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2014年11月，每日优鲜成立，其由徐正和曾斌创立，两人分任CEO和COO，当年12月正式运营。在联合创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃集团高管。
徐正是杨元庆的师弟，他15岁考入中科大少年班，4年拿了数学、工商管理两个学位证书，28岁就成为联想集团最年轻的事业部总经理，直接向杨元庆汇报，他的团队每年为集团贡献300亿元的销售收入。
后来，徐正进入柳传志的视野。2012年，联想成立佳沃集团，宣布进军现代农业时，担子就落在了徐正肩上。他去了青岛蓝莓基地，开始了为期两年的“果农”生活。在这段时间里，他无时无刻不在想怎么将现代农业和消费型电商结合起来，最后得出了一个结论——“抓两头”，即重点在产业的上游和C端布局，而且是先做上游再做下游，先有产品、模式，再有市场。
徐正当时看了很多生鲜电商的模式，由此发现，生鲜电商的破局，取决于“最后一公里”问题的解决。
这不是人云亦云之论，而是基于徐正的“果农”实践。他发现，生鲜产品流通讲究“显性价值”，换句话说，就是颜值、卖相很重要。因为人们对生鲜产品的判断，往往是依据大小、颜色、外表等浅显层面。
然而，传统生鲜的供应链最重要的是解决“最后一公里”问题。因为城市与城市之间的干线物流是有成熟模式的，也是有冷链覆盖的，但从城市到大大小小的卖场，再到消费者手中的最后一段，是生鲜产品价值损失最大的阶段。
他在佳沃集团为提升蓝莓保鲜期做了很多努力，结果发现，蓝莓保鲜期如果多8天，终端利润就会极大增加，而保鲜期的增加并不完全依靠技术手段，还可以凭借打通流通渠道“省出来”。
为此，徐正带着“中国并不缺少好的农产品，却缺少好的终端流通渠道”的思考，决定下海创业。
“我们的产品是从一张白纸开始的，后来是用户教我们怎么在上面画画。”徐正表示：“就拿每日优鲜的Logo来说，前前后后改了70多版，对不同年龄段的女性人群反复测试，终于找到了最适合的洋红色。”
他还说，每日优鲜的“优”是指产品要好，“鲜”是指速度要快，将“好”和“快”两件事做到极致，就成功了。每日优鲜瞄准的用户是成长中的中产阶级，他们有购买力，却买不到好的生鲜产品，而每日优鲜正好能为他们提供“全而精”的产品。
徐正开始创业时非常小心。他先用微信试错，花一个下午找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友拉了个群，对大家说：“我开了一个小服务号，从卖点水果开始，请大家多多支持。”
虽然是个小服务号，但SKU高达500款，而且会员还有“5折优惠+返现5%”。很快，一传十，十传百，1个月后，客户规模扩张到1000人。此后，徐正又启动了“人传人”模式——“老用户介绍两个新客户，就能获得88元储值卡”。于是，用户数就跟滚雪球一样，两个月就突破了10 000人。
这个模式验证了优质SKU对消费人群是有着强大的吸引力的，于是从2015年后，徐正踌躇满志地向全国30多个城市发起冲击。
没想到，外包的物流一点都不给力，原来承诺客户24小时送达，结果有的客户一个星期都没有收到。有的客户拿到手时，水果已经烂光了。
有个段子说，徐正那时候整天守在售后部门，有个外地客户点名要他登门道歉，于是他只好去郑州当面道歉了3个多小时。
为这件事，徐正写了一封长达5000字的道歉信，叫《对不起，我爱你》。
道完歉，徐正马上推出“2小时极速送达”。
对于任何生鲜电商来说，建立冷链物流都是核心问题。前面说了，有依托现成便利店、商超的“超轻”到家模式，有把社区店和前置仓合二为一的“前店后仓”模式，有打造全程冷链物流的安鲜达模式……而每日优鲜的出现，带来了“新”前置仓模式。
为什么说是“新”前置仓模式，因为此前由社区店承担前置仓的方式虽然看上去更多能、实用，但限于规模，存储能力有限、储存手段单一化；而每日优鲜的前置仓不但全部自建物流，而且并不承担售卖功能，所有的面积都用来储存和冷冻生鲜。这样的仓库，效能和规模都远超“前店后仓”模式。
如果更深入地解读每日优鲜的模式，可以说其是“城市分选中心+前置仓”的二级分布式仓储体系。首先，在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，即大仓，并根据订单密度在商圈和社区建立前置仓，覆盖周边半径3公里内的地区，采取“冷源+时间冷链”的配送方式，保证产品品质和2小时的交付速度。
在那个AI还不发达的时代，精通数学的徐正做了一套供应链的数学模型，根据订单密度、天气、节假日等因素，计算出不同的补货系数，快速地从大仓调货到相应的前置仓。因此，每日优鲜很快就实现了在全国10个核心城市全品类生鲜2小时内送到家的承诺，大部分订单做到了在1小时内送达，生鲜整体损耗不到1%，达到前面说过的世界一流水平，远低于我国生鲜行业20%～30%的损耗。
与此同时，每日优鲜强调最大化的集约型运输（即城市间流动的是大宗商品，而不是一个个的小件），这样就可以直接使用冷藏货车运输，不用像很多传统生鲜电商那样，使用泡沫箱、冰袋和冷媒、包材。这不但在规模效应中进一步分摊了履约成本，也给用户带来了更好的体验——毕竟在夏季，其他平台的很多用户收到已经化成水的冰袋和变质、变色的商品的概率不算很低，而每日优鲜相当于从冰箱里拿出来直接送到3公里内的用户手中，产品品质更有保证，且成本可控。
坚持做单独前置仓而不是仓店合一模式的原因是，徐正发现，选店比选仓的标准高太多。店铺要考虑人流、商流、服务、美陈（美术陈列）等诸多因素，而且店铺租金颇高；相反，前置仓只要交通便利、水电设施齐备就行。换句话说，在中国，很难有一个零售商可以短时间内在100个城市里开1万家店，但可以做到有1万个前置仓。
徐正还请来了资深市场人许晓辉担任合伙人兼CMO，许晓辉开启了每日优鲜在北京、上海的大规模线下投放和用户端社交化的会员运营。“社交+会员+内容”这种组合的手法，帮助每日优鲜能很好地招揽客户并提升复购率。
另外，每日优鲜的不同之处在于，当大部分生鲜电商主要还是卖水果，附带卖一点其他食品时，它就开始了全品类尝试。2015年上半年推出水果、海鲜，下半年开始做肉类、蔬菜。
这也是徐正的一种观点。因为有位前辈“大咖”说，生鲜电商如果只是卖水果，每单的价格很难上去，除非客户专买特别贵的进口水果，因为人们在水果上的消费心智认知不是一次要买几百元的水果。但是，生鲜SKU一旦做全，每日优鲜就发现，单一消费水果的客户其实很少，平均算一下，每张订单的SKU都将近10种，既有“菜篮子”，也有“果篮子”，还有肉类和海鲜等。这样，每张订单的客单价就提升到了百元左右，至少能做到基本回收成本。
因此，成立两年多，每日优鲜凭借“全品类精选+前置仓”的创新模式，已经筑起了自己的“护城河”。2016年，每日优鲜营收年增长近500%，复购率高达80%。易观智库2016年11月发布的电商App排行榜显示，在生鲜电商细分领域，每日优鲜月活（月活跃用户人数）稳居行业第一，数量接近第二名和第三名的总和。
但是，每日优鲜也有问题和隐患。
第一个问题就是前置仓的效率问题。前置仓的成本低于店面成本，但租在大型社区密集地附近的成本远高于郊外大型仓库的成本。所以，有人说：“前置仓看似降低了成本，但其实也增加了成本，全看怎么运营。”
第二个问题是前置仓并不是越多越好。对用户来说，前置仓多一些当然体验就好一些，因为送货速度会快一些。但是，城市消费人群的分布并不是结构化的，类似北京回龙观这样的超大社区，当然是建仓的好地方，但有些地方建了仓，营收却不足以覆盖成本。这种不断调整选址的反复优化，是很消耗成本的。
第三个问题是融资的速度赶不上“烧钱”的速度。因此，每日优鲜脑洞大开地提出“加盟仓”。换言之，每日优鲜宣布招募微仓合伙人，宣称“不需要大量资金，站点设备由公司提供，合伙人主要承担人力成本和管理成本”。
事实证明，这有点像便利店模式，因为合伙人的收益和每日优鲜的收入正相关性不强，所以很多仓库的管理水平也较低，被媒体频频爆出仓管混乱，如水果变色才下架、蔬菜送达前可能已经在常温状态下放了一周等。主流媒体，如《人民日报》也曾多次披露这类问题，可见全品类、密布仓和没有跟上来的管理，已经成了发展的瓶颈。
尽管如此，每日优鲜仍是除天猫和京东两大巨头外第一个全部“自建物流+仓储”，并上马全品类SKU的“第三巨头”。为了支持大规模的全面铺开的打法，在融资道路上，每日优鲜的速度也不慢，其融资能力在生鲜电商界乃至电商界都是非常强大的。众多一线基金，如高盛中国、腾讯、老虎基金、联想都参与其中，公开的融资轮次高达两位数，累计融资金额也以10亿美元计。