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中国企业在进行年度经营计划管理的过程中普遍存在两个问题：其一，不知道怎样才能制订一份正确的年度经营计划；其二，不知道如何才能让年度经营计划落地，并不折不扣地加以执行。我想，这也是很多企业家朋友共同关心的话题，下面我们从中国企业年度经营计划执行现状入手，一起来分析企业在年度经营计划制订与管理过程中究竟存在哪些问题。
根据中国企业年度经营计划管理现状，从两个维度分析目前企业普遍存在的问题，即年度经营计划正确与否、年度经营计划执行与否。企业年度经营计划执行现状如图1-1所示。
图1-1 企业年度经营计划执行现状
根据图1-1，我们把企业年度经营计划的实施效果分为四类。
第一类，错误的年度经营计划未被执行，我们把这种情况称为“狗屎运”。
第二类，错误的年度经营计划得到有效执行，我们把这种情况称为“找死”。
第三类，正确的年度经营计划未被执行，我们把这种情况称为“可惜”。
第四类，正确的年度经营计划得到有效执行，我们把这种情况称为“成功”。
由此可见，企业要想成功只有一条路可以走，那就是首先要制订一份正确的年度经营计划，然后确保其得到有效执行。
【案例1-1】 企业年度经营计划管理现状自测Q 18
企业年度经营计划管理现状自测见表1-1。
表1-1 企业年度经营计划管理现状自测表
续表
注：①根据表中的18个标准问题，企业可以对年度经营计划管理现状进行自测和评价。②自测题为不定项选择题，可以单选，也可以多选。
在近十五年的管理咨询经历中，笔者亲历过不少于400家企业的年度经营计划制订与实施辅导工作，根据辅导情况，我们把企业年度经营计划管理中常见的问题归结如下。
很多企业在制订年度经营计划时，一般不重视或者极少关注对企业外部、内部经营环境及竞争对手、竞争态势的分析，而是花费大量人力、物力、时间进行目标博弈与分解，基于目标进行计划制订、责任部门（责任人）落实，这是中国企业年度经营计划管理中普遍存在的一种现象。
造成这种现象的原因有二：其一，很多企业认为经营环境分析是决策层的事情，况且自己对行业发展态势、宏观经济走向、技术发展趋势、竞争对手动态、内部管理状况等情况都非常了解，不需要花费时间和精力再去研究这些问题；其二，很多企业认为年度经营计划不同于战略规划，战略规划重在分析和选择，而年度经营计划重在执行。
其实，以上两种现象都存在片面性和对年度经营计划认识不准确的问题，大家知道，企业经营环境无时无刻不在发生巨变，如何才能做到在巨变的经营环境下稳健经营，这要求企业必须随时随地掌握环境变化情况并适时做出决策与调整。例如，国家货币政策，上半年可能采取紧缩政策，而下半年则调整为宽松一些，这对企业的融资与销售政策将产生巨大的影响；又如，随着国家“蓝天保卫战”的持续推动，大批高耗能、重污染的企业原来的供应链体系将根据需要重新构建；等等。
企业的年度经营目标是从哪里来的？在我们身边的很多企业基本上都是由公司老板或者高层确定的，这是一种常见的模式，也是导致很多企业年度经营计划很难落地的一个重要原因。大家试想一下，缺乏核心员工甚至是全体员工的参与的年度经营计划，是很难让全体员工达成共识并严格按照既定的计划去执行。因为员工都是成年人，企业最好的办法就是不仅让所有员工都清楚经营策略及目标是什么，同时还要其明白为什么，只有这样才能消除员工的疑虑，减少年度经营计划执行过程中因不理解而产生的内耗与低效。
那么究竟该如何做呢？根据我们的经验，企业年度经营计划制订既是一个自上而下的过程，同时又是一个自下而上的过程。
可能很多企业都会有这样的烦恼：在确定年度经营计划的时候，首先公司高层会抛出一个理想的目标，然后由各个业务和职能部门讨论，讨论到后来往往就会发现，几乎每个部门都会觉得目标太高、很难实现。最终公司为了激励员工，只能对既定的目标一降再降。那么有没有更好的办法解决这一问题呢？唯一的办法就是通过自下而上认清公司经营环境，再通过高层集中确定公司目标，然后通过自上而下对目标进行层层分解，最后自下而上对目标达成的策略和行动计划进行规划和论证，如此往复才能制订出合理的经营计划。
“凡事预则立，不预则废。”这是每位企业家都明白的道理，但实际情况是，虽然大家都懂得这个道理，不过还是有很多企业的年度经营计划迟迟拿不出或定不了稿，导致年度经营计划严重滞后。
根据我们的经验分析，年度经营计划规划滞后的原因有很多种：
（1）公司内部没有完善的年度经营计划管理流程，经常会因为公司高层太忙导致年度经营计划工作一拖再拖。
（2）缺乏年度经营计划管理的人才和能力，临时指派某个管理部门或岗位来负责编制年度经营计划，难以按时完成这项关键而又艰巨的任务。
（3）上一年度经营相关报表数据未能及时统计出来，而只有承上才能启下，所以下一年度经营计划也就有了拖延的理由。
（4）利益分配没有到位，上一年度的奖惩承诺没有及时兑现，各利益相关者缺乏激励，消极应对甚至拒绝谋划下一年度经营目标。
（5）企业年度经营目标是自上而下由上级管理单位下达的，上不动下也动不了，企业编制年度经营计划完全是被动的。
…………
以上种种都是我们看到的中国企业年度经营计划滞后的原因，但我们认为根本的原因在于企业对年度经营计划的认知不够，以及高层对经营计划的重视不足，当然，还有可能是企业缺乏完善的年度经营计划管理流程。
年度经营计划通常是需要在年底之前就确定的，但国内很多企业通常会在春节前最终确定，甚至可能会拖到三四月份甚至年中才能确定。滞后时间越久，年度经营计划对企业的实际经营指导作用就会越小，从而违背了企业制订年度经营计划的初衷。
这是典型的中国式“模糊”管理，大家习惯于“也许、大概、差不多，然而、未必、不见得……”的管理风格，在日常工作中强调“你好、我好、大家好”，殊不知，对于企业经营而言，无法量化就不能进行有效管理，不能量化的企业年度经营计划，只能沦为废纸一堆。
关于年度经营计划量化的问题，我们的经验是，一定要消除经营计划中那些模棱两可、似是而非的地方，确保每个环节、每项策略、每个目标都能做到可量化。
这是很多中国企业年度经营计划管理普遍存在的问题，在企业的经营过程中，经常会面临国家政策、宏观经济、新技术、新工艺、新材料、市场和客户等的变化，这些变化有的对企业经营影响很大，甚至会影响到企业的生死存亡，更有甚者会影响到整个行业。如房地产行业的限购限贷政策、精装修房比例政策、外国政府提出对中国商品加征关税、电子商务的异军突起带来消费者消费习惯的改变、人民币汇率的波动对出口的影响、原材料价格波动对企业盈利能力的影响、竞争对手价格战对企业销售政策的影响，等等。
企业年度经营计划在“计划跟不上变化”上容易犯两个方面的错误：
（1）计划不准确。企业在编制年度经营计划时没有做好充分的信息收集和市场调研，对宏观经济环境变化不敏感、对政府政策的预判不准确、对技术发展的方向没有前瞻性、对市场竞争对手的竞争策略认识不到位、对客户需求的变化不能及时掌控……当出现这些经营环境方面的重大变化时，企业原来制订的年度经营计划就很难有效落地，经营目标也几乎不可能达成。
（2）未能及时调整和应对。企业的经营环境发生变化是正常的，任何人都不可能从一开始就对所有的事情做到百分之百的准确预测，然而，当变化因素影响到经营目标的达成时，企业如果不及时调整经营计划，并采取应对措施，经营计划就会越来越偏离经营目标。
没有评价就难分好坏，任何事情都需要对其进行衡量与评估。如果企业连员工做得好不好、部门目标有没有达成、公司年度经营策略有没有落地、年度经营预算有没有控制等问题都不能进行及时、客观的评价，最终很有可能导致部门和员工根据自己的理解去做，而计划形同虚设。
毛主席曾经说过：“没有调查就没有发言权。”企业如果没有对经营过程进行调查和评价，同样也没有发言权。
很多企业认为对年度经营计划实施效果进行评价会导致“部门墙”加厚和员工之间的协同性降低。其实这是一种片面的理解和狭隘的认知。对于企业年度经营计划而言，如果缺失了每月、每季、每半年的检讨和评价，很有可能会让大家都觉得无所谓，做好做坏一个样、做与不做一个样、少做与多做一个样，最终不了了之。因此，企业在实施年度经营计划的过程中一定要重视和加强对年度经营计划实施结果的评价，同时要根据评价结果将业务单元、部门、员工分为三六九等，并与其绩效、年终奖金、年度职位调整、年度调薪等员工的切身利益挂钩。只有这样，才能够让绩效好的员工得到充分的正激励，并让绩效不好的员工受到相应的负激励，在企业内部树立多劳多得、绩优者多得、贡献大者多得的分配理念。
很多人会认为战略是回答企业未来3年、5年甚至更长时间的问题，而年度经营计划只是解决眼前的问题，因此，企业的战略意图不能清晰地体现在每年的年度经营计划中，企业也无法通过年度经营计划逐步地实现战略目标。这种观点的问题在于放着年度经营计划这样现成的手段不用，而去满世界寻找战略实施落地的方法，无异于骑驴找马。