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前言
这本书是我对20多年物流工作的认识和总结。
1999年，我进入北京东方冠捷电子股份有限公司（以下简称东方冠捷）工作。东方冠捷是一家全球化的公司，生产显示器，当时已经排全球第四位。因为我的英语好一些，故被分配在MK（即marketing）部门负责国际订单管理，主要管理来自美国及欧洲地区的订单，工作职位是物流（logistics）专员。
东方冠捷的销售网络分为国内市场和国际市场。全球国际市场的销售计划由美国销售总部负责，欧洲销售公司负责欧洲市场，亚洲销售公司负责亚洲市场，中国销售公司负责中国市场，中国大陆工厂则负责生产、发货。当时，东方冠捷在福建、北京有两家国内工厂，在巴西还有一家国外工厂，共三家工厂。
整个销售计划的沟通过程很有意思：我在北京时间10:00左右把工厂发货计划发给欧洲和美国销售公司；欧洲同事在北京时间16:00开始上班（柏林时间9:00，和北京时差6小时），大约在北京时间20:00把工作发给美国和北京；美国同事大约在北京时间21:00左右（纽约时间9:00）上班，审核确认后，把最终的计划发给我们。我们如果早上上班给美国打电话，没准还能和那些加班的美国人聊聊天。
那时候，最深刻的一个认识就是全球化不仅仅是空间的问题，还有一个时间的问题。1天24小时，大家转着圈上班。
在显示器制造行业，东方冠捷有很高的产业地位，尤其是在制造、物料、物流、MIS（MRPⅡ系统）方面，几乎达到了登峰造极的地步。当时，公司每年生产几百万台显示器，物料堆成山，管理却是井井有条。
显示器制造行业的竞争非常激烈，没有在电子行业做过的人，很难理解这个行业的竞争激烈程度。
我负责国际订单的那两年，产品更新换代很快，几乎每个月都会降价。为了让客户备货有安全感，还需要给客户价格保护。所谓价格保护，就是如果这个月的价格下降了，那么上个月的订单就按照这个月的价格结算。当时开发的15英寸CRT纯平显示器只在展厅里展览了一段时间，还没上市就被淘汰了——直接升级为17英寸。
在东方冠捷工作的那段时间，我学会了国际贸易、国际物流，也知道了什么是国际化，知道了跨国公司的运营模式。
2000年11月，我进入联想控股旗下的联想进出口公司，其主业是为联想集团做进出口业务。我当时在联想集团采购商务部工作，主要负责台式机电脑的芯片、主板、硬盘、光驱的采购商务工作，每年的采购量可达几百亿元。
个人计算机也是电子产品，跌价更厉害，比显示器跌得更快。
英特尔公司为了保持自己的“芯片霸主”地位，也是拼了，几乎每两周都要下调一次价格；每两个月，产品就要升级换代。我从奔腾Ⅱ开始采购，芯片价格一路从90美元／片降到60美元／片；英特尔公司于是把这款芯片淘汰，导入奔腾Ⅲ；奔腾Ⅲ火了一段时间，随后也逐步降价，价格也是从90美元／片降到60美元／片；英特尔公司再将其淘汰，导入奔腾Ⅳ……
也就是说，一款芯片，如果一直握在手里两周，基本就赚不到钱了；如果一直握在手里1个月，那就一定会亏钱！
我对库存的认识，就是从那时候开始的。凡是制造业和流通业，都是玩库存的，库存玩不好，一定亏钱。
2006年，我进入大田集团。大田集团是一家专业物流公司，当时刚和美国联邦快递成立了一家合资公司：大田联邦。后来，王树生董事长把大田集团持有的合资公司股份出售给联邦，卖了4亿美元。那时候，美元兑人民币的汇率是1∶8.3，即使现在看来，这仍然是一笔大生意。
大田集团当时有5个业务板块：快递、物流、仓储、空运、水运。可以说，凡是物流所涉及的功能，除了铁路，大田的业务范围基本上覆盖全了。
当时的大田集团雇用了很多具有国际视野的人才，包括DHL公司中国区的副总裁和丹沙物流的总裁等。人才的引入给公司带来了先进的物流管理理念和企业管理理念。那段时间，我慢慢学会了从第三方的角度解读客户的物流需求，并制订物流方案。
再后来，我在中航工业旗下的中航国际物流公司工作了3年。那段时间，我跑遍了飞机制造厂，包括哈飞、沈飞、成飞、洪都、贵航、天津空客、天津波音等。对于飞机制造，我也了解了不少知识。
也是在那段时间，我曾经辅导一家做风电叶片的企业做物流管理，竟然大获成功。
2012年，我进入力拓集团的一家供应商公司做副总经理，主持公司工作，负责一个40万平方米的铜金矿堆场项目。这个矿场在蒙古国的奥尤陶勒盖，堆场的位置则在内蒙古巴彦淖尔市乌拉特中旗甘其毛都镇，二者相距大约80千米。当时，公司每年进出口约100万吨铜金矿，这又是一个国际化的项目。
力拓集团在全球经营矿石领域位列前三，也是一家全球500强企业。蒙古国是一个内陆国家，没有出海口，所有需要陆路运输的产品都必须通过中国才能运出来。所以，公司的项目团队包括来自不同国家、不同公司的人员，其中有澳大利亚人、蒙古国人，还有中国的蒙古族人和汉族人。澳大利亚人讲英语，蒙古国人讲蒙古语，中国人则大多讲汉语。所以，要是开个会，需要在英语、蒙古语、汉语之间多次传达，转着圈地翻译。
2014年年初，我开始从事企业管理咨询，专注于供应链和物流改善业务。
我的第一个项目是帮助客户管理仓库，把一个混乱的仓库管理得井井有条，盘点准确率从48%提升到99%，使拣货速度大幅提高。原来需要十几个人才能完成的工作，最后4个人就可以完成，实现了物流业务信息化，账实一致率达到99.9%。
要想做好物流改善的咨询，不但需要有好的方案，还需要把方案落地，因为客户是按照项目落地的效果来评估项目的好坏。
该项目让我对咨询这个行业深有感触：好的咨询师需要很多技能，但最重要的是技术、实践和格局。所谓技术，就是要know how，也就是首先自己要会，才能教别人；所谓实践，就是技术落地，把管理技术落实到客户的业务中，能教会别人；所谓格局，就是能站在企业的角度、企业主的角度来看问题，至少要有企业家的心态。否则，怎么去当人家的咨询师？
我的第二个项目是帮助客户规划信息化蓝图，实现管理信息化和仓储信息化。这个项目完成后，帮助客户节省了65名仓库保管员的人力，且使拣货效率提高30%，每年降低成本350万元。
我的第三个项目是帮助客户优化供应链，使包材采购成本下降了17%，物流成本下降了25%，快递成本下降了33%，退货率下降了30%，库存数下降了35%；第四个项目也是帮助客户优化供应链，使采购成本下降了20%，产能大幅提升；第五个项目是帮助客户恢复已经瘫痪的业务，优化了信息化系统和供应链；第六个项目是成功地帮助一家大型国有企业规划了仓储系统……
做咨询就像“打怪”，每打一个“怪”，功力就会增长一点点。同样，每做一个项目，经验就会积累一些。也可以说，做咨询就像砌墙，每放一块砖，墙就增高一点；或者说，做咨询就像串糖葫芦，越串越多。
经过《制造业全面库存管理》《制造业库存控制技巧》作者、全面库存管理（TIM）独立咨询顾问程晓华老师的介绍，我认识了一家出版社的寇老师。寇老师听了我的介绍，建议我把案例和经验整理一下，出本书。一方面，出书可以让我有机会整体梳理自己的知识体系；另一方面，也便于知识传播。本书能够出版，非常感谢他们的鼓励和帮助。
这是我第一次写书，主要内容来自实践，完全是从实践和适用的角度介绍物流的。在物流领域从业20多年，我经手的物流项目包括东方冠捷、联想、德尔福、华硕、力拓、中航重机、天阳、得益乳业、泸州老窖、大兴国际机场、万生堂、泰德制药、川锅一号、嘉宝华连锁药店、汇群中药、华青汽车配件、京威汽车设备、阳光纸业、德龙钢铁等数十家企业，其中精耕细作的项目有十几个，在不少项目上为客户创造了巨大的价值。可以说，每做一个项目，或多或少，我都会在技术或者管理上有所突破，取得进步。这些突破和进步像一粒粒珍珠，埋在一些实践的模型和案例中。出版这本书，正是想把这些“珍珠”挑出来，送给广大的行业朋友。
全书主要分为十讲，每一讲都有一个明确的主题。
第一讲和第二讲：讲述物流战略和物流管理，论述了物流对社会、企业以及从业人员的重要性。一方面，我想借此纠正社会上对物流存在的偏见和认识误区；另一方面，也想帮企业家和从业人员树立正确的物流理念。
第三讲和第四讲：讲述物流的分析方法、分析模型、管理工具。物流有物流的规律，也有其独特的管理方法和管理技术。知道了这些，可以少走很多弯路。
第五讲：讲述仓库规划和仓储管理，包括仓库规划和仓库操作的目的、方法、逻辑、工具、案例等。
第六讲：讲述运输规划和运输管理，包括运输管理的方法、逻辑、工具、案例等。
第七讲：讲述物流信息化规划，包括物流信息化的理念、逻辑、案例等。
第八讲：讲述供应链管理和案例。这些案例大部分是我经历的案例和经手的案例，主要是经验，也有一些教训——其中有些项目给企业带来了很好的收益。
第九讲和第十讲：讲述我从业以来的观察、感受和感悟，也包括对一些行业先进模式的推介和讨论。
我从事物流咨询以来，为数十家企业做物流辅导，帮助企业解决了若干问题，所使用的招数全是这些年积累下来的物流实践技术。这些技术可以实实在在地为客户创造价值。
其实，物流是个实践性很强的行业，可以说物流本来就是实践，会做就是会做，不会做就是不会做。会做和不会做，绩效会有显著不同。物流如果做不好，对企业的影响很大，通过财务数据一下子就可以看出来。
现在忙中偷闲，把这些年总结出来的有价值的物流实践技术挖出来，经过清洗、打磨，通过物流管理这条主线串起来，做成一串“项链”，可供自己参考，亦可供朋友借鉴，倒是一件有价值的事情。
从事咨询行业这么多年来，我在分析和研究问题时主要使用三个方法，那就是数据、流程、绩效；研究三个对象，那就是资金、物流、物料；关注三项指标，那就是质量、成本、交付。三个方法、三个对象、三个指标，可以做成一个立体图，有点像一个魔方（见图1）。我的方法就是转动这个魔方，把企业的问题挖掘出来，找到改善的方案，让企业在现在和未来都赚钱。
图1 物流咨询魔方图
作为一名物流专家，我为许多企业解决了大量的物流问题。
每个企业都是独特的，企业遇到的问题也千变万化。解决这些问题的方法可能相同，但问题的边界往往有巨大差异。定义一个问题，不仅要定义问题是什么，还要清晰地定义问题在什么样的条件下才能解决，这就是书中所讲的“边界理论”。为帮助企业解决问题而制订的方案，一定要适合这个企业的具体情况。所以，对咨询师而言，能否实质性地帮助企业解决问题，不但要有一些方法和公式，还要学会随机应变、因事而异。
20多年来，我靠自己独创的一套思路和方法做了大大小小50多个项目，服务过40多个企业，总结了很多宝贵的经验，这些经验曾经为企业节省了数亿元的物流费用，而且经过流程优化，提高了企业管理水平和市场竞争能力，颇有价值。因此，我希望通过本书，向更多的朋友介绍一些方法和经验。
物流行业企业家阅读这本书，有助于提高企业盈利能力和企业竞争力。物流从业人员阅读这本书，通过对书内提到的实践和理论进行思考，结合自身实际，也有机会让自己增值，走上更高岗位，做更高层次的事情。
孔令华
2020年8月于北京