第二节
与时俱进：第三代企业经营理念与企业经营系统

一、企业与企业经营

企业经营何为？毋庸置疑，是为了赚钱，因为企业就是以赚钱为目的的组织。那么除了赚钱，企业还有其他的追求吗？企业是如何实现赚钱的？在我们看来，过去单纯地认为企业经营就是为了赚钱的经营理念需要与时俱进。

国内著名管理学者陈春花教授 认为，构成经营的基本元素为顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模以及深具人性关怀的盈利。其中：顾客价值是企业存在的前提，如何理解顾客价值就决定了企业的战略方向以及所采取的经营策略；有效的规模并不代表着企业的规模越大越好，要尽量避免被“规模可以带来领导者地位和市场权力”“规模自然会带来更高的回报”“规模经济起作用”等规模魅力所误导，防止陷入大企业病、规模不经济的经营怪圈；有竞争力的合理成本并不代表廉价劳动力，而是产品与服务持续符合客户期望的前提下，杜绝一切浪费以及简化、简化、再简化的管理体系；而深具人性关怀的盈利是指企业必须从利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份等维度充分体现自身的核心价值理念。

按照陈春花的观点，缺乏对顾客价值洞察的企业，即便短时期获得了足够丰厚的利润，也很难保证走得长、走得远；同理，缺乏高成长性的企业也一定不是一家好企业；另外，不把员工当作资本来经营，而只是简单地、机械地把员工当成机器设备来使用的企业也一定不是好企业。于是，我们发现，这种对现代企业经营的理解已经完全颠覆了原来那种狭隘的认识。

二、第三代企业经营理念

正如本书前言中提到的，我们把中国企业对经营的理解大致可以分为三个阶段，从关注投入与产出获得盈利，到增加效率变量，再到关注市盈率，每增加一个考量因素，企业经营理念就前进了一大步。

1．赚钱=收入-支出

这是对企业经营最朴素的认知，很多人认为企业唯一目的就是为了赚钱，赚钱的多少取决于收入减去支出的差额，也就是我们通常所说的开源与节流。

正是基于这种认知，我们认为企业实现赚钱的途径有以下五种。

（1）收入增加，支出不变。

（2）收入增加，支出减少。

（3）收入大幅增加，支出小幅增加。

（4）收入不变，支出减少。

（5）收入小幅减少，支出大幅减少。

在这种经营理念的指引下，为了追求收入增长，企业不惜一切代价去打广告、搞促销、开发新产品、开拓新市场、进入新业务领域、增加新投资……同时，为了减少支出，企业又想办法强制供应商降低原料成本、节省广告费用、压缩研发投入、降低费用预算、控制人工成本、减少投资支出……总而言之，在传统的企业经营理念中，企业想要赚钱，除了开源与节流，别无他法。但现实的情况是，受经济增长趋缓、国家对环保的要求越来越高、企业间竞争不断加剧、原材料价格持续走高、人工成本逐年上升、产品迭代周期越来越短等大环境的影响，企业收入无法增加，但同时支出还在持续上涨，企业经营进入一种恶性循环。

根据第一代企业经营理念，企业经营的关键策略包括：销售增加（含新产品销售增加、老产品销售增加、新市场销售增加、老市场销售增加、投资收益增加、营业外收入增加等）、成本控制（材料成本控制、研发成本控制、管理费用控制、销售费用控制、财务费用控制等）。

2．赚钱=（收入-支出）×效率

这是一个全新的经营理念，企业除了关心收入与支出外，还需要关注效率，即同样的支出看谁的收入更大，或者同样的收入看谁的支出更小、同样的收入看谁周转更快、同样的收入看谁花的时间更短。

假设两家公司同样实现1亿元的收入，A企业投入了9000万元，而B企业投入了8500万元，很明显B企业的效率要比A企业高；假设A企业花了9000万元获得了1亿元的收入，而B企业花了9000万元获得了1.2亿元的收入，显然B企业的效率也要比A企业高；假设A企业实现1亿元的收入花了12个月的时间，而B企业实现同样的收入只花了10个月的时间，则B企业的效率要比A企业高；假设A企业实现1亿元收入的背后是总资产周转率为2次，这就意味着A企业的总资产投入为5000万元，而B企业实现1亿元收入的背后是总资产周转率为4次，这就意味着B企业仅需投入2500万元的总资产就可以了，很明显，B企业的效率也远高于A企业。

以上数据的背后，都是一个关键因素在起作用，那就是效率。很显然，B企业的效率要比A企业高，因此，B企业的经营质量比A企业好。

黄明瑞辞任大润发主席时曾发文说：赢了所有对手，却输给了时代。也许很多接受传统经营理念洗礼的人接受不了互联网公司的冷酷无情，但我们不得不承认，这个时代变了。我们无法说是外行领导内行，我们是内行，可是我们败了，这就是事实，当时代抛弃我们的时候，连声再见都不会说。因为现代企业经营理念已经完全超越了传统开源与节流的经营思路。

在这种企业经营理念的指引下，企业经营策略就会调整为缩短订单交付周期、提高订单准时交付率、提升服务质量、缩短客户投诉处理周期、提高总资产周转率、提高流动资金周转率、提升人均产值、提升人均利润等方面。

3．值钱=（收入-支出）×效率×市盈率

有人说过，现在的企业只有两种，即上市企业、非上市企业，而非上市企业又分为两种，一种是通过自己的努力未来实现上市，另一种是把自己的经营做好、未来被上市企业兼并或收购。不管是哪种企业，我们认为都需要思考如何提升自身的市盈率，让自己变得更加值钱。还有人说过，过去的企业是靠卖产品或卖服务赚钱，而未来的企业是靠卖公司赚钱。不管是哪种观点，都给企业经营带来了新的挑战，这就是本书提到的第三代经营理念，企业除了关心赚钱外，还需要关注另一个更重要的变量，即市盈率。同样的利润，不同的市盈率，企业的市值就会差别很大。

在这种经营理念的指引下，企业经营策略的关注点又需要增加缩短投资回报周期、提升净资产收益率、构建完善的企业治理体系、优化企业金融体系、创新企业商业模式、健全企业风控体系等环节。

三、信睿SMART-EOS企业经营系统

我们发现，时至今日，很多企业在制订年度经营计划时还是延续传统开源、节流的经营理念，很少考量在提升企业运营效率、提升企业市盈率等方面下功夫、做文章。我想这背后除了经营理念落伍之外，还有一个非常关键的原因，那就是很多企业还不清楚一个完整的企业经营系统是如何构建起来的、具体包含哪些因素、在不同的企业发展阶段企业经营系统又有何差异等。

根据我们十多年的经验总结，信睿SMART-EOS企业经营系统 把企业经营系统的核心构成分为五大系统，即企业市值系统、企业梦想系统、企业流程系统、企业人资系统、企业信息系统（见图1-2）。

1．企业市值系统

企业是以盈利为目的的组织，这是过去我们对企业经营的认知，现如今，我们做企业不仅仅要赚钱，还需要将企业变得更加值钱。那么企业从哪些方面构建经营系统才能让自身越来越值钱呢？这就是信睿SMART-EOS企业经营系统中市值系统需要回答的问题，我们把企业市值系统的核心内容归结为七个方面（见表1-2）。

2．企业梦想系统

一家企业想要走得稳、走得远，必须先要解决如何将企业的梦想与员工的梦想尽可能保持一致的问题，让每位员工想企业所想、急企业所急，这就是我们通常讲的统一“三观”（世界观、人生观、价值观）。

在企业内部，员工的梦想与企业梦想之间的关系大致可以分为四种情况（见图1-3）。

第一种情况是员工的梦想与企业的梦想毫无交集，这种情况是典型的“同床异梦”。虽然员工在企业上班，领着企业发的工资，耗着企业的资源，穿着企业的工服，戴着企业的工牌，但员工个人所想的与企业想要的格格不入，这种情况对企业而言是最可悲的。

第二种情况是员工的梦想与企业的梦想有一定的交集度，这种交集度可能只有10%、20%或者50%，也可能有90%，不同交集度的背后是企业梦想与员工梦想存在一定的趋同性，当然也存在一定的差异，一般情况下，企业大多数员工都属于此种情况，关键就在于如何扩大那些交集度只有10%或者20%的员工的交集度，使其达到60%、70%甚至80%以上。

第三种情况是员工的梦想与企业的梦想完全一致，员工认为自己人生目标的实现完全依附于企业梦想的实现，这种员工在企业虽然只有少数，但往往在企业经营过程中起着举足轻重的作用。

第四种情况是员工的梦想与企业的梦想有时一致，有时有一定的交集，有时完全没有交集，始终处于游离状态。如员工认为对自己有利时会靠近企业的梦想，一旦发现对自身不利，员工又马上与企业撇清关系，根据我们的研究，企业内部这种员工的比例往往还不低，这些员工对企业的危害度也是最大的，企业需要擦亮眼睛，慎之又慎。

除第三种情况外，我们认为其他三种情况都是存在问题的，想要经营好企业，首先就是要解决员工梦想与企业梦想如何保持高度一致的问题。

那么如何才能做到呢？我们认为企业必须要解决好“两个认同”的问题，即让员工认同企业的价值理念、让员工认同企业的发展目标，而且“两个认同”必须同时具备才能真正做到统一梦想。试想一下，如果员工只是简单地认同企业的价值理念，而不认同企业的发展目标，这种员工很有可能只会盲从。而如果员工只认同企业的发展目标，而不认同企业的价值理念，我们认为这种认同一定是短暂的，而且是相对的，对低目标可能认同，但对有挑战性的目标可能就不认同了。

根据信睿SMART-EOS企业经营系统，企业梦想系统所包含的主要内容如表1-3所示。

3．企业流程系统

先有战略，后有流程，最后是组织。企业战略系统明确后，就需要建立完善的流程系统去保证战略及年度经营计划的落地与实施，我们将企业的流程系统分为四大部分，分别为整合营销、集成研发、集成供应链、财务转型，具体内容及需要重点解决的问题如表1-4所示。

4．企业人资系统

企业的任何经营策略及运营流程都需要人去执行，在执行的过程中如果责任不清楚、责权利不对等、员工能力不足或者意愿不强、士气低落、组织氛围不正等都会造成经营策略不能落地，流程无法执行，最终导致企业经营目标无法实现。为了解决这些问题，信睿SMART-EOS企业经营系统提出了企业人资系统构成的四大工程，即责任工程、发展工程、激励工程和幸福工程（见表1-5）。

5．企业信息系统

为了有效固化企业流程，同时保证经营过程及经营结果可视化，避免出现“信息孤岛”“企业失忆”等问题，企业有必要建立健全信息系统。在企业经营过程中，我们会面对大量新产生和发生变化的数据，同时，根据企业经营需要还可能需要对原有的数据采集方式进行调整和优化，因此，深入分析和规划信息系统以实现上述目的是非常有必要的。

企业信息系统规划与实施前，企业需要思考和回答如下问题：为了保证经营过程可控是否有必要实施信息系统？现有系统是否可以支持新的流程运作？需要进行哪些方面的调整？是否需要开发新的功能模块或信息系统？如何根据不同流程之间的接口实现相关信息系统的数据兼容？需要投入多少人力、物力和财力？是否值得投入？如何才能保证通过信息系统直观监控经营过程以及量化评价经营结果？通过对上述问题的回答，我们可以轻而易举地识别出企业信息系统需求，为建立健全企业经营系统提供支持和帮助。

通过图1-4我们可以一目了然地看到企业信息化建设的基本过程，可以说ERP是企业信息化建设的最高境界，而从MRP（material requirement planning，物料需求计划）开始，再到MRPⅡ（manufacture resource planning，制造资源计划）、DRP（distribution resource planning，分销资源计划）、CRM（customer relationship management，客户关系管理）、SCM（supply chain management，供应链管理），最后才是ERP（enterprise resource planning）。当然，企业除了上述业务系统之外，还必须搭建一套数据集成、分析、展示系统，目前大多数企业都是以OA为基础进行数据集成及展示的。

同时，为了发挥信息系统的价值，企业还需要进行系统集成，并在此基础上建立数据中心，完善企业商业智能及经营驾驶舱。企业信息系统的主要内容如表1-6所示。

根据前面对信睿SMART-EOS企业经营系统的介绍，我们可以看到，企业想要做好经营，必须从市值系统、梦想系统、流程系统、人资系统、信息系统多个维度入手，当然，阻碍企业经营的问题也会藏匿在以上要素当中。企业在制订年度经营计划时，必须按照经营系统需求对影响企业经营的核心要素以及存在的问题进行分析，并将其作为年度经营策略加以执行。

四、企业经营系统建设与发展阶段

企业经营系统建设是一项长期持续的工程，企业只要开展经营活动，就必须思考如何结合自身的业务特性及经营需求构建并不断优化经营系统。

当然，在企业经营系统建设方面，我们也不能忽略企业生命周期及发展阶段，处于不同生命周期阶段的企业面临的危机不同，经营系统核心构成要素也不同。

如图1-5所示，企业在不同的发展阶段，就像一个人处于不同的年龄段一样，其历史使命和经营重点不同，同时企业不同发展阶段所面临的问题以及解决这些问题的最佳路径和方法也有差异。例如，同样是员工激励的问题，企业在初创阶段只需要做好薪酬福利体系设计，多关心员工的生活就可以了。但到了成长阶段这些措施就不够了，除了薪酬福利体系之外，还需要解决奖金体系。如果企业再往前发展到了成熟阶段，除了前述内容，还需要解决核心员工期权、期股、股权等长期激励的问题。

人的一生必须经历求学、成家、生子、立业等一系列人生阶段，孔子说，“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而随心所欲，不逾矩”，不同的人生阶段对人生的感悟是不同的，当然企业也不例外，从小到大，必须经历初创、成长、成熟和衰退等不同发展阶段，不同发展阶段企业的经营重点不同，管理的侧重点也存在非常大的差异。

初创阶段的企业最需要解决的是生存问题，这时候企业往往是依靠某种市场机遇，抑或某种特殊的商业模式获得成长与发展，就如马云所讲，“初创企业的核心就两点：生存和赚钱”。这时候的企业一般规模都比较小，业务模式也相对简单，需要解决的问题也相对单一，企业对管理体系的依赖并不强，我们把这个阶段的企业经营系统定义为初始化级。

进入快速成长期，企业规模会不断壮大，业务也会慢慢变得越来越复杂，内部组织分工就会越来越细，专业化分工需要更专业化的人才。这一发展阶段的企业如果还延续初创期粗放式的管理模式，很有可能会遭遇灭顶之灾，提前进入衰退期甚至夭折，因此，建立健全企业内部的管理秩序（如业务蓝图、流程体系、组织职位体系、利益分配体系、员工激励、人才培养、梯队建设、目标绩效体系等）就成为这一发展阶段企业管理工作的核心，我们把这个阶段的企业经营系统定义为规范化级。

进入成熟期，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，业务模式趋于成熟，竞争格局趋于稳定，同时，经过多年的快速发展，企业也积累了比较丰富的管理经验，此时独特的企业文化便会初露端倪。但此时的企业往往又会表现出组织臃肿、运营效率低下、盈利能力下降、员工士气低落、创业激情丧失、持续发展乏力、战略导向模糊、组织变革困难重重、内部利益关系盘根错节等一系列问题。所有这些现象都预示着企业将面临极大的挑战和考验，此时，企业需要扁平化、分权化和系统化、柔性化的管理，为了充分调动员工工作的积极性，持续提升企业经营业绩，企业需要对现有的经营系统进行优化。

随着企业步入衰退期，发展战略、市场营销、新产品研发、供应链运营、财务管理、成本控制、人力资源等方面都可能出现问题，这就迫使企业对管理的各方面进行全面审视。值得注意的是，这时候最值得检讨的是发展战略和商业模式，企业需要对宏观环境、行业竞争及发展态势、自身经营状况、资源配置状况进行客观审视，重新确定企业的发展愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略，也是这一阶段企业经营系统建设的重点。

可见，企业经营系统的建立，与企业所处的发展阶段及战略诉求密切相关，而离开发展阶段及战略诉求去构建经营系统，很可能会事倍功半。不同生命周期阶段企业经营系统建设的重点如表1-7所示。

明白了企业经营系统、生命周期及不同生命周期企业经营系统构建的重点之后，企业在制订年度经营计划时还需要结合战略需求来系统规划当年经营重点及策略，并通过过程衡量与评价保证年度经营目标顺利达成。

五、创新“第二曲线”

前文提到，企业在制订年度经营计划时既要考虑与企业发展阶段相结合，同时也不能脱离企业经营系统，通过图1-5我们知道，企业发展阶段不同，企业经营系统建设的关键要素不同。另外，按照生命周期理论，企业在不同发展阶段都会面临不同经营危机，由此导致出现死亡、衰退、稳定、再生发展等不同命运，如何确保企业在不同发展阶段顺利度过危机，持续再生发展，而且无限延长生命周期，这就要求年度经营计划不能静态地去做。

伦敦商学院创始人、组织行为大师查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的第二次增长》一书中给我们提供了一个全新的思路。查尔斯·汉迪认为，一切事物的发展都离不开“S”形曲线。打个形象的比喻：就像打油井，找到一口油井，但你随时需要寻找下一口油井，否则，等这口油井中石油开采完毕时就是企业死亡之时。

同理，如图1-6所示，企业内部的任何一个经营系统要素都会经历一个“S”形曲线，我们可以看到，每条“S”形曲线前期都是高投入、低产出的，随着经营要素成熟度逐步提升，就会出现业绩快速增长期，而且在增长前期，曲线斜率比较大，但在增长中后期，曲线斜率就会变小，相应地，业绩增长速度就会放缓，这里有个关键节点叫作增长拐点。经过增长拐点之后，又会面临下一个关键节点，即增长极限点（又称失速点），从增长极限点开始经营要素对企业经营业绩的贡献度将一路下滑。

例如，一套员工激励体系，当体系刚刚实施时并不会对员工产生本质上的激励作用，经过一两个激励周期之后，激励效果会凸显出来，但如果这套激励体系不能做到及时迭代和更新，其对员工的激励效果又会逐步衰减。因此，企业需要持续优化激励体系以确保对员工的激励性。

又如，企业通过创新推出了一套全新的市场推广机制，该机制在实施初期并不见得有多大的效果，随着持续推广，效果就会越来越好，但如果企业长期使用这套机制，其效果也会逐渐下降。

因此，在制订年度经营计划时，企业需要结合生命周期阶段对当期经营系统关键要素进行系统分析，对于处于增长拐点，特别是增长极限点的经营要素进行甄别。

为了预防不同经营要素对企业经营业绩放缓的影响，查尔斯·汉迪提出了“第二曲线”理论，在查尔斯·汉迪看来，当企业某一经营要素出现业绩增长拐点的时候，就必须思考通过创新发现“第二曲线”来弥补“第一曲线”即将面临的增长放缓，甚至业绩下降（见图1-7）。

基于“第二曲线”原理，我想读者朋友们就更容易理解表1-7提出的不同生命周期阶段企业经营系统建设重点及企业经营系统升级理论了。“第二曲线”要求企业在制订年度经营计划时不能静态地去看待每个经营要素，而是要对每个经营要素进行系统分析，通过不断创新“第二曲线”，让企业经营业绩倍速增长（见图1-8）。