第二节

数字生态与战略分析

管理大师赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）认为，“管理就是决策”。在企业经营管理实践中，很多问题的源头都是决策问题。战略决策涉及企业发展方向，是最重要的管理决策之一。只有保证企业发展方向正确，其他管理决策才有可能实现其预期目标。有效的战略分析是科学的战略决策的基础。战略分析，即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。

一、环境分析

乌卡时代，企业经营管理绩效的关键影响因素从内部转移到外部，这要求企业在进行战略决策时首先就要做好环境分析。数字生态核心企业与被平台化和被生态化的企业在做环境分析时的边界不一样，本书主要以一般企业为对象进行讲解。由于数字生态的建立是一个较长的过程，不同产业的数字化程度也参差不齐，因此企业在进行环境分析时，需要全面分析企业当前所处的战略环境，并且分析其未来发展趋势。

（一）数字生态场景分析

由于企业面临的外部环境千差万别，因此，企业经营管理者首先要有“场景意识”。数字经济时代，信息技术革命改写了工业经济时代所形成的商业逻辑，一个新的数字场景就应时而生。

【场景】

最初指戏剧、电影中的场面。20 世纪 90 年代，“服务场景”（Servicescape）曾作为市场营销学有关服务环境研究的一个通用术语。肯尼和马歇尔在 2000 年《哈佛商业评论》上通过案例分析提出了场景营销的概念，预见在未来的互联网时代，客户关系是一系列的场景互动，场景营销是在适当地点为客户时刻提供他们所需要的信息。这里是泛指的情景（situation， context， scenes），不仅指由具体时空构成的物理场景，也指由数字技术构成的虚拟场景。

数字场景是指充分发挥数字技术中的场景赋能作用，以适应数字化时代商业逻辑变迁的经营理念与方式的集合。由于具体的商业模式千变万化、没有定式，所以我们需要通过一些确定的路径来建构数字时代商业模式中具有普适性意义的行动框架，来帮助企业经营管理者找准企业在数字生态中的生态位。

【生态位】

生态位（ecological niche）本来指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。这里借用生态位的概念，主要帮助决策者明确企业在数字生态产业链中所处的位置，并能关注企业与数字生态系统各要素的作用机制。

因此，夏蜀（2019）从智能链接、大数据和社群文化三个维度构建了数字化场景赋能路径结构图，如图 2－5 所示。

第一个场景是以“智慧连接＋大数据”融通场景获取注意力。具体来讲，一是通过网络平台和实时状态切换两种智慧链接方式实现全域触达；二是基于数据算法建立深层刻画消费者、商品、渠道和关联业态等多环节的各类标签体系，贯通企业间的碎片化信息，完成在对C端和B端多触点、多场景的全覆盖的基础上，将不同消费情景和多层商业要素进行分析、聚合，将信息流动模式从“信息等人”转变为“信息找人”，由此牢牢地掌握住人们注意力的入口，有效触发客户消费决策。

第二个场景是以“社群文化＋大数据”融通场景营造体验。具体来讲，这个场景强调，社群消费文化在平台上所提交的体验需求是最为真实可靠的，而当产品与服务满足这种需求时，必将会为客户带来浸入式的体验。企业通过社群平台的文化分享来识别体验，再用大数据技术来实现这种体验；两者叠加，缩短了消费者搜索和触达到体验的时间距离，增加消费者沉浸于综合体验的时间。

第三个场景是以“智慧连接＋社群文化”融通场景增值内容。智慧连接的平台功能将蕴含在社群文化背后的一系列细分场景进行融合，厂商对场景注入情感，培育会员，由此形成跨场景权益绑定的顾客社群，社群与厂商共同创造价值，即形成了一种螺旋式上升产品内容增值的价值共创循环。

数字经济时代，智能商业也经历了一个核聚变的过程。为了能够在乌卡时代看清未来发展的大趋势，阿里巴巴的曾鸣博士从在线化、网络化、智能化三个方向轴构建了数字生态时代的核心生态企业演进的方向，如图 2－6 所示。当前，谷歌、脸书、苹果、微软、阿里、腾讯等生态企业，都是在一个或两个维度上取得突破从而建立起自己的数字生态系统的。一般企业也可以将这个三维分析模型用作战略分析工具，来为企业在三维生态空间中做出管理决策提供参考。

（二）数字生态环境的典型特征

在工业经济时代，企业经营管理决策是先分析宏观政策，然后再决定微观企业怎么做；在数字经济时代，则是先从微观数据出发，进而影响宏观政策。这种决策逻辑的转变，主要是由外部环境的发展变化导致的，具体体现在如下六个方面。

第一，事物发展速度明显加快。所有东西都在不断迭代升级这导致所有行业都需要被重新定义，产品和服务通过互联网、大数据和人工智能等技术手段进行融合。传统企业成长成为大型企业需要很久的时间，而小米、拼多多等现代企业在几年时间内，便借助技术开辟一条新路而快速实现了迭代。

第二，一切都正在转换为数据。数据是数字生态构建的起点，所有行业或企业要实现信息化和智能化，都必须率先将业务流程和客户信息数据化，并且把这些数据整理成为数据库。有了客户数据，业务流程就能够实现数据驱动决策了，进而促使整个行业的基础逻辑发生改变。比如，在定制服装行业，企业就需要率先收集客户下单后的数据，然后再组织生产，这与传统服装行业的决策逻辑完全不同了。这种模式的创新和效率的提升，基础就是以数据为核心进行决策。

第三，整个数字生态中各利益相关方的关系是开放、协同和共享的。创造数字生态价值创造更多的是来源于链接，这就需要企业保持开放，从而尽量多地与人连接，并通过连接创造机会和实现增值。数据链接的目的是为了更好地协同；分布式的数据网络，必须基于以协同为导向的技术逻辑，才能更高效地创造价值。比如，众多利益相关方在淘宝平台上通过数据分享，实现相互协同，并因此创造出巨大的协同价值。创造协同价值只有实现共享，才会形成良性的价值创造机制，从而推动整个数字生态的持续健康发展。

第四，强调深度互动、学习与重组。当你能够不断了解深度学习和深度互动时，你把它们与你所在的领域和资源组合就会出现新的机会。在数字生态中，很多东西都不一定是全新的东西，而是通过现有资源的重组和创新去获取发展机会。这要求决策者打破现有思维定式，保持学习状态。

第五，颠覆不是从内部出现的。有种说法是“打败你的不是竞争对手，而是这个时代”，比如，相机行业的颠覆者是手机，电信行业的颠覆者是无线网络，商业银行的颠覆者是移动支付。高明的决策者必须能够洞察哪些是颠覆行业逻辑的外部力量，并且在其萌芽时就做出预判。

第六，人工智能对数字生态的影响还会持续深化。随着自动化、智能化进程的持续推进，那些可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。这种机器换人的趋势，在数字时代将越来越普遍，这将对企业经营管理逻辑产生深远的影响。

（三）战略分析工具

棋手的水平越高，对棋局的感觉就越敏锐；而管理者，在组织中的职位越高，也越需要依靠敏锐的直觉来做出决策。棋类大师之所以能在短时间内凭借直觉找到妙招，就是因为大脑中已经储存了大量的“定式”。而管理者要快速做出决策，通常需要熟练掌握一些分析工具。常见的战略分析工具有如下几种。

1. SWOT分析法

在战略分析工具中， SWOT分析法最为著名。安德鲁斯认为，战略是一种目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划，战略的形成过程实际上是把企业内部优势和劣势与外部机会和威胁进行匹配的过程。基于此，安德鲁斯提出了著名的SWOT战略分析法。 SWOT是strengths （竞争优势）、 weakness （竞争劣势）、 opportunities （外部机会）与threats （外部威胁）4 个英文单词首字母的缩写，即基于外部竞争环境和竞争条件、内部资源禀赋而做出的战略态势分析。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（组织的强项和弱项）和“可能做的”（环境的机会和威胁）之间的有机组合。也可以说， SWOT分析就是通过调查将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等列举出来，并依照矩阵形式排列（如表 2－2 所示），然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，从而根据这些结论制定相应的发展战略、计划以及对策等。

在管理决策实践中，管理者根据矩阵所列的四个方面的分析和组合，可以得出SO战略、 WO战略、 ST战略和WT战略合计 4 种典型的战略方案，如表 2－3 所示。其中，SO战略的战略目标是使企业在发挥自身内部优势的同时，可以充分利用外部的机会；WO战略的目标是使企业通过利用外部机会，来弥补自身内部的弱点； ST战略的目标是利用本企业的优势，来回避或减少外部威胁的影响； WT战略的目标是使得企业在减少内部劣势的同时，回避外部环境中存在的多种威胁。安德鲁斯对这四种因素进行匹配的目的在于，帮助企业产生可行的备选战略方案，而不是告诉企业一定要选择哪一种最佳方案。因此，企业使用SWOT分析时，需要保证相关分析符合客观条件。

由于具有分析直观、使用简单等优点， SWOT分析法在战略分析和一般决策分析中都有广泛应用。但是在数字经济时代，如何通过定量数据的方法，来弥补定性分析工具的不足，从而使分析结果更加真实、客观和精确，是SWOT分析工具在未来的发展方向。在战略分析实践中，管理者常常借助内部因素评价矩阵（ Internal Factor Evaluation Matrix， IFE矩阵）和外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）来提升SWOT分析的精确性和规范性。其具体做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键内部环境因素，从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键外部环境因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

2. PEST分析框架

被誉为“战略管理之父”的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）认为，组织的生存与发展是由环境、战略与组织本身所构成的，而战略行为则是组织对外部环境的适应以及由此导致的组织内部结构化的过程，只有当这三者协调一致、相互适应时，组织的效益才能显著提高。基于此，安索夫提出了PEST分析框架，具体指政治（political）、经济（economical）、社会（social）和技术（technological）环境，决策者基于这四个方面的分析来制定组织战略，调整组织结构。

PEST分析框架的主要内容包括如下四个方面。第一是政治环境，具体包括一个国家的社会制度、执政党性质以及政府的方针、政策和法令等。第二是经济制度，具体包括国家人口趋势、国内生产总值（GDP）、经济增长趋势等宏观经济环境和企业所在地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业程度等微观经济环境。第三是社会环境，具体包括一个国家或地区居民的宗教信仰、文化水平、风俗习惯、价值观念以及受教育水平等因素。第四是技术环境，具体包括与企业所处领域的技术发展水平、国家科技政策、技术专业和商业化速度、专利情况等。

安索夫还将环境的变化分为了普通环境、扩张环境、变动环境、不连续环境、突变环境五个等级。对于每一种环境，安索夫都运用权变思想设计了组织的应对方式。另外， PEST分析应用相对简单，管理者可以借助头脑风暴等方法来执行。 PEST分析的应用领域除了战略规划之外，还包括市场分析、产品经营发展分析等。

3.其他战略分析工具

（1）五力模型。哈佛大学迈克尔·波特（Michael E. Porter）在《竞争战略》一书中提出了五力分析模型（Five Forces Model）。五力分析模型是指一个产业内部的竞争状态，取决于五种竞争力量，并且这五种竞争力量共同决定了产业的竞争强度和盈利能力。这五种竞争力量具体指新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有公司间的竞争等，如图 2－7 所示。管理者需要对这五种力量进行评估，结合对其他环境因素，如工会、政府的力量等的分析，确定存在的威胁和机会，以此为基础选择适合的竞争战略。波特指出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略或者是比竞争对手更低的成本，或者是与竞争对手有显著差异。

（2）价值链。迈克尔·波特在《竞争优势》一书中，通过价值链分析工具来详细阐述了企业如何建立自己的竞争优势。价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合，竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源；并指出企业的利润来源于基本活动和支持活动，如图 2－8 所示。竞争优势归根到底产生于企业为客户所能创造的价值，因此企业要想建立竞争优势就必须清楚自己能为客户做些什么，也就是说要清楚自己在价值链中处于什么位置。

（3）钻石模型。波特在《国家竞争优势》一书中构建的“钻石模型”，作为分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具，如图 2－9 所示。“钻石模型”主要包含生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略—企业结构—同业竞争四类要素，另外波特还在钻石模型内加入了机会和政府两个变量。钻石模型的命名，来自这四个要素和两个变量所构建的菱形关系。钻石模型是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉动，从而影响其他因素的表现；同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响。钻石模型同样可以作为数字生态的环境分析工具。

（4）产业集群分析。通过对 10 个国家的数据进行分析，波特在《国家竞争优势》一书中指出，每一个国家的经济崛起，都不是靠一个企业单打独斗所获得的，而是随着相关产业集群而诞生的。产业集群是市场力量通过钻石模型的各因素相互作用而自发形成的。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。许多产业集群还包括由于延伸而涉及的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业工会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、多种类型机构相互联结的共生体，从而构成这一区域特色的竞争优势。产业集群发展状况已经成为考察一个经济体，或其中某个区域和地区发展水平的重要指标。产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角，无论是对经济增长的分析预测，还是对企业、政府和其他机构的角色定位，乃至对企业与政府、企业与其他机构的关系构建，都提供了一种新的思考方法。

产业集群是指在特定区域中，由具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。

（5）利益相关者分析。本书在数字生态构成时讲到了利益相关者的概念。随着利益相关者概念的引入，管理的内在逻辑发生了变化。之前将股东价值最大化作为管理最高目标的思想受到了挑战，企业社会责任受到了空前重视。利益相关者分析在战略制定和战略评价中都被广泛应用，在实践中企业通常使用“权力—动态性矩阵”和“权力—利益矩阵”两种方法对各种利益相关者进行分析，如图 2－10 所示。

数字化战略是利用数字资源创造价值来影响公司业务的战略，数字化战略是随着数字行业应运而生的。和有清晰行业和资源边界的传统行业相比，在数字时代，人、产品和行业之间的边界被打破，人和人之间、人和产品之间、产品和产品之间的交互方式发生了改变，资源和行业的边界的约束条件发生了改变。数字化战略的典型特征是跨界、连接、创新等，企业需要在数字生态中与众多利益相关者之间的关系，由传统竞争关系为主转向以竞合关系或共生关系为主。因此，企业经营管理者在进行战略分析时，应以数字时代的特征和需求为指引，有效应用各种战略分析工具，为制定战略及战略快速迭代提供决策参考。

二、组织诊断

让企业获得持续的卓越绩效是企业战略管理的根本目的，但是如何才能实现这一目的，战略管理学界和管理实践者还没有达成共识。战略管理大师明茨伯格在《战略历程》一书中，总结出了战略管理十大学派，试图解开战略管理黑箱。从可持续卓越绩效研究的文献来看，资源基础观（resource－basedview）似乎获得了更多的支持，并且持有这种观点的人倾向于把企业所拥有的资源作为战略决策的基础。但是由于企业战略存在模仿、替代、争夺和懈怠等各种威胁，因此很多学者坚持活动基础法（activity－based approach），把注意力集中在企业开展的行为活动上，而不是拥有的资源上。事实上，企业战略管理是一个动态的管理过程，需要整合资源基础和活动基础两种模式，形成一个动态的管理闭环，如图 2－11 所示。

所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。明茨伯格等在《战略过程：概念、情境与案例》一书中，从认知、组织、技术、合作、价值观和全球化等方面来界定企业发展的动力，从企业的发展阶段（初创企业和成熟企业）、管理创新、管理多元化和管理变革等方面来界定企业战略的具体情境。艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D. Chandler）在《战略与结构》一书中，提出了著名的“结构跟随战略”的命题。钱德勒发现，企业经营战略决定这个企业组织结构模式的设计与选择，反过来，战略实施过程及其效果又受到企业组织结构模式的制约。另外，组织战略与组织结构的有效匹配也会带来良好的组织绩效。在数字经济时代，信息技术的广泛应用导致企业战略环境发生了巨变，这必然要求组织结构随企业战略变化而变革，从而适应时代发展的需求。

如何将组织诊断的庞杂体系整合起来，为战略决策提供更加简洁、明晰、高效的参考，是管理理论界和实践界孜孜以求的目标。罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）为了解决管理行为的测量问题，提出了平衡计分卡，随后又提出了战略地图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一个“化战略为行动”的可视化方法。战略地图阐明了客户和财务层面的期望的成果，明确创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为具体的绩效指标和目标值，并为每一目标制定行动方案。企业战略地图的通用模板如图 2－12 所示。

在数字经济时代，企业在应用战略地图做组织诊断和战略决策时，需要特别注意如下两个方面的问题。

第一，对采用不同战略的企业来说，客户层面的价值主张、内部业务流程层面、学习与成长层面也存在一定差异，他们的战略地图也各有不同。

第二，企业无形资产对企业战略地图中的基础性地位和支撑作用越来越强。这一点的具体含义如下：高质量的人力资本对企业业务流程越来越重要；互联网、大数据和人工智能都是数字生态的基本要素，因此信息资本在大数据时代地位更加重要了；企业的使命、核心价值观、组织与人的协同等组织资本受到的关注也越来越多。

因此，将战略地图的这两个方面融合起来，就为链接组织诊断与战略选择提供了切实可行的路径。