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经过20年的发展，尽管K12教育培训行业整体规模不断增长，龙头企业地位初定，但相对于庞大的市场需求来说，整个行业仍然有巨大的发展空间，市场集中度也有待提高。具体来说，影响行业发展的因素众多，笔者浅见，未敢对行业的未来走向做出预测。然而，在K12业务运营方面，有两个趋势已经初见端倪，并且在可预见的将来还将进一步明朗：一个是OMO，另一个是精细化运营。在这里也仅提出一些个人思考，供参考。
目前，K12机构特别是传统的线下机构所面临的内外部环境正在发生变化。
首先，互联网的普及，对K12教育培训行业和家长/学生都有着深远的影响。一方面，客户的社交、学习、接收信息等行为方式正在被互联网改变，K12教育培训行业需要主动拥抱变化，才能赢得更广阔的发展空间；另一方面，互联网能够将优质的教学资源方便地输送给更广泛的地区，帮助更多学员提升学习效果、实现教育公平，这对于K12教育培训行业来说也是促进发展的新机遇。
与此同时，K12教育培训行业内部环境也无时不在发生着变化。一个行业的成熟，通常也意味着该行业产品的日趋同质化，行业内所有的企业都开始竞相补短板，按照同一化的标准升级产品，最终结果就是产品在功能和形态上的差异越来越小。当产品的功能越来越接近时，家长/学生在选择时，就开始更加看重产品的便利性、情感价值或价格等因素。
面对这样的内外部环境变化，线下培训机构是否拥抱互联网、是否开展OMO模式探索已经不是问题，关键是如何进行OMO模式的转型。
我们可以以健身行为为例，也许你也会遇到这样的场景：
● 你在网上看到一个健身案例（例如“健身100天前后的身材对比”那种），其中提到了某健身App，你看得心潮澎湃，立刻下载了该软件。
● 在该软件中，你制订了自己的健身计划，通过教学视频来训练，随时观测自己的健身数据，还找到了很多一起健身的好友。
● 光在家里训练，你感觉有些动作还是掌握得不够好，有时候自己也不能坚持。这时，该健身软件提示你，有一家离你家不到500米的健身房，价格公道，还有专业教练指导。
●你去过之后，感觉训练效果好多了，于是和教练约好，以后每到周末都去健身房练习，工作日就在家里对照教学视频自己练习。每天的健身数据都会上传到App中，以便于教练查看并且指导你在家里训练动作。
●后来，你介绍了你的好友也下载该健身App，并且互加好友，相约互相监督。但是他家附近没有健身房，他很期待健身房能够尽快开起来。
这就是一个健身行业典型的OMO案例，在上述案例中不难看出OMO模式的三个特点。
一是线上线下优势互补、各取所长。线上侧重便利性，通过线上产品提升使用频率；线下侧重体验感，通过门店（健身房）进一步提升效果、增强黏性。
二是线上线下数据共享。无论是线上还是线下的健身数据，都统一由健身软件记录和管理，健身教练实时查看并提供咨询，从而打破了线上和线下的边界，形成更好的体验。
三是线上线下联动，打通获客场景、健身场景和运营场景，实现完整的流量循环。例如，将线下客户引导至线上社交网络，在线上形成口碑的二次传播和增值，降低获客成本，增强黏性。
在K12领域，OMO转型实际上原理类似，但应结合培训行业的特点将工作重点进一步明确。具体来说，可以在三个方面发力：
一是区域拓展。随着一线城市（包括新一线城市）K12教育培训市场饱和度的提高，下沉市场的价值越来越大。通过OMO模式，把校区开到周边城市或者郊区，使学生可以通过直播/录播课，听到来自中心城市的优秀老师的课程。
二是利用线上优势实现产品增值。前文提到，随着市场和消费者的成熟，K12教育培训行业的产品功能日趋同质化，“课堂教学+课下服务”的模式已经成为各家机构课程的标配。此时，充分利用互联网手段加强产品的差异化，提升产品价值，不失为一种行之有效的突破思路。例如，西安Y学校是一家以一对一个性化辅导为主营业务的K12机构。一般来说，个性化业务的利润率相对于班课业务较低，通常在10%左右，但该机构利润率能维持在20%以上。其中一个重要原因就在于增值产品的开发。该机构开发了自有App，内含几千个自制的学习视频，内容涵盖学科重点知识、学习方法、考试技巧、心理疏导、家庭教育等方方面面。凡报名一对一课程的学员，App多交3800元，即可观看全部的视频。这些视频实际上就是增值产品，其边际成本几乎为零，但可以为学员带来价值，学员通常愿意买单；对机构来说，也大大提高了利润率。因此，在线下解决“重体验”的问题，在线上提供有足够价值的“轻体验”产品，如在线讲座、直播课、录播课、知识付费产品等，线上线下打包实现产品的增值，是一个可以尝试的方向。
三是通过线上线下联动实现运营效率的提升。高效率运营的含义有两个：一是降低运营成本，包括获客成本、人力成本等；二是通过快速的运营拉动收入提升。具体来说，OMO模式可以融合线上线下的资源，通过运营“流量池”实现获客成本的降低；或进行潜在客户资源流转的精细化设计，提高收入；或通过作业批改系统、自适应刷题系统等的建立，节约成本，提高效率等。
举个例子，特价班是不少K12机构实现入口年级招生的重要手段。但是近年来，传统的线下获客手段效果甚微，流量渠道价格水涨船高，导致特价班的定价面临两难问题——价格太低会导致成本过高、入不敷出；价格过高又失去了特价班的意义。此时，通过线上线下相结合的方式，建立“流量池”，将线上线下获取的资源放到流量池中进行多次裂变、多次招生，一方面降低流量获取的成本，另一方面也有利于提高转化率，增加收入。
综上所述，OMO转型是一项综合性的工作，可以在战略、产品、运营等多方面帮助K12机构更好地适应环境变化、谋求长远发展。同时，在具体的OMO转型探索中，建议K12机构成立独立的团队，专门开展工作。无论是区域拓展，还是增值产品的开发，抑或是运作流量池等，都最好由专门的团队执行，如果以旧有团队和组织架构为基础，单纯累加工作，会有利益的纠缠，也会有思路的限制，最终效果受到影响。
在商业畅销著作《卖轮子》一书中，作者大致描述了一门生意发展所历经的四个阶段：
第一个阶段是“技术驱动”的初创期。在这一阶段，同业者寥寥，企业只需掌握核心技术，或生产出开创性的产品，即可坐拥收利；
第二个阶段是“关系驱动”的发展期。在这一阶段，随着竞争者的增加，市场上“卖轮子”的供应商越来越多，维护好客户关系，拉拢“回头客”，说服其不断复购，就是企业赖以生存和发展的重要基石；
第三个阶段可以称为“营销驱动”的竞争期。如果说上一阶段的重点在于维护老客户，在这一阶段，老客户已经不足以帮助企业在激烈的市场竞争中争得一席之地，企业必须大力开拓新客户；
第四个阶段，我们可将其称为“运营驱动”的成熟期。此时，技术、营销等都已经拼得差不多了，产品、渠道都相差无几，同业者之间的比拼开始集中到精细化运营上。谁做得细，运营效率高，定价空间越大，从而越有机会在白热化竞争的市场中脱颖而出。
K12教育培训行业基本上也经历了这样一个发展历程。从最初创建“名师团”打造优质课堂，到老客户关系维护，再到“招新大战”，如今已经到了决胜精细化的阶段。
精细化运营，是企业在成熟市场上为自己筑起的一条宽宽的“护城河”。K12业务运营包括招生、设班、扩科、续班、产品设计、定价等一系列环节，每一个环节又涉及研发、教学、教务、市场、技术、后台等多个部门的密切配合，工作具体而又琐碎。在这样的情况下，精细化运营就更要求从顶层设计到基层执行，都有一套严密到位的工作节奏和保障措施。
与此同时，精细化运营还可以有效地帮助企业将运营心法制度化、经验化，大量方法技巧的总结和分享，有利于机构内部迅速组建团队、复制经验，进一步强化自身的竞争优势。
值得注意的是，精细化运营并不代表流程的固化，更不意味着限制创新。企业可以组建相关团队，前瞻性地探索方向、设计路线；同时，也应该通过一系列机制的建立，打造学习型组织，使内部员工的认知水平保持同步，迭代更新。
在K12教育培训行业步入成熟期的当下，精细化运营应该成为每个机构着力发展的方向之一。本书的后面章节，也会试图从K12业务运营的各个环节，拆解精细化之道。