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所有经营企业的人都知道竞争与战略
举足轻重。不过，尽管身经百战的企业家大多都能认识到这两个关键要素息息相关，却鲜少有人理解它们的本质特征及两者之间的直接关系。
本书穿破弥漫在竞争与战略各种讨论之外的迷雾，旨在帮助读者厘清对战略的理解并重新构建自己的方法。我们希望企业高管在阅读本书之后，能够深刻认识市场是如何运作的，企业的竞争机会在哪里，以及如何利用和保护这些机会。为此，我们不仅对一般性原则进行了广泛讨论，还对企业间竞争性互动的真实案例做了详细探讨。通过将原则与案例相结合，我们认为本书能够为真正做战略决策的人士提供有益的指导。
企业高管经常把战略和规划混为一谈。他们认为任何规划（如吸引客户或者提高利润率）都是战略，任何需要大量资源或者执行时间较长的大规模规划都被视为战略。基本上，任何能够回答“我们如何赚钱”这一问题的规划都被当作战略。结果企业家前赴后继地投身于一场场注定打不赢的战役，却未能保护和充分利用真正能够为胜利奠定基础的竞争优势。
战略的确是关于企业如何获得胜利和保持成功的计划，但绝不仅仅是关于如何制造产品或提供服务，销售给客户并赚取利润的一切构想。确切地说，战略是那些专门关注企业竞争对手行动与反应的规划。
战略思考的核心是创造、保护和利用竞争优势。在一个公平竞争的环境中，在一个对所有竞争者平等开放的市场中，竞争将把所有参与者的回报降低到同样的最低限度。因此，要想获得超过这一最低限度的利润，企业必须能够做一些其竞争对手做不到的事情。换句话说，企业必须从竞争优势中获益。任何战略分析的恰当出发点都是针对企业所处市场的状况，仔细评估那些竞争对手无法复制或者只有极少数竞争对手能够模仿的竞争优势。
就战略而言，竞争优势存在与否有天壤之别。实际上，市场分为两大类。
在第一类市场里，没有企业能够从明显的竞争优势中获益。在这样的市场里战略根本无足轻重，大量竞争者在获得客户、技术和其他成本优势方面基本平等。各家企业都或多或少地处于类似的竞争地位。任何一家企业为了提高自身竞争地位所做的任何事情都会迅速被同行模仿。在没有任何一家企业享有竞争优势的情况下，这种创新与模仿的过程将不断重复下去。在这样的市场里，明智的做法并非设法在谋略上胜过对手，而是通过尽可能地高效运营来超越竞争对手。在缺乏竞争优势的市场中，坚持不懈地提升运营效率对于企业而言至关重要。然而，高效运营只是战术，而不是战略。它专注于企业内部的制度、结构、人员和惯例等。而战略，顾名思义，是着眼于企业外部的市场和竞争者的行动。
在第二类市场里，战略拥有举足轻重的地位。在这样的市场里，在位企业拥有竞争优势，其盈利能力取决于企业处理同业竞争及抵御潜在新进入者的能力。关注外部主体是商业战略的核心。本书就是一本关于如何识别、理解、预测和影响这些重要外部主体的手册。
我们在本书的创作过程中得到了许多人的帮助，其中最重要的人包括保罗·约翰逊、南希·卡德韦尔、巴里·纳尔波夫、约翰·赖特、斯蒂芬妮·兰德、阿德里安·扎克赫姆、阿蒂·威廉姆斯、保罗·松金、艾琳·贝利西莫及哥伦比亚大学商学院的同事和蜂鸟价值基金的朋友。我们各自的家人艾娃·西弗、安妮·罗金和加布里埃尔·卡恩的协助和支持尤其不可或缺。
我们还要感谢聪明绝顶而又精力充沛的学生们，他们参与了本书缘起的课程，贡献良多。本书源于哥伦比亚大学商学院工商管理硕士项目二年级课程——战略行为经济学（Economics of Strategic Behavior）。该课程于1995年首次开设，最初计划招收60名学生。近10年之后，该项目每个年级80%以上的学生都选修了这门课程。商学院的另一个学位项目高级管理人员工商管理硕士项目的成员主要是雇主资助的经验丰富的学生，在300人规模的年级里，通常有200名以上的学生选修战略行为经济学。当初我们开设这门课程的目标是帮助学生对商业战略这一复杂领域建立清晰的认识。从课程受欢迎的程度来看，这一目标已基本实现。我们也希望本书能够把对战略的理解分享给更广泛的受众，尤其是那些商业战略对其异常重要的企业高管。
布鲁斯·格林沃尔德
贾德·卡恩