19万名优秀的员工，而且确立了“联接”战略，帮助人们实现“联接”，进入数字世界与智能社会。腾讯不仅在社交技术应用领域提升了超过10亿人的生活水平，还将自己定位为一个“连接器”，赋能产业伙伴，实现数字化转型。这一切，都引发我们从一个全新的视角去重新发现与认识企业的价值。

重新认识企业价值

在企业层面，对于价值的认识，可以简单理解为一个由内而外的过程。人们比较容易关注到产品与业务产生的价值，这部分价值由企业内部创造，体现在业务层面。随后延伸到客户层面，就有了来自客户的价值。发展到今天，价值活动在与客户相关的整个价值网络展开，企业价值由整个价值网络共创。

在《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书中，卡普兰与诺顿提出了对业务单元的四种典型的价值定位。 沿用这四种价值定位，结合协同共生论中对组织三种类型的界定，我们把企业价值定位确定为以下六种类型。

组织内共生的价值定位

▶ 整体成本最佳 ：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。

▶ 产品领先 ：为客户持续提供具有延展性的产品和服务。

组织外共生的价值定位

▶ 客户解决方案 ：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并组合知识帮助客户解决问题。

▶ 系统平台 ：为客户提供的平台成为产品和服务的行业标准。

组织内外共生的价值定位

▶ 数据系统 ：为客户与组织内外成员洞察变化和需求提供服务和支持。

▶ 价值网络 ：为客户与组织内外成员提供新的价值空间。

如今的大多数企业都处在不同的价值网络之中，如果一家企业想要获得价值创造的可能性，就要协同组织内外的单元，并创造协同共生效应。当企业把不同的组织单元协同在一起工作时，将会产生超过任何一个独立单元所能创造的价值，即协同共生价值，我们称之为企业价值再认识。

对企业价值再认识，我们可以用两个简单的公式来表示，这两个公式也决定了价值创造战略的构成要素（见图2-4）。

以我们对企业微信赋能零售的调研案例来说明。企业微信用微信的平台技术赋能天虹百货（简称天虹），企业微信的价值创造活动给天虹带来了协同共生的价值，一方面，帮助天虹直接触达消费者，同时还大幅度提升销售与沟通效率；另一方面，拓展了新的在线价值空间，同时还帮助天虹的合作方获得更精准的销售洞察。天虹的导购用企业微信添加消费者，进行线上服务，在不营业的时间段里在线上创造了16%的交易额。2020年，天虹4万名导购添加了300多万名消费者。以前，线下发出去的优惠券核销率只有8%，与企业微信合作后达到71%，提升了约8倍，线上优惠券带来的销售额已经超过10亿元。企业微信也因为与天虹的协同共生，更好地延伸到传统百货业，并获得价值成长。

我们今天能够探讨协同共生价值，其中有一个关键要素，是数字技术带来的实现能力。数字化所形成的连接，实现了不同场景要素、跨产业边界等多样化触点的自由组合，实现了新的价值创造，这正是我们需要重新认识企业价值的根本之所在。

管理重塑的观念更新

探讨管理方法，核心在于要围绕如何创造企业价值而展开。如前所述，今天的企业有六种价值定位，它们决定了企业价值战略的变化，而支撑企业价值战略的管理模式也应随之改变，这就要求企业重塑现有的管理，为了做到这一点，至少有如下几个观念需要更新。

观念一：创造属于你自己的、持续更新的不可替代性

在互联网时代，有一句话常被引用——“你跑赢了对手，却输给了时代。”这句话非常清晰地表达了在动态与迭代频发的环境下，企业不再能够固守原有优势的现实。例如，传统汽车制造商所生产的汽车，质量好、成本低、性能高，但是以特斯拉为代表的造车新势力，却完全不以传统汽车制造商的产业逻辑来发展。从传统汽车行业的未来发展来看，传统汽车制造商无论在产业系统内做出怎样的努力，都无法减缓衰退的趋势。也许我们还不能这么快下定论，但是，数字技术对传统汽车制造业的冲击以及技术渗透所产生的影响，已经是一个不争的事实。

技术变化与企业战略要素之间复杂的相互作用，会产生出人意料的结果。我们需要从稳定均衡的产业发展状态的思维习惯中跳出来，去感知跨领域或者新技术渗透带来的各种可能性，持续调整自己的价值创造活动，更新或者迭代自己创造价值的能力。有时候，为了获得新的能力，甚至要有目的地主动放弃原有优势，这样才可以在变化中保持自己的不可替代性。

观念二：运用混沌思维

人们习惯以VUCA来命名这个时代，这四个英文字母分别是动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。在此时代背景下，混沌状态的思维方式才可以帮助我们认知和理解这个时代的特征。线性思维方式倾向于把发展过程看作一种稳定的趋势，混沌思维方式则把发展过程看作一种从一个稳定状态跳跃到下一个稳定状态的临时状态。所以，拥有线性思维的企业总是以惯性去预测行业的发展，且总是认为增长是可预测和稳定的。拥有混沌思维的企业对于行业发展的理解，则更具有危机感，总会设想不增长或者被超越的情形出现。在今天，后者才是有效的思维方式。

在混沌思维的帮助下，企业能够迅速地转向新的可能性，它们会更加在意变化以及引发变化的因素；它们也会更有意愿去研究新技术；同时，它们将变化带来的动荡视为正常，有时候它们甚至会认为这是天赐良机。

观念三：建立战略——从竞争到共生

如果我们认为组织本质上是处于一个万物互联、充满不确定性的环境里，那么我们就会认识到，企业所处的行业也一样与其他行业相互关联，并处在动态变化之中。我们可以从企业确立战略的两个维度来看。从顾客价值维度来看，顾客不再是独立的存在，他也和企业建立了互动关联的关系；从产业价值维度来看，产业伙伴以及产业链外的伙伴相互影响，同样与企业构成了不同的价值组合。当企业确定自己的战略时，很可能出现的情况是，企业并不知道自己的竞争对手是谁，也无法预测未来，因此沿用工业时代的竞争战略，是无法真正解决问题的。

企业战略发展模式必须超越以往的模式，从基于竞争对手确立战略的框架下挣脱出来，从依赖行业经验和预测确立战略方向的模式中脱离出来。企业必须放弃原有的制定战略的方式，回归到以顾客为中心、为顾客创造价值、与顾客共生、与环境协同的方向上来，与伙伴共创，运用开放组合与协同外部资源的战略模式，实现企业价值追求与价值贡献。

观念四：持续开放的组织学习

打造学习型组织无疑是最重要的管理方法之一。组织学习能给企业带来创造力、绩效的持续改善以及组织知识系统的创新，已成为人们的共识。在新技术不断涌现、不确定性成为常态的环境下，通过组织学习适应新的环境已经成为企业的必选项，我们所要关注的是，如何持续开展组织学习，保持企业对环境的动态适应能力。

人们必须用不同的方式展开学习。“其中最有力的观点之一就是，如果一家企业要发展壮大，那么它学习的速度就必须快于（或者至少要等于）外界环境变化的速度：L≥C。” 我们非常认同这一点，同时，还需要关注另一个有关学习的判断，那就是知识增长的速度同样迅速。有人认为每隔七年知识就要增长一倍，这意味着我们已经拥有的知识是远远不够的。如果按照摩尔定律去理解环境的变化，变化的速度则更加迅猛。除了知识、环境、变化速度这些关键要素之外，我们还要理解学习与行动之间的关系，思考如何让学习跟上变化的速度，以及如何让学习转化为企业的实际绩效。

我们在此认识的基础上，探讨了一种新的学习方法——共生学习法。组织学习的核心目的是提升组织知识创造与生产的能力。根据钱学森“技术科学观”的界定，我们认为，从本质上说，组织学习是知识生产和知识创造的过程，是对知识生产和管理活动的评价。基于技术认识论“致用”的研究逻辑，我们得出了共生学习法 的四个基本要素（CTQA模型）：内容导向（Content-oriented）、技术赋能（Technology-empowerment）、问题挖掘（Question-pursuing）、行动激发（Action-stimulation）（见图2-5）。共生学习法要解决的问题是如何让学习与行动直接相关，实现个体学习与组织学习最终的行动转化。

观念五：拥有共生信仰

作为自然系统中的一个成员，企业一方面需要获得商业上的成功，另一方面要敬畏自己的责任，帮助世界变得更加美好，这也是我们提出“共生信仰”的根本原因。如果没有共生信仰，企业将会只关注自身的发展与商业价值。虽然企业有可能实现自己的商业价值，但是并未实现商业文明的价值，无法真正有益于世界，也不可能建立起一个可在未来持续发展的商业世界。

在《共生：未来企业组织进化的路径》一书中，我们提出了“共生型组织”的概念，并提出了打造共生型组织的四重境界，其中第一重境界就是共生信仰。共生信仰是非常朴实而又符合自然法则的，我们“从自然法则中理解到爱、尊重与和谐，所以确定‘自我约束’‘中和利他’以及‘致力生长’为共生型组织确立共生信仰的三种特质，这三者共同发挥效力，使得组织具有了持续发展的内在价值驱动力”。“拥有共生信仰的组织，有协同其他组织共同发展的热情。” Y+6zy/+AMdyPVROi0maeNyb3/91FMZ/imoUtUlpY7orkQjnZubkSPEnvPIkefkpu