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在生鲜电商领域，京东是绕不开的玩家。
2015年是京东在电商方面扩张的“两极分化之年”。一方面，通过投资途牛旅行等公司，京东将原本不太容易电子商务化的旅游、购房、购车接到线上（但结局相当惨淡）；另一方面，京东通过到家服务接入与日常生活相关的品类（结果平平）。
腾讯把电商业务打包注入京东后，命运多舛的易迅网的几位元老开始了独立创业。其中，妙生活是为消费者提供即时送达便利生鲜美食服务的O2O电商平台，由前易迅网联合创始人林敏、邹志俊和陈勇创办，公司位于上海。
妙生活社区店近40家，自建物流覆盖上海外环。不到300个SKU，以水果、零食为主，提供2公里1小时极速达配送服务，差不多1天1万单，客单价超过50元，月营收过千万元，毛利润率为25%～35%（与门店位置有关），损耗低于5%，达到了行业内的先进水平。为此，2015年10月10日，它获得了钟鼎创投的500万美元。
据说，妙生活在2016年12月实现了公司整体盈亏平衡，但是这很可能是纸面数据，后来邹志俊复盘妙生活的失败，认为还是存在成本问题。他指出，虽然妙生活在上海经营了4年多的时间，而且创立的店仓一体模式在全国领先，但直接成本就已经占据总价的30%～40%，而生鲜批发的毛利润率只有10%～20%。高额的成本让这样的企业在短期内很难盈利。
在2015年，被认为是垂直生鲜电商类中渗透率最高的天天果园，宣布获得7000万美元C轮融资。天天果园CEO王伟透露，这轮融资由京东领投，此前A轮、B轮的投资方SIG、ClearVue等机构跟投，这也是当时中国生鲜电商领域最大的一笔融资。因此，天天果园和京东的合作是“战略性的、全天候的”，天天果园也一度长期在京东App首页重要位置盘踞。但或许是没有能够理顺局部与全体、分支与主干的关系，天天果园的策略很快从扩张变成了收缩。
同样在2015年，京东与永辉超市开始讨论包括资本在内的诸多合作。但据自媒体朱思码记所载，京东在讨论生鲜做不做、谁来做，自己做还是交给永辉的问题上，同样耗费了大量宝贵时间，因此开局至少比天猫晚了两三年。最终，京东选择投资永辉超市以支持京东到家O2O，同时自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜，完成“最后一公里”的铺设。
回头来看，京东当时的这个决定有些仓促。在生鲜业务上，受制于硬件基础设施，特别是冷链仓储物流，京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴，如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式，因为基础设施不到位而放弃；顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降，被迫拆分。
一句话，彼时在生鲜电商上，京东没有一个明确的打法和思路，在战略混沌期左右摇摆。
在还叫作“拍到家”的时候，京东到家就在用配送员从超市取货、替用户跑腿的模式试点O2O服务，这样的模式在满足用户需求的同时，成本也相对不太高。随后，京东到家逐步接入第三方服务，以集中化的方式进一步降低成本。但令人没有想到的是，原本是替代方案的京东到家，居然成了生鲜电商的主渠道。然而，相对生鲜电商对渠道的高标准来说，京东到家的仓配和物流实在难称专业。
事实上，京东一直坚持正品和自建物流，因此无论是从用户收入、学历，还是从客单价，甚至是从用户黏性来讲，京东都是领先的。而优质的、对平台信任的用户，正是大部分生鲜电商所缺少的资源。
正因为拥有庞大的优质客户群体，并判定消费升级全面来临，经历3年的探索后，京东决定使出“洪荒之力”来做生鲜业务，对外打出了“遍寻天下鲜”的高调旗帜。刘强东亲自把王笑松和唐诣深从京东赖以起家的3C事业部调到新成立的生鲜事业部，并将生鲜事业部从消费品事业部独立出来，使之成为京东第六大事业部，可见刘强东的目标绝不只是“玩票”。
然而，在实际落地的时候，京东的打法却有些松散。最突出的标志是，京东优质的物流并未成为京东生鲜的主配送渠道，这让人相当费解。
一种说法是，京东在物流上的投资太高，直到今天也还没有完全回本。在这种情况上，要按京东的标准再建一套全程冷链、端到端的生鲜电商专供渠道，刘强东实在是难以下定决心。
其实京东一开始确实准备高举高打。王笑松接受媒体访问时说，相对而言，在生鲜产品中，禽类、肉类产品基于工业化养殖，标准化并不困难；困难的是水果和蔬菜，个体种植模式和天气变化成为这两大品类标准化的主要问题。他透露，京东对水果、蔬菜的标准已经制定完成，下一步的任务是怎么推广落地。2016年京东会试水这些标准，2017年才可能大规模推广。“虽然让这些水果和蔬菜从非标品变成标品很难，但这是我们未来的突破口。”他表示，京东希望通过不断投入来解决生鲜的标准化难题。
但事实上，这些标准一直没有完全、彻底地得到贯彻。
由于在底层模式上的选择困难，京东只能在部分城市实现了部分商品的直营直送，比例相当之低。而主流方式上，则一部分走第三方合作路线，另一部分退而求其次选择京东到家模式。
前面我们已经分析过，便利店模式之于生鲜电商的诱惑，在于不用重建前置仓，但缺陷是品控管理难以到位。京东到家中虽然有一些大中型超市参与了生鲜的分发配送，起点较便利店高，但仍不能改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。这使京东生鲜一直没有建立起一个高品质、统一的用户心智印象。
布局散乱还可以调整，但关键性人才的流失，才是京东在生鲜电商上步步被动的原因，这就不得不说从京东出走的侯毅。
侯毅的大学专业是计算机软件开发，后来在上海做可的便利店，积攒了将近20年的实体消费零售经验，加入京东时已经是一员老将。他于2009年前往北京任京东物流总监时，正值刘强东希望借鉴亚马逊在FBA（亚马逊物流服务）方面取得的巨大成果，将其复制在京东身上的筹备期。
侯毅投身到规划京东赖以成名的全套物流仓配体系中，主导和参与京东快速配送发展的整个过程，深刻认识到京东快速送达的威力。此后，盒马鲜生力推30分钟送达，也是在走京东曾经走过的路。
根据《天下网商》的报道，转岗到京东O2O部门的侯毅是京东生活服务业务京东到家前身的创始人，还曾负责过京东寄予厚望的“亚洲一号”工程。
为什么侯毅没有留在京东孵化盒马鲜生？曾任苏宁云商品牌战略总监的张陈勇推测——侯毅在操盘京东到家时曾主导过和唐久便利的合作，其实走的是最轻化的便利店前置仓模式。后来，侯毅发现这样的轻模式难以解决库存和体验问题，于是提出类似盒马鲜生这样重模式的解决方案，但未获支持。
为此，2015年年初，“北漂”多年的侯毅离开京东，回到上海老家，和同是上海人的阿里巴巴集团CEO张勇约在虹桥附近的一家咖啡馆聊天。张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鲜超市，从线下开始做，再通过数据打通线下与线上。据报道，张勇当时只听侯毅聊了5分钟，就很感兴趣。
后来，侯毅力推的盒马鲜生不仅成为天猫的撒手锏，侯毅也时有对过往的微词，可见对当初确有不甘。