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HR在通过数字化转型来破局的过程中，需要具备什么样的能力才能达成这样的正向循环？这是非常值得所有HR思考的，传统的HR日常从事较多的是重复性较高的事务性工作。但在数字化时代，HR需要去应对变化甚至是引领变化，新时代的HR的应变之道有如下四个方向：新思维、新技能、新管理、新视野（见图1-2）。
图1-2 HR应变之道
成长型思维
环境在变，因此人们的思维也需要变，如果用旧思维来应对新变化，显而易见是无法跟上周边事物快速变化的步伐的。因此，思维的转变是应变的首要一步。
人的思维模式可以区分成固定型思维模式和成长型思维模式两种。
固定型思维模式的人认为人天生的智商情商决定了一切，后天无法改变，因此，遇到困难和变化时会认为这不是自己所擅长的而无法应对。从行为上的表现来看，就是墨守成规，拒绝改变，做事时也通常小心翼翼，不愿意试错，害怕失败，遇到问题也总是试图证明自己是正确的，听不进去其他人的建议。如果人们一直用固定型思维模式来看待问题，就会故步自封，容易被这个高速变化的时代所淘汰。
成长型思维模式的人正好相反，认为自己的态度和汗水决定了一切，只要努力就可以学会任何想学的东西，要成功就必须通过不断学习持续拓展自己的能力。拥有成长型思维模式的人相信世上无难事，只怕有心人，针对自己的不足，愿意接受建议，向他人学习，努力进步，也愿意去试错，相信自己即便失败了，也能在失败中吸取经验和教训，获得成长。
可以想象，在快速变化的数字化时代，拥有成长型思维模式的人更容易适应这个时代的变化，成为进步更快的人。因此，在日常工作中要有更加积极的心态，培养自己和团队的成长型思维，如果大家都能打破固定型思维模式，主动跳出舒适圈，就能更有效地激发自身和团队的潜能。
创新思维
创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限。企业常用的创新思维方法如下：
• 组合思维 ：就是把两种不同的事物组合在一起产生的新的事物和做法。例如在日常生活中，飞机和船的结合生成了水上飞机，互联网和家电的组合形成了智能家电。在HR领域，把移动互联网的定位和考勤组合在一起形成了移动考勤，把戏剧表演和团建结合在一起形成了即兴戏剧团建的形式等。
• 逆向思维 ：就是对于某些司空见惯的做法要用反过来的方式思考和尝试。例如，有些企业为了避免员工迟到采取了罚款措施，这种做法对于年轻一代员工来说一定会产生不少抵触情绪。于是，有些企业运用逆向思维的原理，给员工设置了全勤奖，对于不迟到的员工采取奖励。用激励的做法来代替惩罚，起到了更好的效果。
• 联想思维 ：是指通过人们对于某件事情的认知而引起的相关思考。例如，年轻一代的互联网原住民都很喜欢游戏中的即时奖励、升级和排名体验，有些企业就联想到可以在绩效管理中应用游戏积分的方式来认可员工，积分排名靠前的同事企业会给予奖励，以此起到激励的效果。
• 发散思维 ：就是通常所说的头脑风暴，鼓励大家不受当前条件限制地去思考各种解决方案，在团队进行头脑风暴时要尽量做到暂悬评判和思维叠加，这样就能让大家的思维更加发散。通过发散的方式就有可能从众多的选择中找到新的办法。
当然，既然是创新思维，就不应该有固定模式的限制，除了以上列举的几种创新思维方法，为了应对将来的变化，我们也要更主动地去尝试不同的创新思维。
数字化思维
HR在数字化时代当然也需要有数字化思维。虽然传统的人力资源工作是以处理人的问题为主而不是信息技术工作。但随着数字化时代的到来，HR也应该顺应时代与技术共舞。我们需要知道技术的进步对于员工的管理来说意味着什么。
• 自动化 ：众多领域从最早的流水线生产到最新的数字化生产，这一趋势对现代的劳动者来说本身就是巨大的冲击，因此HR为了做好人力资源管理工作，也需要了解自动化的趋势。一方面可以知道企业的自动化对于人才需求的变化，另一方面，HR在数字化时代需要不断思考有哪些工作是可以实现自动化处理和解决的，这样才能通过减少重复工作来释放工作量形成破局。如今在人力资源领域，已经有了通过机器人流程自动化来完成HR流程工作的应用。
• 数据决策思维 ：传统的经验主义决策方式，由于有了人工智能、大数据和技术手段，开始向数据决策的方式转变，更多的决策都开始依赖于数据分析。在各行各业，通过大数据进行的人工智能决策也越来越多。在人力资源领域，无论是从人工智能招聘，还是离职预测，或是员工体验，也都可以通过各种静态、动态数据的采集和分析来进行。
由于环境变化快，各家企业情况的不同，无论是业务还是HR的数字化转型，各家企业都在持续尝试，并没有标准答案。所以，企业在转型过程中不断衡量组织运作的有效性就变得非常关键。没有衡量就无法管理，无法诊断当前组织存在的问题，也无法验证企业的转型在完成后是否达到了效果。
例如，如果业务部门需要HR参与组织的设计来解决组织效率低、业绩增长慢的问题，那么企业在设计方案时要先量化当前的人效比和业绩水平，同时考虑在完成变革后，在一定时间内，所期望达到的人效比和业绩增长目标。
为了将来能持续改进和迭代，企业也需要通过数据衡量才能了解每一时刻的状况。在组织设计或变革的过程中，企业需要始终考虑如何把所要达到的目标，转化为可以量化衡量的目标，这样，变革的工作才能有明确的方向和指引。这些都依赖于数据决策的思维。
习惯于数字化思维，企业才能顺应数字化时代的要求，融合创新思考来用技术实现更多创新的想法，发挥能动性，创造出更多数字化的人力资源解决方案。
员工体验思维
所谓员工体验，就是员工对自身在组织中遇到的和观察到的事情的感受。企业要从员工感受的角度出发，来设计企业中的企业文化、办公环境、福利政策和工作流程等，从而提升员工的满意度和敬业度，并转化为业务上的产出。
员工体验已经成为HR数字化转型时代的热词之一，大家可以试想一下，工作体验不好的员工怎么能有心情来思考如何持续提升客户体验和满意度？这就是员工体验对于企业业务发展的意义所在。因此，HR在日常工作中，要善于站在员工的角度来思考他们的体验。
这里要特别提醒的是，员工体验更需要HR们动足脑筋结合企业的现有情况来设计，而不是简单照抄照搬其他企业的经验，这是为什么？因为员工体验有很大一部分是来源于比较。别家企业没有而我们企业有，员工的感受就会好，但是如果每家企业都有了，那么这种体验给员工带来的感受就会逐渐变淡。
HR在提升员工体验的过程中所需要思考的关键要素有两点，一是独特壁垒，二是领先速度。
• 独特壁垒 ：就是能够创造一个在相对较长时间内其他企业无法模仿和超越的员工体验。比如，有些企业以办公环境出名，一般办公环境的建设需要的成本比较高，这就建立了一种其他企业较难模仿的员工体验壁垒。更具有独特壁垒特性的是企业文化，因为企业文化的打造不是一朝一夕的事，而且和领导团队的持续管理风格有关。类似这样的独特性才是能够相对持久保存的。
• 领先速度 ：这一点也比较好理解，基于员工体验源于比较的原理，那么一家企业如果无法创建独特壁垒，可以尝试每次比其他企业思考超前一些，决策比其他企业更快一些，也能达到很好的效果。
2020年新冠肺炎疫情期间，各家企业的响应就是很好的示例。危机时刻正是企业提升员工体验的好时机，因为此时如果企业能够从员工需求出发，并平衡企业的需求迅速做出决策，就能大大提升员工的体验。
就拿口罩发放来说，企业平时发放口罩可能只是作为劳防用品相关的普通福利，但是在疫情发生时，如果企业能够第一时间预测到员工的需求，在早期就迅速准备好口罩，对于员工来说就是最大的福利和体验。如果企业动作慢，无法提供口罩，员工看到其他企业及时发了口罩而自己的企业没有，感受和体验就会有所下降。
有了新思维作为基础，HR还需要掌握一些新的技能和方法才能更好地应对这个变化的时代。
数据分析
基于数据决策思维，HR还需要相应掌握一些数据分析的技能和工具，才有能力从数据中发现问题。有的HR可能会觉得数据分析很难，需要用到不少专业工具甚至编程，但其实基于经验，HR只要能够利用类似电子表格这样的工具对数据进行处理、分析和思考，并将数据分析的能力融入平时的工作中，就能够满足大部分HR日常数据分析的需求。
企业在进行业务变革时总会设定一些目标，例如业务创新、简化流程、有效团队协作等定性的定义，但是如果不通过数据方式来衡量目标，那么企业的变革项目可能就永远无法结束。因为每个人对这些定性描述的理解是不一样的，对目标是否完成的理解也不一样。
如果企业能制定一些合理的指标，例如，衡量现有流程中的节点数和流程所经历的时间，制定对业务创新能力的评估准则，进行团队协作顺畅度的反馈调研等方式，变革团队才会有清晰的努力方向和目标。因此，HR如果想要更加贴近业务或者让工作成果更有效地被看到和认可，就要学会数据分析技能。
在这里有一点重要提示：HR在思考量化的方式时，也需要考虑到有些量化方式最初设计时可能并不一定合理，经过后续实践的检验，才能更好地验证。因此，企业应该允许HR在组织变革过程中结合具体情况对衡量方式进行调整。
如果不事先明确这点，相信很多的量化设计就会十分保守，因为大家都会担心设定了目标但是做不到。在考虑目标时要考虑如何才能更好地激发团队的能动性，这也是细节决定成败的例子之一。
顾问咨询
在变化的环境中，业务部门也会遇到很多新的挑战，因此也会需要HR作为专业顾问共同设计或者优化必要的工作方式。例如，在变革中通常要进行组织设计，组织设计并不是简单的组织架构设计，因为单从组织架构图中看不出战略目标、关键流程、职责范围。组织架构是偏静态的，但组织永远是变化和动态并着重未来的。因此，组织设计通常要经过评估、设计、实施、优化等阶段并不断进行循环迭代。如果HR有这样的组织设计的咨询能力就能很好地满足业务部门的这个需求。
有了战略咨询的思维，HR也能更好地思考HR数字化转型如何能从战略出发，满足企业领导层的战略需求，支持组织的发展。市场环境不断变化，HR在工作时需要对业务战略有一定的洞察和见解才能更加有的放矢。如果企业有战略部门，HR就需要和战略部门紧密沟通，了解战略方向，让组织设计及HR数字化转型的工作真正有引领的方向。
就像我们要造一艘船，需要先明确这艘船是货轮还是客轮，是追求速度还是追求载货量，是民用还是军用，是在水面上航行还是在水下航行。需要达成的目标不同，最后就会有完全不同的设计。因此，HR的工作也要从战略需求和顶层设计出发。
当然也有很多业务部门的需求，只是针对部分业务变化，在之前架构及流程基础上进行改动。这时HR也需要通过沟通分析，了解业务变化的目标以及最终需要实际解决的问题是什么。
如果没有这个过程和思考，HR数字化转型一方面就会缺失了前行的方向，另一方面会为后续的变革沟通管理带来很大的障碍。如果不知道变化背后的根本原因和目标，如何能影响更多人跟随和支持这个变化？
再回到造船的例子，如果明确了是需要设计制造用于海面航行的民用客船这一战略方向，我们就会发现，在同样能满足需求的前提下，不同团队设计出的船的形状和种类也是千差万别的。HR的业务伙伴工作也是一样，在战略方向明确以后，具体的解决方案同样是没有标准答案的，如果HR具备了顾问咨询的能力，就能很好地与业务部门合作，通过管理咨询的方式与业务部门一起共创解决方案。
HR在组织设计和HR数字化转型中的角色也应该是以顾问、引导、教练为主去了解清楚关键业务客户，引入战略地图、流程设计、设计思维等方法论和外部市场信息，与关键业务客户建立信任，引导业务决策层共同讨论来进行顶层流程设计和管理策略的制定，并以此为基础引入数字化进一步赋能业务。
因此，学会顾问咨询的技能和工具，能助力HR更好地在迅速变化的时代从业务战略需求出发与关键业务客户建立信任伙伴关系，进行组织设计和HR数字化转型。
项目管理
通过咨询，在有了战略方向和顶层设计之后，HR就需要通过项目实施来结合HR数字化和设计规划让解决方案在企业内部真正落地。
有时企业会在战略方向和顶层设计阶段先用第三方咨询公司，之后再转到企业内部的团队来进行。应用这种模式时，我们会发现如果之前太依赖于第三方，那么解决方案在落地实施时会困难重重。因为第三方顾问对企业的历史情况及人员情况细节不甚了解，在设计时会有各种疏漏。细节又决定成败，因此在实施时就会出各种问题。
相对完美的做法是由HR来负责整个咨询项目从前到后的实施，其中可以引入第三方的支持，但同时HR也能够把握细节，这样就能很好地管理咨询公司产出真正注重细节的设计。在咨询公司退出后，还能继续领导实施、跟踪及持续迭代的工作。
因此，HR也非常需要掌握项目管理知识，提升对于项目范围、计划、实施、跟踪，风险及利益相关者管理的能力。否则很容易掉入各种管理陷阱。在组织设计变革中，HR的项目管理能力对于整个项目成功来说至关重要。
变革管理
环境的快速变化一定会给企业里的人和事带来相应的变化。但凡变化涉及人，就不会是那么轻而易举能完成的。HR需要通过变革管理来推动变革的落地，真正体现价值。
组织中出现任何变化，在被影响的人群中对待变化都会有不同的态度，有带头引领变革的、跟随变革的、观望变革的人，还有抵触变革、捣乱的人。如何让尽可能多的员工能够认同变革，跟上变革的步伐是组织设计的关键。因此，HR必须制定相应的变革管理计划。
变革管理计划和战略结合越紧密，领导层一定会越支持，在日常工作中对员工的影响也就越大，因此推动变革落地也就越容易。
在变革管理计划中，HR要依据不同类型员工的不同需求及对变革的不同影响程度，来设计不同的沟通策略和方式来达到影响的目的。在实施过程中也要能通过一些短期里程碑工作的达成来稳固成果，稳定军心，以此来坚持推动变革的实施。
运营管理能力
通过顾问咨询出方案，以及通过项目管理和变革管理将方案在企业中实施和落地后，HR就要考虑在日常的运营中如何保质保量、提升效率和持续改进。项目是临时的，但运营是持续的，如果平时就了解如何能高效地管理日常运营，清楚在日常事务中会遇到什么挑战，我们就能在变革的咨询和项目阶段提前提出需求，做好准备工作。因此，HR的各项管理能力越全面，就越能有大局观，在各项工作中进行整体规划和相互借鉴的灵活度也就越高。
除了对事务的管理，在人力资源运营过程中对人的管理也特别重要。由于会有越来越多的新生代员工加入职场，传统的管理方式可能就不一定适合年轻的员工，只有那些不按套路、不断变化、持续学习、做好榜样的领导才能真正获得员工的认同。另外，由于合作模式的变化，每个人在团队中也可能需要发挥更大的作用，成为某一方面的领导。因此，HR还要学会运用影响力，进行向下、向上和平级间的管理。
敏捷管理能力
企业在数字化转型过程中会面临非常快速的变化，而传统项目管理的缺点是投资大、周期长，应对快速变化的风险高，当企业好不容易制定好完整的需求开始项目实施的时候，万一周围环境发生很大的变化，就需要重新回到设计阶段，经过一系列修改再重新实施，代价比较大。
在运营阶段，由于流程相对固定，外界一旦有变化也会出现现有流程效率降低的问题。因此这就对HR在项目管理和运营管理的基础上，提出了敏捷管理的要求。所谓敏捷，就是要能在快速变化的环境下，拥抱变化，灵活应对并快速解决问题，响应业务需求。通过学习一些敏捷管理相关的方法论、流程和工具，就能让HR拥有敏捷应变的管理能力，做到兵来将挡，水来土掩。
在环境快速变化的时代，我们不仅要重视企业内部的学习交流，还要持续向外部进行市场拓展。HR需要有更广阔的视野，不要把眼光仅局限在企业的内部，要积极从以下几个方面来汲取外界的知识和养分：
• 最佳实践 ：我国现存企业数量众多，很多民营企业正在崛起甚至实现弯道超车，国企也在紧随国家政策持续变化与发展。因此，各行各业的企业都有着不少最佳实践，HR要多了解不同企业的最佳实践，相互学习，借鉴其精华为自家企业所用。
• 政策动态 ：HR要放眼企业外部的政策变化，持续考虑自身在外部市场环境中可持续提升的空间。
• 技术趋势 ：技术的迅猛发展让我们随时都能接触新事物，作为HR可以通过外部拓展去了解更多技术的发展趋势，了解在市场上这些新技术到底能够做什么，然后作为连接员工需求和技术间的纽带，去思考如何能够与外部或内部的技术团队合作，利用技术来解决人力资源管理问题，提升员工体验。
• 业界人脉 ：为了HR自我的学习成长和职业发展，很多外部社群也可以帮助HR持续拓展人脉，向他人学习，与外部同行和跨界朋友们的更多互动一定会受益匪浅。
基于以上对于HR在新思维、新技能、新管理、新视野方向的分析，可以看到，如果HR希望能够更好地应对数字化时代的快速变化，贴近和深入业务，得到业务部门的重视并创造出更多的价值，就应该更多地掌握和综合运用数字化思维、数据分析、管理咨询、项目管理、运营管理、敏捷管理等各方面的能力。
传统HR团队在以上这些能力上的知识积累和经验历练上会相对薄弱。有时会使HR在变革中、在业务团队中的话语权不足，进而导致缺少贴近业务的历练机会，如此循环形成困局。
如果HR在日常工作中可以学习并养成习惯去应用这些新能力，就能进一步和业务部门达成更好的合作。例如，平时善于倾听业务部门的需求和问题，了解相应的业务工作衡量方式，了解业务的痛点。在向领导汇报和提案时善于用流程文档及数据分析来反映现状，并基于事实提出建议，同时说明建议如何能够解决相应的业务痛点。相信这些能力的日积月累，能让HR在数字化时代灵活应变复杂情况并真正为业务赋能。