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企业遇不到“理想中”的人才，关键原因有三，一是选择面太窄，二是标准不清晰，三是判断不准确。
企业招不到合适的人，首先要思考的是，企业是否与潜在的应聘者之间构建起了畅通的接触通道，这涉及多个方面：
·招聘渠道是否全面、有效；
·雇主品牌与潜在应聘者之间能否产生价值共鸣；
·在薪酬水平、员工职业发展及企业文化等方面是否有足够的吸引力；
·在招聘的投入上是否有的放矢。
在实践中，企业往往会由于在这些方面做得不到位，从而缺少与潜在应聘者的接触机会。
很多企业抱怨人才的稀缺，而其招聘渠道，多数是老三样：招聘会、招聘网站与猎头公司。
真正优秀的人才，多数都属于“被动求职者”。他们拿着不菲的薪酬，做着有挑战性的工作，在现有工作岗位上相对稳定。企业通过常规招聘渠道根本就接触不到这类人才。拓展新兴渠道，主动出击，扩大与潜在应聘者的接触面，是企业面临的人才招聘课题。
其中，最容易被忽视也最有效的招聘渠道，莫过于内部推荐。
很多优秀企业，尤其是互联网公司，都利用“内部推荐”网罗优秀人才，如脸书、领英、亚马逊、谷歌、腾讯、微软、阿里巴巴等。谷歌与腾讯内推比例甚至超过50%，也就是说，每两个员工就有一个来自内部推荐。
内部推荐的优势在于，可以激发企业全体员工参与招聘，提高招聘效率。相比于其他方式，内部员工或其他了解企业情况的人员推荐的人才匹配度更高（见表1-1）。企业在奖励内部推荐时，需注意构建强有力的内推文化，制定人性化的奖励政策，及时反馈人才引入效果，并善于使用新兴的传播渠道。
表1-1 陌生寻访与熟人推荐效率对比
资料来源：费罗迪.关键人才决策［M］.徐圣宇，康至军，译.北京：机械工业出版社，2014.
除了内外部推荐，一些新兴的招聘渠道也应该被重视。
各类社群、公众号、视频网站、论坛社区等都是很好的渠道，只要有人才活跃的地方，就可以作为招聘的窗口（见图1-1）。
图1-1 招聘渠道多样化
从职位的选择上来说，综合性的初中级岗位，如人事、行政、财务、销售、客服等，可采用智联招聘、前程无忧以及中华英才网等传统渠道。大批量的基层岗位，如流水线操作工、服务业人员，可采用58同城、中劳网、工人招聘网等特定渠道。对于专业性比较强的岗位，如技术开发人员、设计人员、产品经理等岗位，可采用拉勾网、Boss直聘、知乎、论坛社区等垂直渠道或专业人才聚集社群。中高级管理或专业岗位，则可以考虑猎聘网、举贤网、智联卓聘等专门平台。
做强内部推荐，拓展新兴渠道，深挖常规渠道，充分利用网络力量，这是企业做好人才渠道的关键。
用运营的思维做招聘，才能更有效率地招到合适人才。
雇主提供的功能性利益，即所谓的价值主张，要与潜在应聘者的需求进行匹配，匹配度越高，雇主吸引力就越大。
越来越多的潜在应聘者，尤其是具有一定工作经验的人才，在求职理念上已经发生了变化，从过去简单地找“工作”转变为寻找“优秀的雇主”，他们不是简单地关注工作环境、工作内容与报酬的匹配度，而是越来越关注自我价值的实现、企业文化的和谐度，以及企业是否具有良好的社会形象等。《财富》每年针对美国企业经营者进行“最让人尊崇的公司”评选调查时发现，沃尔玛、微软、戴尔等公司因拥有良好的雇主品牌形象，进而吸引与留住理念相同的人才（见表1-2）。
表1-2 标杆企业雇主品牌价值主张
关注雇主品牌的建立，企业可以重点做到如下几个方面：
（1）提炼雇主品牌价值主张，即企业能够为员工提供怎样的价值。例如，某科技金融企业为体现领先的行业地位，用“中国唯一的科技金融领域的独角兽企业，成为游戏规则创造人”这样的语言，吸引对该行业感兴趣的人才。
（2）利用社交媒体传播雇主的品牌形象和企业文化，扩大与潜在应聘者的接触面。
（3）让每一个员工成为企业的品牌大使。不是强硬地要求员工执行命令，而是基于企业制度和文化的贯彻实施，真正落实员工的职业发展和各项激励，提升员工敬业度，让员工自发成为公司的宣传代言人。
“栽下梧桐树，才能引来金凤凰。”
人才吸引力一般包括三个方面：一是有竞争力的薪酬，二是有成长感的职业发展，三是有归属感的企业文化。其中，最基础却最关键的是“有竞争力的薪酬”。
领先的薪酬吸引领先的人才，创造领先的利润。很多企业总想着用最少的钱创造最大的价值，但在吸引人才这件事上，高投入才能有高产出。有些企业认为自己还在初创期、生存期，没有资源提高薪酬竞争力，初创企业至少要在关键岗位上保持薪酬竞争力，或者用好股份期权的杠杆作用。薪酬激励不到位，在企业发展前景和文化上做再多的宣传，也会让应聘者解读为“画大饼”。
在有竞争力的薪酬的基础上，职业发展机会和开放融洽的企业文化才能更好地发挥作用。
很多企业一边抱怨无人可用，一边在招聘的投入上锱铢必较。
“校园招聘，费事费力，也不一定能招到，还是不搞了；招聘渠道，能用免费的就不用收费的；岗位说明，随便从网络上复制一个，省时又省力。”业务管理者，一边抱怨着无人可用，一边将人力资源部安排的各种招聘活动视作负担，认为招聘是人力资源部的事。
平时投入不足，人才紧缺时紧急招聘，很可能要花费更多的成本。在紧急招聘状态下，企业往往很难有耐心进行精准识别，不合适的人进入的机会加大，导致后续一系列的业务损失或离职损失。招聘上充分投入，确保招到的是合适的人，后续的激励和培养就能事半功倍。
加强对招聘的投入，首先应当是意识上的转变。企业一把手要重视在招聘上的资源投入和在关键岗位人才招聘上的时间投入，业务负责人要重视在招聘面试时间和面试能力提升上的精力投入，而人力资源部，要基于公司发展需要构建高效运转的招聘体系，并赋能管理者。只有三方共同努力，企业才能在招聘上有的放矢，提升效率。
有了选择的空间，想招到合适的人才，还依赖于企业的用人标准足够清晰。在人才标准上，企业常犯以下四个方面的错误。
A公司是一家医疗设备研产销一体的企业，近两年，市场环境变化带来了前所未有的发展契机。老板意识到，支撑业务大幅增长的关键是人才，尤其是中高端研发和销售人才。但是老板对公司人力资源部近期招聘的人才质量很不满意，要求人力资源部做出整改。
人力资源部认为老板不满意，肯定是经验、学历、年龄上的标准不够高，所以对销售代表招聘标准的改进聚焦在如下方面：
（1）30岁以下，本科以上学历，医疗用品或设备相关专业；
（2）5年以上百亿元规模医疗企业销售经验，其中3年以上团队管理经验，有从事渠道开拓、大客户开拓等综合营销经验；
（3）曾独立负责过千万元级销售订单的拓展和客户关系维护项目；
（4）拥有广泛的客户资源。
可以看出，上述用人标准均为冰山上的条件。冰山上的条件一般偏向硬性标准，如专业限制、学历限制、年龄限制、大厂经验限制、工作年限限制等。这些条件让人才引入的喇叭口持续缩小，可选之人凤毛麟角，即使有，也要价颇高。真正符合众多苛刻标准的优秀人才，一般都是被动求职者，只有遇到明显更有吸引力的发展前景和薪酬，才有可能更换东家。但是如果公司自身的薪酬竞争力本来就不高，那就更没有主动选择人才的余地了。
只看冰山上，是招人的“懒惰思想”在作祟。冰山上的标准容易考察，而冰山下的特质往往很难挖掘和判断。冰山上的经验、技能可以拿来即用，但是对人才长远发展和业绩提升起到关键作用的能力、素质和价值观，却需要时间转化为行为表现与业绩产出。
严把冰山上的标准，看似坚守了选人的底线，实际却是一叶障目。
很多企业在招聘重要岗位时，往往怀有一种美好的愿望，希望应聘者既能“带兵打仗”，又能“吟诗作赋”。
如果企业从成本控制和业务需要的角度出发，设定关键性的标准，也无可厚非。但现实中，出现的往往是那些想要彰显光辉形象的企业，提出超实际需求的高标准。
全部条件都满足的“理想精英”少之又少，这样全面、细致的要求，让那些符合部分标准的潜在应聘者望而却步，企业在无形中错失了很多选人机会。
如果能够招到复合型人才，对企业来说当然是提高人效的制胜法宝。但是复合型人才更多依靠企业内部培养，在外部招聘时，企业要关注的是拥有高潜力、能够有很大成长空间的人才。
B公司是一家软件公司，因为公司业务日益壮大，尤其是对政府服务的业务规模逐渐扩大，客户接待工作日渐增多，急切需要招聘一名行政助理。行政经理认为，这个人主要负责接待，一定要年轻漂亮，而且要懂各项待人接物的礼仪，最好有一些艺术气息，学历肯定要高，还要会外语。于是人力资源部很快在智联招聘等招聘网站上注册账号，并发布了招聘公告，内容如下：
（1）本科及以上学历；
（2）形象气质佳，25岁以下；
（3）国内名校毕业；
（4）精通一门外语；
（5）会一门乐器，拥有插花师资格认证的优先。
信息发布两个月后，终于遇到了一个各方面条件都匹配的人员，人力资源部迫不及待地发offer。
该应聘者国内211高校毕业，形象气质均不错。但是入职不到1个月，行政经理发现该员工在与人沟通上不注意方式方法，敏感且固执，其他部门颇有意见。为了避免在客户接待方面出现大的问题，行政经理尝试与其沟通反馈，但效果不理想，不得已，只能与其协商解除劳动关系。
该公司在标准的制定上，只考虑了外在标准，未考虑到与岗位相关的基本素质。做好行政管理的工作，除了形象气质因素，重点应考虑沟通协调能力、快速执行能力以及敏锐察觉问题并解决的能力，而这些匹配的标准都在选人时被忽视了。
D公司是一家室内装潢设计公司，需要招聘一名设计经理。这是公司的核心岗位，人力资源部按照一般的设计经理的要求，在各大招聘网站发布了需求，同时还组织参加了地方的人才招聘会。经过半个月，一共收到了数百份简历。人力资源部初步筛选出了200多人，其中电话面试了100多人，公司现场面试了20多人。
在选人期间，人事总监和设计总监的评判标准相去甚远。人事总监认为，这个岗位应该具有更高的管理和协调能力，而设计总监则坚持认为要业务能力一流才能服众。为此，双方多次产生了争执，导致面试选拔的周期过长，前后一个多月的时间，三位最终入围者中两位已经找到了其他工作，另外一位也婉拒了邀请。双方都认为是对方的问题导致招不到人。结果该关键岗位出现长达九个月的空缺。
招聘标准不统一，会严重降低招聘的效率。究其根源，在于企业自身没有投入足够的时间和精力来组织相关人员共同讨论并制定精准的人才标准。
标准不清晰，自然就无法对照标准做出准确的判断。
有些企业建立了标准，有冰山上的，也有冰山下的。但能否用好标准做出判断，与面试官的面试方法和水平密切相关。很多经验丰富的招聘人员，也未能真正掌握精准面试、精准判断的方法。
面试官需要判断一个人是否具备相关能力，是否适配相关岗位，是否与公司的文化相契合，是否能够对公司的未来发展做出贡献。
仅仅通过半个小时到一个小时的面试交流，就将简历上的平面形象转化为更清晰直观的立体形象，非下一番功夫而不能得。在现实中，面试官往往无法充分利用这宝贵的时间，低效甚至错误的发问难以获得充分、精准和有效的信息，面试官基于不充分的信息做出判断，很有可能使企业要么错失一位潜在优秀人才，要么引入一位能力平庸者甚至是具有破坏力的“独狼”。
常见的错误提问一般有三类：
（1）封闭式问题。封闭式问题，是指在提问中给应聘者回答问题的空间非常有限，一般是给几个答案来选择，导致面试官获取的有价值信息也受限。
“你平时是通过自己看书学习，上网课学习，还是向他人请教呢？”
这个问题的本意是想考察应聘者的学习能力和学习意愿，但是问出这个问题，也许给了应聘者思考的路径——“学习要从这三个方面考虑”，从而打破了应聘者自己思考的框架。也许他还有其他的方式，或者他根本没有考虑到“上网课学习”这个方式等。
封闭式提问的最大问题就是会限制应聘者的思维和信息提供，从而影响对其能力的判断。
（2）假设性问题。假设性问题一般以“如果”“假如”等开头，即模拟描述一个场景中存在的问题，让应聘者给出解决方案。
在假设性情境下，应聘者只能根据过往经验和假设条件来给出推理性的解决方案。面试官也只能推测其是否具有相应的思考能力，无法判断其是否真正有能力解决类似问题。应聘者能力的展现更多应该在具体的、实际发生的事例中，而不是想象的情境中。
（3）认知类问题。认知类问题一般以“你怎么认为……”或“你认为……”开头，得到的更多是应聘者的观点、想法和意见等方面的信息，而非他实际的行为和经历信息。
认知并不能代表行为，我们说某个人“说一套做一套”，其实就是想说某个人的行为未能与其认知一致。现实中，知行合一并不容易。
还有的面试官在面试提问中有一些特殊的偏好，比如问星座、血型，以此来判断对方的特点，或者喜欢通过问爱好来判断应聘者是否具有某种素质。采用这些提问方式，多数是因为未能掌握有效的提问、判断方法而采用的权宜之计，即便获得了一些信息，往往也无助于做出精准判断。
判断的前提是有充足的有效信息，但是很多面试官在面试的时候，只是提问，缺乏追问的意识和技巧。没有追问或追问过浅，都很难获取有效信息。图1-2展示了追问深度的对比。
图1-2 追问深度对比
在上述两个场景中，面试官的提问目的是考察应聘者的领导力。在场景1中，面试官浅尝辄止，没有进一步追问具体信息，仅凭应聘者“得了第一名”，就认为其具有带领团队取得突破性成绩的能力。然而，通过场景2中的层层追问，面试官了解到，比赛的等级并不高，得奖也并不是特别难，而且应聘者在实际任务中只是统筹时间和收集资料，收集资料的途径也不是自己思考独立解决的，根本无法有力地证明其具有较强的领导力和卓越的交付力。
所以，面试提问只是开启话题，锚定精准获取信息的场景，而追问才是获取信息的关键。