下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
本书旨在为新形势绘制一幅地图，然后探讨新形势对制定商业战略的影响。这张地图建立在“技术采用生命周期”模型之上，这是大约40年前由埃弗里特·罗杰斯（Everett Rogers）及其同事们引介的一个市场开发模型，它描述了任何群体吸收非连续变化的方式。我们将在这一模型的框架内区分并命名生命周期中的六个不同区域或阶段，即市场力量推动公司大幅改变战略或是被淘汰的拐点。
前两个阶段是我上一本书——《跨越鸿沟》的主题。为了方便读者阅读，我将在第二章中概述该书内容以及生命周期模型的一般基础知识。这些介绍足以让新读者跟上我们的步伐，因为他们的主要关注点是跨越鸿沟之后的市场发展情况。如果读者的兴趣点在生命周期的早期阶段，那就应该去阅读上一本书。
第二章结束后，本书将重点探讨技术采用生命周期接下来的三个阶段，即创造了所有高科技财富的主流市场阶段。在努力揭示每个阶段中影响市场发展的力量并展示公司应该如何与这些力量保持一致以赢得市场领导地位时，我们将看到以下一种令人不安的模式反复出现。
获胜的策略并不会随着我们从一个阶段进入下一个阶段，事实上，它会逆转先前的策略。
也就是说，正是那些让一家公司在主流市场的起步阶段取得成功的行为，将导致它在龙卷风中惨遭失败，所以这些行为必须被抛弃。同样，一旦超高速增长阶段过去了，那么让公司在龙卷风中获得成功的因素就将导致失败，也必须被抛弃。换言之，值得我们注意的不仅仅是战略本身，我们还需要相继放弃每一种战略 并采取与之相反的战略 ，要做到这些是非常困难的。
当我们开始理解这些逆转行为的逻辑时，许多传统上笼罩在高科技营销上的困惑就可以被消除了。长期以来，人们一直 觉得 这样或那样的策略要么一直行得通，要么永远行不通。他们之所以会认定这一点，是因为他们在之前的某次任务中亲眼看见了这一点，于是会让先前的经历影响到他们对当前形势的判断。然而，事实却是，几乎所有成熟的战略模型都是在某些情况下非常奏效，在另一些情况下则导致失败。因此，真正的技能不是了解战略本身，而是弄清楚战略的实际适用情况。
在上卷结束时，我们将努力解决这些问题。接着，在下卷中，我们将重点分析业务战略的四个主要领域，这些领域深受技术采用生命周期力量的影响。
·战略合作伙伴关系
·竞争优势
·定位
·组织领导力
这些领域有一个共同关注点，即权力的分配。本书下卷的主题是，在整个生命周期中，市场权力的性质和中心会以独特的方式发生转换和演变。
在 战略合作伙伴关系 领域，我们将追踪在整个生命周期内权力是如何从服务提供商那里转移到产品供应商那里，然后再回归的，这种循环会如何影响伙伴公司之间的关系，以及这一切对战略的形成有何影响。在 竞争优势 领域，我们将探讨领导者、挑战者和追随者之间的互动，展示在主流市场依次经历其发展阶段时他们分别如何享受一段优势期，从而揭示什么时候应该大胆前进，什么时候应该退守阵地并节约资源。上述的一切继而将影响我们对于 定位 的看法，定位与其说是一种客户沟通方面的练习，不如说是一套仪式性行为，通过这些行为，我们可以在任何特定时刻，在统治市场的权力关系等级中维护我们应有的地位。
在这整个过程中，我们将看到充满宝贵智慧的企业策略在生命周期的某个阶段得到肯定，但在下一个阶段却被推翻，迫使我们随着既有产品线的成熟和新产品线的出现不断地改变战略重点。事实上，由于任何规模的多部门组织都可能在生命周期的许多阶段——如果不是所有阶段——同时部署产品，因此最高管理层必须学会接受和支持相互矛盾的营销原则，甚至是在同一次会议上！这显然不是那种固守一种行事方式的人可以玩的游戏，而这又将引导我们进入最后一个话题： 组织领导力 。
生命周期所固有的对于频繁而戏剧性变化的需求会给个人和公司带来令人痛苦的混乱局面。坦白地说，我们中很少有人能成功应对。在这本书的结尾我们将看到，解决这个问题没有简单的方法。然而，能用一种清晰的方式来陈述挑战，能有一个词汇表供执行团队在直面形势、评估彼此优劣势并尽最大努力在正确的时间将权力交到正确的人手中时使用，确实能改善境况。因为我们将发现，走出这种境况的方法就在于能够认识到，作为个人我们或许没有能力完成的事情，作为团队我们却可能完成。
总而言之，《龙卷风暴》是一本从高科技行业的特殊商业经验中诞生的书，而且，和很多美国人所撰写的书一样，它也采取了一种明显以美国为中心的视角。然而，与此同时，它所讲述的经验教训远远超出了任何一个行业或任何一个国家的边界。在过去的几年里，我的全球旅行见闻告诉我，技术采用生命周期是一种普遍现象，而在高科技市场中如此显著的运作力量同样也在影响着我们生活中的其他领域，或许只是方式更为微妙些。所以，本着这种理念，无论你所在的是高科技领域还是仅仅是高变化领域，我都邀请你阅读接下来的章节。