下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
数字化已经是全球化趋势，各行各业都已走在数字化转型的道路上。企业在数字化应用上的不断创新过程中，也会对HR部门提出更高的要求，HR作为发展人才的主要部门，必须跟上数字化转型的步伐，才能更好地为企业培养更多数字化人才。
市场上的技术变化日新月异，企业员工包括HR自身都能在日常生活中体验到各种大数据和人工智能相关的技术创新。因此，在工作环境中我们往往能感受到人力资源相关应用在员工体验上与外部应用的体验差距，这就倒逼我们需要加快HR数字化转型的步伐。
随着企业中大数据、人工智能、自动化的应用和业务复杂度的增加，HR将无法通过传统人工的方式来完成未来数字化时代的工作。因此，HR数字化转型对于人力资源部门来说，对于提升体验、增加效率、解放时间、贴近业务、创造价值等方面，都具有非常重大的意义。
那么，到底什么是HR数字化转型？HR数字化转型的方向应该如何进行规划？HR数字化转型和传统的人力资源六大模块、三支柱及HR信息系统有什么关联呢？
首先，HR数字化转型并不简单等同于HR信息系统建设。因为自从20世纪60年代开始，就有了第一代用来计算薪资的HR信息系统。现在特地采用“转型”一词，说明传统HR信息系统这种仅为达成HR工作降本增效目标的思维，已经不能满足当今企业数字化转型的要求。
由于历史原因，很多企业存在着不同的、相互割裂的HR信息系统及周边系统，随着时间的推移，维护和整合的成本变得越来越高。
HR数字化转型也不是对人力资源六大模块和人力资源行业的颠覆，我们日常需要做的人力规划、招聘选才、绩效管理、培训发展、员工关系、薪酬福利等工作一样都不能少。现在很多企业正在使用的人力资源三支柱架构应该还会是主流的架构，只是各家企业的细节构成各不相同。
那么HR数字化转型到底转的是什么呢？答案是HR数字化思维，只有思维转变了，一切才有可能真正被打破和转变。在这个数字化思维转变的过程中，最关键的是要有由外而内的思路。所谓由外而内就是HR要从所服务的业务部门和员工出发，去分析在数字化时代，业务部门和员工会期待有什么样的数字化体验来提升业务结果和员工敬业度。
通过先做加法思考，后做减法聚焦的方式，我把HR数字化转型的方向归纳为如下两个主要思考方向（见图2-1）：业务数字化体验和员工数字化体验。
图2-1 HR数字化转型思考的方向
从业务视角来看，现在企业里的业务各部门的运作也都逐步向大数据、人工智能、自动化技术等数字化方向靠拢。
因此，业务部门的数字化意识正在逐步加强。在和HR部门交互的过程中，业务部门也希望HR能想到利用技术来解决业务问题，利用人力资源数据分析来助力业务决策和发展。
在这个背景下，HR需要从业务角度来思考并与业务部门进行沟通，来发现业务中有哪些问题可以通过HR数字化的方式来解决。以下几项是可以和业务部门共同思考讨论的问题：
• 从业务的战略出发，经过战略解码至每个部门后，每位员工是否清楚自己的工作有哪些关键目标及这些目标和业务目标之间的关系，如果这个认知有差距，差距在哪里，是否可以利用技术让这个过程更加透明化、可视化呢？
• 目前的员工绩效目标设定和管理方式在业务端是否能真正起到员工激励的作用？如果没有，是否可以结合OKR（目标与成果关键法）等方式更有效地发挥员工的能动性，让管理者利用技术随时全盘知晓整个团队的OKR达成情况并动态预测将来的趋势呢？
• 业务部门在公平公正衡量绩效并进行奖励这点上是否有困难？用人工智能和大数据自动识别低绩效员工、进行优化的方式，业务部门是否觉得合理和有用呢？
• 业务部门在识别关键岗位和关键人才上目前是否存在问题？HR部门是否能有更加智能化、结合大数据的方式来辅助业务部门进行识别，借此发力帮助其解决问题呢？
• 业务前端的快速变化会导致对于人才后备需求和招募需求相应发生动态变化，业务部门觉得当前HR对于变化的应对是否能满足业务要求？如果不能，期望点在哪里？运用人工智能招聘是否能够帮助提升业务部门对于人员要求的速度和质量呢？
• 业务部门的日常运作在人员管理上有什么困难？HR有哪些数字化方案可以帮助业务部门解决实际日常运作的问题呢？
• 业务部门在识别人才流失风险上有什么难点？离职预测分析在哪些维度可以真正帮助到业务人员管理呢？
• 业务部门需要什么样的人力资源数据才能帮助其做出决策呢？
以上问题只是部分示例，HR只要能站在业务部门的视角思考问题，还能有更多的问题可以去和业务部门共同思考和探讨。
这些问题没有标准答案，但关键是通过这些问题，可以让HR从业务部门的视角去思考业务数字化体验的需求在哪里，并与业务部门达成共识。
在HR进行数字化转型的时候，重点不是先去考虑到底选用什么系统，而是先搞清楚业务当前的问题在哪里，对于HR数字化转型到底有什么期待。基于这个期待，再去思考HR数字化如何才能融入业务的数字化闭环管理中去。
举个例子来说明业务数字化体验的价值：有些人力资源软件的功能设计让员工感觉备受监控，因此被员工所诟病，例如全天定位，强制显示消息已读等功能。但是这样的软件功能却能够长期存在，这是为什么呢？因为此类功能满足了业务管理的数字化体验需求。
当然，我们从这个例子也能看出只考虑业务体验也是不行的。所以我们接下来再来谈员工数字化体验。
只有让企业的员工满意才能让企业的客户满意，因此作为HR绝对不能忽略员工的体验。对于员工体验的分析，HR也是有优势的，因为HR在日常工作中最了解的就是人性需求。从员工的角度来分析，由于作为移动互联网原住民的新生代员工全面走入职场，因此作为员工体验的一部分，企业在管理上也要满足新生代员工的数字化体验。
例如，在员工的日常生活中，可以用手机一键搞定的事情，就不要让员工在企业的系统中操作，因为体验的细节决定成败。
在很多大型外企HR数字化转型的过程中，本地员工的体验其实是个令人头疼的问题。通常外企总部是在国外，如果外企是集中化的总控管理风格，那么总部会把数字化系统大权握在手中，全球用同一套系统，统一规划。以这种模式为基础，那对于本地员工的体验就是一个很大的挑战和阻碍。因为总部的人远在天边，很难了解本地员工的真正需求，那些形式上通过员工体验调查表进行的调研，也完全触及不到本地员工的内心。有些全球统一的系统即使是在系统中文字的翻译这件简单的事情上来看都是漏洞百出，更不用说具体功能上的细致员工体验了。这也是为什么从中国的HR数字化转型之路来看，民营企业比较容易弯道超车。
由于民营企业的总部就在中国，HR数字化转型负责人本身就很清楚国内当前的最新情况和数字化文化。基于中国互联网等各行各业对于中国数字化应用的巨大贡献，使得我国借着“新基建”的东风，无论是硬件上的5G和物联网，还是软件上的数字化应用能力，在世界范围内都已经被很多国家所认同。再加上政府层面的推动，使得我国民营企业具备了天然优势，有更多的自由度和技术选择来更快地进行HR数字化转型。我们可以看到民营企业的弯道超车，其实就是充分利用了贴近员工数字化体验这一优势。
从员工数字化体验的角度，我们要真正通过模拟员工在职场中每一个关键时刻的感受，来找到那些关键体验有问题或者能够做得更好的点来进行改善。如果新生代员工喜欢游戏里那种即时激励的方式，那么HR就可以思考是否需要把年度绩效考核逐步转换成即时激励的做法，这样的决策就是基于员工体验出发的、更接地气的数字化设计。
如果HR能结合业务数字化体验和员工数字化体验来进行思考，就能够在制定HR数字化转型方向时有了目标和抓手。在这个过程中，还能基于业务和员工体验需求去制定用哪些关键点来衡量HR数字化转型的成效，如遇到问题时我们也可以回归到业务和员工需求来进行讨论。
例如，招人的质量和速度永远都是矛盾的，需要一个平衡点。如果这个平衡点由HR来制定，那么业务部门很可能产生抱怨，要么抱怨招人的质量，要么抱怨招人的速度，HR基本无解。但如果我们从业务角度出发与业务部门一起制定合理的用人标准、素质模型和画像，通过人工智能的方式来筛选评估候选人，这就是一个双方共同认可的，有效确保候选人满足岗位基本要求的做法。
同时，HR还可以基于业务将来的发展和离职率的预测来分析到底需要招多少人，通过数据分析规划出一个合理的招聘计划，通过分析应聘者的体验来吸引更多的候选人加入企业。对于关键人才招募的有效性，可以通过跟踪新员工绩效及主动离职率等方式，来获得数据并动态调整用人标准和画像，并想办法持续提升员工体验用于员工保留，这样就形成了闭环管理。
通过以上这些做法，HR可以把业务目标和HR数字化转型的方案串联在一起，在与业务部门的互动过程中自然也就能逐步找到平衡点。HR要从业务和员工的数字化体验出发来制定转型方向和策略，不要再用减员思维来简单粗暴地规划HR数字化转型之路了。