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佐佳咨询在实践中将OKR与其他战略绩效管理工具不断地融合，根据企业环境特征选择不同的OKR组合方案，认为OKR开发与应用设计在实践中可以分为六个操作步骤（见图1-4）。
图1-4 OKR开发与应用设计六步法
图1-5 OKR开发与应用启程的4个准备
OKR强调“自上而下”与“自下而上”融合推进，因此前期准备就显得特别重要。一般来说，启程准备需要按照“1+4+1”的内容推进“1个评价、4个准备、1项调研”。“1个评价”主要指要进行OKR企业适应性的评价，运用专业的工具评价OKR是否适合公司；“4个准备”主要指组建什么样的工作组来推进OKR、获得高层团队支持、考虑好在哪个层面实施、编制OKR的实施计划等准备工作；“1项调研”则是开展OKR导入的前期调查，调查的主要目的是了解公司经理与员工对OKR的认知与认同程度。
OKR的最大优势在于短周期执行。频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感，但是，过于强调短周期可能会带来短视。因此，为预防OKR短视，要将其放在更大的战略框架中考虑，这就是OKR背景。
把OKR放在更大的战略背景中考虑，在实操中要求我们将使命、愿景、战略、OKR、Action有效地连接在一起，确保长周期的战略方向能够转化为短周期的O+KR+Action。因此，在本步骤中，首先要明确公司的使命，回答“公司存在的价值与意义是什么”的问题。一般来说，传统企业使命着眼于100年不变，而互联网创新型企业的使命至少要达到20年不变。其次要对愿景进行规划，回答“未来我们要成为什么样的企业”的问题。一般来说，传统企业愿景着眼于20年不变，而互联网创新型企业的愿景至少要达到5年不变。最后要在使命与愿景明晰后开发公司战略地图，参考财务、客户、内部运营与学习成长四个维度模板平衡设定公司战略目标，进而明确年度目标。
完成了公司的使命、愿景和年度目标后，首先要明确公司季度OKR，公司季度OKR的设定要先选择本季度公司聚焦的O，再运用价值树去讨论本季度度量O是否可实现KR，然后确定每周迭代支持KR的Action；完成公司OKR设定后，将公司OKR表中的KR转化为部门O，再运用价值树讨论度量部门O进展状态的KR以及支持KR实现的周Action。同样，完成部门OKR的设定后，再将部门OKR表中的KR转化为员工当期O，然后运用价值树讨论度量员工O进展状态的KR以及支持KR实现的周Action。
确定公司、部门、个人季度的OKR时要注意：首先，公司OKR到部门OKR、员工OKR不一定逐级联结，完全可以越级穿透联结，例如，某位员工认为公司总经理的OKR与自己直接关联，可以直接越级分解到自己的OKR表上；其次，OKR的数量要精简，硅谷公司实施OKR时在数量控制上有一个著名的“三三原则”，即每个OKR主体O的数量不超过3个，度量O在当期进展状态的KR也不超过3个；再次，OKR收集来源要遵循“五五原则”，即50%来自上级分解，50%由员工自我发现；最后，梳理OKR表，OKR表里有60%是员工自我提议为最佳。
OKR绩效复盘的流程制度设计的总体原则是“流程为核心，制度与表单相配套”，主要由OKR管理流程、OKR管理制度和OKR表单三个方面的内容构成。三个方面的内容之间相互联系、相互支持：OKR运作按照一定的流程规则执行，是日常运作系统的核心；制度与表单能支持设定的运作流程，所以又称其为OKR日常运作的支持性文件。
设计OKR绩效复盘流程制度，首先需要将OKR的复盘管理进行全年规划，很多企业会按季度进行OKR的正式评估，季中或者按月度进行OKR的审视，每周进行OKR中Action的迭代与刷新。OKR季度正式评估是对季度OKR进行自我打分，需要区分“愿景型OKR”与“承诺型OKR”而采取不同的打分规则，进而把握上个季度OKR的实现情况，为下季度OKR设定提供参考；季中或者月度OKR审视的主要目的是在季度中期判断KR设定是否符合实际要求，KR设定强调灵活性，如果季度中期觉得不合适，完全可以迭代、调整；周Action的迭代与刷新一般在周五或者周一进行，主要目的是在一个更短的周期内讨论如何实现OKR的行动。
虽然OKR本身并不用于绩效考核，但是这不代表企业使用OKR后就不做绩效考核了。OKR场景下的绩效考核通过同行评价完成。因此，设计同行评价是第五步要做的工作。尽管OKR并不与薪酬激励挂钩，但是同行评价的结果却与薪酬激励挂钩。在硅谷的很多互联网公司的实际应用中，同行评价被广泛地与OKR结合起来运用。
在本环节中，同行评价设计包括四项内容：①设计员工自我评价流程表单与模板；②设计同行职位评价流程表单与模板；③设计上级评价流程表单与模板；④设计绩效校准会议流程表单与模板。
在该步骤中，要将设计OKR的方案付诸实践。
首先，组织OKR设计方案的学习。OKR最终需要通过实施才能发挥作用，而实施效果的好坏与实施人员对方案的学习、理解与消化程度直接相关，因为新的设计方案对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。因此，OKR方案学习是一项非常重要的实施推进活动。
其次，推动OKR的试运行。试运行是指对设计的OKR方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏都需要通过运作来检验，为了验证方案的可行性、发现设计方案可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。一般情况下，OKR试运行需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往与推进的范围（如是由中层以上岗位人员，还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。
最后，OKR方案的评估与修正。在完成试运行后，需要对原OKR方案的可行性进行全面评估，调整在试运行阶段发现的问题。因此，该项工作一般在完成试运行后就可以开展，可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作，还可以事先运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集公司内部的意见，这将有助于发现试运行所暴露出的问题。