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组织是一种管理机构设置，是企业为了完成特定的目标与任务，依照一定的原则，通过一定的规章制度建立起来的企业内部管理体系。组织设计是指管理者将组织内部要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计属于管理中的组织职能，一般来说，组织职能就是把总任务分解成具体任务，然后再把它们组合起来分配给各单位或部门，同时把权力分别授予每个部门的管理人员。组织设计是有效管理的必备手段之一，其合理性将直接影响旅行社的运行效率。旅行社在组织设计过程中应遵循四大原则。
1. 目标任务原则
目标任务原则是指根据旅行社的经营目标来确定旅行社的组织机构。旅行社为了实现经营目标，就要通过设立相应的部门，将旅行社的各类业务与管理职能分解到各个部门和各个岗位，明确任务和工作量，再配置必需的人员。
2. 分工协作原则
细化和专业化的劳动分工，往往能产生比较高的劳动生产率。行业不同，管理的方法与重点就要有区别，组织机构也就有差别。旅行社管理的重点对象是市场，旅行社以对外销售和接待为主，因此其各部门间的协作很重要。
3. 集权与分权原则
旅行社组织权力的集中与分散，是通过统一领导与分级管理来实现的。在组织设计中，旅行社要充分考虑职权和职责的明确和配套，这样才能调动员工的积极性和工作热情。职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力；职责是与被授予的权力相匹配的“责任”。授权不授责只会给滥用职权提供机会，授责不授权只能束缚员工的创造力和做事的积极性。
4. 精干高效原则
旅行社要严格控制旅行社员工的整体规模，按需设岗，尽量减少职能部门闲散人员，防止机构臃肿，人浮于事；要实行满负荷工作法，制定科学、合理、详细的岗位职责，培养一支勤奋高效的员工队伍。
影响旅行社组织设计的因素是多方面的，而旅行社业务的特点与生产的专业化程度、部门化的基础、管理的跨度和社会适应性是影响旅行社组织设计的重要因素。
生产的专业化就是一个人或组织减少其生产活动中不同职能的操作的种类，或者说，将生产活动集中于较少的不同职能的操作上；而分工作为专业化生产的基础，则是指两个或两个以上的个人或组织，将原来一个人或组织生产活动中包含的不同职能的操作分开进行。专业化和分工的发展水平越高，一个人或组织的生产活动就越集中于更少的不同职能的操作上。其优点在于：
（1）使复杂的工作变得简单；
（2）使每一个具体操作环节易于掌握；
（3）有助于操作精度与速度的提高；
（4）便于对从事每一具体环节的人进行工作考核与指导。
与此同时，生产专业化也存在不足之处，其主要表现在：工作变成了简单机械的重复，易使人产生厌烦情绪；从事具体工作环节的人，难以看到自己工作的完整意义，无法体验到工作的成就感。
旅行社通常以低于市场的价格，向住宿、交通和参观游览点等旅游服务供应商批量购买旅游者在旅行过程中所需的服务要素，并经过自己的组合加工，形成最终产品，销售给旅游者。旅行社并不是其产品各主要“零部件”的生产者，而是采购者，是实现重新组合的“组装者”。所以在许多情况下，由一个人扮演“采购者”“组装者”“销售者”三种角色是可能的。更直接地说，在旅行社工作中，一个人或一个部门负责对外销售、采购和接待等旅行社产品的整个生产与销售过程是可能的。这就要求旅行社在进行生产专业化分工时，必须充分考虑旅行社业务的特点，避免人为地将旅行社的专业化分工过度细化，造成旅行社各部门间不必要的协调障碍，增加经营成本。
此外，旅行社工作的繁杂性和联系的广泛性，使得旅行社始终处于与其他部门错综复杂的关系之中。为保证合作关系的稳定与巩固，旅行社采取专人协调的做法显然具有很大的优势。
部门化是对细分工作按照某种需要进行组织。古典管理理论中，部门化具有以产业为中心的三种形式，即产品导向的部门化、顾客导向的部门化和地理位置导向的部门化。同时，部门化还具有以内部作业为基础的两种主要形式，即职能导向的部门化和生产过程导向的部门化。
产品导向的部门化，是将企业生产的产品划分为几大类别而独立划分部门的做法，其特点是便于企业在工艺、组织和销售等方面发挥专业化优势；顾客导向的部门化，则是以其服务的顾客为基础进行部门划分，这样做便于企业对生产、需求和相应的配套服务实行有针对性的管理；地理位置导向的部门化，是按其业务涉及的地点进行部门划分，这使得每一部门能对每一地区全面负责，便于活动的组织和区域市场的巩固与发展，有利于部门业务的总体策划。同时，这也有利于增强部门的责任观念，并便于上级部门对该部门实施业务考核与管理，减少内部恶性竞争和管理、协调的难度。
职能导向的部门化，是以每个单位所进行的作业为设计基础，对某一大项工作中有关联的几大环节分解后的结果；生产过程导向的部门化，是根据技术作业将工作进行分组。中国旅行社传统的部门化方法既含有职能导向的成分，也包括了生产过程导向的成分，但基本都属于以内部作业为基础的部门化形式。
管理跨度通常是指一个管理人员所拥有的直接下属的数量，它决定着组织的层次和管理人员的数目。管理跨度小，意味着直接下属少，管理工作负荷量较小；管理跨度大则相反。目前的发展趋势是越来越多的企业采用以大管理跨度设计的扁平结构的组织体系。
在组织设计中，需要明确的关键是如何确定合适的管理跨度。这里所说的“合适”意指既能使管理工作易于进行，又利于专业化分工优势的发挥。旅行社要确定这样合适的标准，就要考虑不同组织的具体情况，主要包括管理人员的能力、任务性质和人员素质三个方面。
1. 管理人员的能力
管理人员的管理能力较强，其控制跨度便可以适当扩大；相反，其控制跨度应适当缩小。
2. 任务性质
一般而言，任务本身需要的协调与统筹的工作量跨度呈现反比关系。
3. 人员素质
当工作人员素质较差时，控制跨度不宜过大；而当工作人员素质较高、工作自律性较强时，控制跨度即可放宽。
企业依照一定的管理跨度和特定的部门化基础进行部门划分之后，权力分配或授权便成为不可避免的问题。企业授权时应遵循的原则包括：
（1）所授予的权力应为下属完成任务所必需的，避免授权过度和授权不充分。
（2）授权时要考虑接受对象行使不同程度或类型权力的能力，避免盲目投权。
（3）授权本身的关键是“权、责、利”三位一体的统一，避免“有权无责”“有责无利”“有责无权”等不合理现象的发生。
社会适应性是指旅行社的组织设计应与当地政治、经济及社会制度保持同步，这也是业务联系的需要。
这是一种比较常见的旅行社组织结构模式。它的基本特征是权力高度集中统一，企业领导拥有全部权限，尤其是经营决策与指挥权，上下级实行单线从属形式管理，如图2.1所示。各部门按事务集中方式划分，其中负责旅行社经营活动的业务部门包括产品设计与开发、产品销售、旅游团体和散客接待、旅游服务采购等，这些部门被称作“一线部门”；管理部门则包括办公室、财务管理、人力资源开发等部门。由于各地旅行社发展进程不一，业务经营范围也不尽相同，因此按照职能划分的部门组织结构、部门的名称和所起的作用略有差异，但是旅行社设立的主要业务部门和管理部门却基本一致。
图2.1 直线职能制组织结构
直线职能制的优点：①部门之间分工明确，能够有效地减少部门内部和部门之间相互推诿扯皮的现象，有利于提高工作的效率；②组织结构稳定，不同部门之间的人员流动较少，有利于员工长期钻研某项业务；③符合专业化协作原则，每一个部门和岗位都配备具有该部门或岗位所需专业知识和专业特长的员工，能够有效地使用旅行社所拥有的各种人力资源；④旅行社的经营决策权和管理决策权高度集中于旅行社的最高管理层，他们对旅行社经营的最终结果全权负责，这既提高了管理者的权威，也保证了旅行社制定的各种经营和管理决策能够得到充分的贯彻执行；⑤由于员工们对本岗位的业务熟悉，在实际工作中能够最大限度地提高工作效率。
直线职能制的弊端：①在机构设计方面，增加了工作的复杂性，要求主管负责人要通晓多种知识技能，亲自处理各种业务，增加了管理中协调的难度；②劳动分工的专业化程度较低，专业化生产优势得不到发挥；③各业务部门利益分配不均，组织内部冲突增加；④组织机构缺乏弹性，难以及时调整其部门结构，以适应瞬息万变的市场；⑤不利于横向沟通和合作，不利于员工的情感交流。
事业部制将旅行社划分成与各个市场细分有关的多个事业领域或部门，每一个事业部都是多种职能或多个部门的组合，这些职能或部门共同运作生产产品。
从理论上，事业部结构有三种形式，即按产品结构进行组织的事业部、按地域结构组织的事业部和按市场结构组织的事业部。旅行社通常授予事业部营利的责权。从财会角度看，事业部门也称作利润中心，或者称为责任中心。
在这种组织结构中，旅行社把政策制定与行政管理分开，实行政策管制集权化和业务营运分权化。旅行社的最高管理层是最高决策管理机构，他们以实行长期计划为最大的任务，集中力量来研究和制定企业的总目标、总方针、总计划以及各项政策。旅行社的各个部门则具有外联、计调和接待功能，他们在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，自行处理各项业务经营活动，成为日常经营活动的中心。
为了使旅行社保持完整性，避免高层领导“大权旁落”，并保证事业部不至于形成“各行其是”“群雄割据”的局面，旅行社的最高管理层必须保持三方面的决策权：第一，事业发展的决策权，即旅行社的最高管理层保持对整个旅行社的经营方针、价格政策、竞争策略等基本原则的决策权；第二，资金分配权，即由旅行社最高管理层控制旅行社的资金供应和资金分配；第三，人事安排权，即各事业部重要的人事安排必须由旅行社最高管理层来决定。
事业部制具有以下突出优点：①它能使旅行社高层管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；②它有利于各个部门的业务衔接和利益分配，使其发挥经营管理的主动性；③它扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加；④它是培养管理人才的最好组织形式之一，除了不必操心财务资金的筹措之外，部门经理必须应对各种经营和发展问题，从而使部门经理得到充分的培养和锻炼，为他们在今后承担更重要的管理任务打下良好基础。
事业部制的弊端表现在：①对部门经理的管理水平和知识水平要求较高，在这种组织结构中，每个部门都相当于一个独立的旅行社，部门经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作；②集权与分权关系比较敏感，这一类问题一旦处理不当，可能削弱整个旅行社的协调性；③不利于横向沟通和合作，不利于员工的情感交流。
从目前中国旅行社的经营实践来看，直线制组织结构多适用于小型旅行社和新开业的旅行社，而大中型旅行社则多采用事业部制的组织结构。
组织的部门化是将为实现组织目标而要求完成的各项工作任务进行划分，并分配给组织各成员承担的过程。组织的各项工作任务不是一个人能单独完成的，因此必然要求分配给组织各成员承担，而将各成员分别承担的任务组合起来也必须能够实现组织的目标。将组织因分化而形成的各项任务组合成一个整体的过程称为整合。旅行社组织管理的主要任务，就是借助职权关系和纵向、横向的沟通，把各部门联系在一起，即整合各部门的工作，确保组织目标的实现。
目前，中国旅行社行业较为流行的组织管理模式主要包括岗位责任制、目标责任制、承包责任制三种。
1. 岗位责任制
这是针对中国旅行社传统的经验管理与低效率“大锅饭”提出的一种组织管理模式。该模式的基本内容可以概括为旅行社将上级主管部门下达的任务进行分解，通过定岗、定责、定人，最终把责任通过岗位落实到具体的个人，并将任务的完成情况与员工的工资奖金相联系。
岗位责任制的最大优点，是可以根据科学的方法确定各个部门和每个员工的工作数量与质量，这种要求是依据科学方法获得的，而非少数人的个人经验。此外，岗位责任制自身也存在明显的弊端：①管理只是管理者的管理，人为地增加了少数管理者与多数被管理者之间的隔阂，一方面会造成管理者陷入孤立和矛盾的漩涡，经营决策缓慢，企业创新意识不强；另一方面会使得被管理者积极性不高，组织适应能力较差。②岗位责任制的中心是岗位责任，很少改变原有的分配制度，这会致使有限的奖惩难以充分调动多数员工的积极性。
2. 目标责任制
目标责任制与岗位责任制相比具有明显的进步，这主要表现在部门的划分不再以事务集中进行，而改为以市场集中为主，部门成为利润中心而不再是单纯的责任中心，利润指标被分解落实到各个部门，而且与分配之间的联系更为密切。但是，目标责任制也造成了许多新的问题：①收入分配不平等问题造成部门间关系紧张，特别是公共服务的职能部门职工的工作难以用利润来衡量，其积极性受到影响；②部门间外部经营条件的差异掩盖了部门间分配的不平等；③对部门放权与控制成为企业突出的矛盾。
3. 承包责任制
承包责任制是在目标责任制的基础上发展起来的。在承包责任制条件下，旅行社将业务经营特许权和牌子全部或部分租赁给一个或多个人员，依据一定的承包合同转嫁经营风险，分享经营利润，坐收承包租金。承包者拥有极大的经营管理权，包括独立的财务管理权；同一旅行社中的不同承包者之间存在相互竞争关系；承包期限一般较短。承包责任制的上述特点致使承包责任制产生了许多的问题，其具体表现为承包者短期行为严重，大都存在严重的财务问题，而且助长了行业不正之风。因此，承包责任制遭到许多业内人士的指责和非议，国家旅游局对此也已明令禁止。