仔细观察批发企业和零售企业，会发现一个很有意思的事情：卓越的物流能力是企业的核心竞争力。

批发企业和零售企业自己不开发产品，基本上是销售其供应商的产品，所以，零售和批发的业务模式实际上就是物流加产品，即

零售／批发=物流+产品

零售业的产品都不是自己制造的，从这个角度上看，零售和批发可以发挥的空间主要是物流。当然，这个物流是“大物流”的概念，包含了寻源、采购、存储、运输、展示、销售等。

永辉超市是国内零售业的翘楚，短短十几年就在零售行业做得风生水起。2016年，零售业“关店潮”铺天盖地，沃尔玛、家乐福纷纷关店，但永辉的营业收入达492亿元，同期增长16.82%，营业利润12.4亿元，同期增长105%。在门店超市这个细分领域，永辉已经做到了当之无愧的龙头。

高鑫零售是一家台资企业，在中国香港上市。高鑫零售这个名字大家知道得可能不多，但是其超市品牌大润发的知名度很高。在国内商超、百货等零售业持续低迷的情况下，大润发还能保持每年两位数的增长。

如果仔细研究这两家公司，可以发现其典型的特点就是在物流上做足了文章。

细心的读者可以读读这两家公司的年报。永辉超市在2015年、2016年年报中详细披露了其供应链战略和举措，很值得借鉴。以下资料摘自永辉的2015年年报：

供应链转型

报告期内，公司进行了供应链改革和品类管理升级。

供应链改革主要围绕打造垂直供应链、加强海外直采体系建设、整合区域供应链。

为建设以中央厨房为核心的食品工业体系，推进商品标准化和产业化。

与联华超市、中百集团、牛奶公司等战略合作伙伴逐步开展联合采购、协同营销，探索进行资源共享、规模采购。

品类管理升级主要围绕强化品类商品箱值精细化管理、打造明星商品、调整商品结构及加快末端商品淘汰展开。

在经营层面，永辉各事业部及有关职能部门在供应链和物流方面也有一系列重要举措，包括源头采购、规模采购、长期可持续采购、战略联合采购、开放供应链平台等。

生鲜事业部

为强化生鲜能力，发展源头规模采购并进行商品精细化管理，以供应链管理理念规划5年期可持续发展的长半径生鲜采购项目。项目商品实行商品工业化标准，生鲜品牌化运作，将重点服务于战略联合采购。

对优势生鲜资源全面开放供应链平台，规划重点商品，巩固生鲜经营理念。

供应链整合及优化是管理的核心之一，管理层关于服装事业部的讨论与分析，第一句话就涉及供应链整合及优化。

服装事业部

报告期内，服装事业部对现行供应链进行评估、整合及优化。重新确定供应商的考核与分级管理标准，对低效供应商进行提升或淘汰；推行重叠品项统一采购，提高单品采购规模及议价能力，优化单品盈利水平。

事业部还重视优化库存商品，实现优化率72.2%，超额完成预定目标。有效管控库存，提高库存周转率。事业部将力行供应链改革：①与厂商联合运作形成F2C模式，承接库存风险；②营采部门转向服务型，以服务供应链和门店营运为主要目标；③继续完善供应链的KPI考核，实行末位淘汰制；④发展互动经营，数据共享。

食品用品事业部

报告期内，食品用品事业部继续推进供应链改革。17个用品品类在报告期内全部取消中间环节，改向工厂直采，通过招投标方式精选出具有优势、差异性的商品，提升商品的竞争力和盈利水平，2015年总毛利率提升0.8%。

酒类供应链整合效益凸显，公司先后与富邑集团、桃乐丝中国公司、泸州股份公司等达成战略合作，2015年实现酒类销售增长30.5%。

2016年，事业部将以垂直供应链和采销一体化为改革方向，提升供应链管理水平，降低商品成本，做强实体店销售，扩大商品线上、B2B等销路，使公司在快速消费品领域处于领先地位。

永辉还重视加强物流中心和配送中心的建设。

——加强6S标准的执行。

——生鲜标准件配送，启用新装载设备进行配送，减少损耗率，提高作业效率。

——新增辽宁沈阳、广东东莞、浙江杭州3个物流中心。

——物流中心将以营运标准化、模式多样化、高度信息化、适度自动化、精确节能化为运作目标，提升各DC和RDC配送能力和利用率，实现物流能力扩张（建设陕西西安、贵州贵阳新仓）。

——对三大品类综合拣选、集成配送、可循环管理进行流程优化；引进拆零分拣设备、电子标签、生鲜自动称重系统。

——园区统一管理以及远程监控管理等模式，实现配送过程可视化、办公巡场远程化，改进配送道具，提升配送标准化与安全性。

在永辉的年报中，对供应链和物流的讨论分析占了很重要的篇幅，可见供应链和物流对于永辉的重要性。 pO/dvytWrDVC6REr15F0MO58jmyDvxMCrcM+sNRJnvaPf7hWxRT3eeh1+nhLCEkC