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对于任何特定市场提出的战略方针都取决于该市场是否存在竞争优势，以及竞争优势的种类。
第一种也是最简单的情况是市场中不存在竞争优势。在位企业与实际或潜在的竞争对手之间不存在本质差异，经济竞技场完全平等。历史和逻辑都已经证明，单个企业为了自身利益改变市场的基本结构是十分困难的。
在这种不存在竞争优势的市场里，企业应该忘记与战略和愿景相关的梦想，致力于尽可能高效地运营。在这种情况下，重要的是成本管理、产品开发、市场营销、对特定客户群体的定价、融资，还有其他一切关键职能。如果一家企业能够相较于竞争对手更加高效地运营，那么它就能取得成功。
纵使在没有竞争优势的市场——每家企业都能平等地获取客户、资源与技术，实现规模化生产，但是高效运营仍然能够使得一家企业获得比同行业竞争对手更高的利润率。在本书最后一章，我们给出了一系列行业案例来说明这种由高效运营带来的差异有多大，多么重要。不过，那些高效运营的企业通常都专注于单一生意及内部绩效。
第二种情况是，如果一家企业享有与专有技术、客户锁定相关的竞争优势，那么它的战略应该是尽可能地利用和强化巩固自己的竞争优势。
利用自己的竞争优势有很多种形式。享有客户锁定的企业能够制定比竞争对手更高的产品或服务价格。如果企业的竞争优势源于较低的成本，那么可以在下面两个方案之间衡量得失，取得平衡：①制定比对手更低的价格以促进销量；②制定与对手一样的价格以获得更高的利润率。只要企业在市场里一枝独秀或是被一众弱小的竞争对手围绕，就能够通过试错过程找到最为合适的价格水平。企业需要监测自己每一步的行动，识别出哪个价格水平与其相应的营销活动能够为自己带来最大的收益，但不必担心特定竞争对手的反应。
事实上，这些利用自身竞争优势的过程在很大程度上仍然属于高效运营的范畴。只有当少数强大企业同时享有竞争优势时，制定战略才变得复杂。本书后文的绝大部分内容致力于探讨少数企业之间战略互动举足轻重的案例。
为了巩固竞争优势，企业需要识别和确认自己竞争优势的来源，然后加强其背后起到核心作用的经济因素。如果竞争优势源自专有技术的成本优势，那么企业需要精益求精，不断推出专利创新技术以维持和扩大现有的优势。这个策略也与组织的高效运营直接相关，包括确保在研发上的投资能够发挥效能、产生回报。
如果竞争优势的来源是客户锁定，那么企业就要帮助新客户养成消费习惯，增加客户的转换成本，并使搜寻替代产品的过程更为复杂和艰辛。对于相对昂贵的产品，企业需要使购买行为发生得更为频繁，将支付分摊到较长的时间里，以引诱客户陷入容易保持且难以替换的与企业的持续关系之中。
汽车企业一直面临客户两次更换轿车之间的较长时间间隔，因此它们很久之前就掌握并灵活运用了上述技巧。20世纪50年代末和60年代初，它们开始推出明显的年度改款鼓励更为频繁的购买行为，同时也开始提供以旧换新和按月付款等方法减轻客户的财务负担。最近它们还量身定做了租赁计划以达到同样的效果，并且在旧的租约到期之前就给客户提供新租约以供选择。
如航空公司常旅客计划、各种联名信用卡和其他客户回馈计划的客户忠诚计划一样，本质上的目标就是：保持对客户的黏性与锁定。吉列的著名战略已经被很多其他行业的企业复制：以便宜的价格出售剃须刀，然后从经常性购买的刀片上获得丰厚的利润。杂志社提供便宜的最初订阅价格，然后从续订的高价中获利，这是吉利做法的翻版。这些手法的共同点是：鼓励重复的并且实际上自动和无意识的购买行为，从而阻止客户认真考虑和寻找替代产品。
提高转换成本通常是通过扩展和加深提供的服务来实现的。微软经常性地为Windows操作系统增加各种功能，使得客户转换到其他操作系统并重新学习各种功能变得更加麻烦。随着银行从提供简单的支票处理和ATM取款业务，发展到提供自动账单支付、预设信用额度、工资直接入账和其他一些日常功能的服务，客户变得越来越不愿意换到另一家银行，即使同样的服务对方能够提供更好的条款。
更大程度整合多项功能的战术提高了搜寻成本。如果替代产品或服务同样复杂但又不完全相同，那么客户在进行比较时就更加困难。很少有人会把闲暇时间花费在分析移动电话的套餐内容和价格上。与此同时，随着产品与服务的重要性和附加价值上升，换到另一个替代产品或服务带来糟糕后果的风险也上升了。
同样，潜在的糟糕后果增加了客户的“抽样成本”：在试用其他替代产品或服务期间可能会出现严重的差错。这个问题并不局限在寻找一个新的心脏科医生或住宅保险经纪人这么显而易见的情况中。菲利普–莫里斯花费巨资树立了万宝路烟民的形象。如果一个万宝路烟民在社交中的形象取决于其抽什么品牌的香烟，那么改抽骆驼牌香烟的风险可能就会超出其所能承受的限度。复杂性、高附加值和重要性是构建高搜寻成本的要素。
由于下面的两个原因，基于规模经济效益的竞争优势自成一格。
第一，如我们之前提及的，基于规模经济效益的竞争优势的持续时间比其他两种更为长久，因此也更有价值。可口可乐是世界上最具价值的品牌之一，不仅是由于它的品牌广为人知，还因为可口可乐的客户锁定，更重要的是其在广告与分销渠道上获得的局部规模经济效益。由于这些竞争优势，可口可乐在赢得新消费者方面处于更为有利的位置——相较于规模较小的竞争对手，可口可乐可以用单位成本更低的广告和渠道来吸引和服务新消费者。不过，这些优势被限制在特定的地理区域之内。尽管可口可乐举世皆知，但是未必在任何地方都是占主导地位的软饮料。比如在韩国，与百事可乐结盟的当地企业独占鳌头，可口可乐并非韩国最具价值的品牌。再比如委内瑞拉，只因为当地最大的灌装厂突然“抛弃”百事可乐而“投靠”可口可乐，可口可乐就很快获得了百事可乐之前的领先地位。
第二，基于规模经济效益的竞争优势容易受到侵蚀，因此需要积极地大力维护。一旦竞争对手成功扩大了运营规模，即缩小了与主导企业在单位成本上的差距，其每一步扩大规模的行动都会使得下一步更容易，因为利润率和资源都随着成本的下降而增加了。如此下去，在某个时点，在位企业的全部优势都会丧失，甚至如果新进入者变成了规模更大的企业，那么整个形势就会倒过来。
这些优势可以被毁灭，同样也能被创造。在一个所需固定成本庞大、只有很多小规模企业参与竞争的市场中，单个企业有机会获得占支配地位的市场份额。如果还能获得一定程度的客户锁定，那么这个占支配地位的市场份额就是可以保护和维持的。
创造竞争优势最好的路线是先在一个局部市场中取得支配地位，然后再向外扩张。这也是山姆·沃尔顿带领沃尔玛发展的历程：先在阿肯色州的小镇获得垄断地位，然后以此为基地一步一个脚印逐步扩张至全国。微软在产品上的扩张也有异曲同工之妙：从操作系统扩张到Office办公软件。即使在位企业拥有行业的支配地位，如果缺乏警觉，也可能给对手提供逐步蚕食市场份额的机会。
沃尔玛通过将自己的规模经济效益战略扩展到竞争对手的地盘，从而超越了凯马特和其他众多低价百货超市。微软也运用同样的手法针对了办公软件领域的竞争对手莲花和WordPerfect。规模经济效益，尤其是局部市场的规模经济效益，是建立可持续竞争优势的关键。
在追求这些机会时，一定要记住目标市场规模的迅速增长对于在位企业而言是“负债”，而不是“资产”。庞大的市场可以支撑更多的竞争对手生存，即便运营的固定资产投入门槛很高。市场规模高速增长的原因是有更多的新客户进入市场，他们自然也还没有被在位企业完全“锁定”，因而给新进入者提供了能够存活下来的基础。
无论对于在位企业还是新进入者，识别细分市场都是合适的战略。当然，也需要理解并非所有的细分市场都具有吸引力。一个有吸引力的细分市场通常有以下特征：能够被“锁定”的客户；相对于固定成本而言，市场的整体规模较小；没有占支配地位且警惕敏感的竞争对手。在理想情况下，这个细分市场还具备一定的可扩展性，企业能够从此出发逐步拓展生意，核心点在于“局部市场思维”。
另外，当一家企业在一个局部市场享有竞争优势时，它应该不遗余力地保护自己支配的局部市场，对任何竞争性行为给予有力回击。
在位企业也可以先发制人，不用等到对方有了行动才反击。在位企业可以考虑任何增加行业内企业所需投入固定成本规模的做法，如广告轰炸。这样的打法会使得规模较小的竞争对手陷入两难境地：跟进在位企业的做法会降低自己的利润率，不跟进则会失去吸引新客户的机会。如建立集中化的设备，以提供自动化处理等需要资本支出的生产流程和产品功能也会使规模较小的竞争对手难以生存。加快产品开发周期、增加研发投入是另一个让规模较小的竞争对手跟不上节奏的做法。总之，任何将可变成本转化为固定成本的措施都会巩固规模经济效益带来的竞争优势。
考虑不周的增长计划则会适得其反。“要么增长、要么死亡”这样的企业管理思想经常导致“增长并死亡”的后果。凯马特、柯达、美国无线电公司、西屋电气、哥伦比亚广播公司（CBS）、最初的美国银行及AT&T这一串曾经名噪一时的企业的宿命都证明了失控的增长对企业的发展有致命危险。它们没有把精力放在保护自己占支配地位且利润颇丰的市场，而是挥霍巨资进入新市场，与强大的在位企业拼得你死我活。
相反，那些留在自己享有竞争优势领域的企业则生存了下来并发展壮大，如金佰利、沃尔格林、高露洁和百思买。竞争优势无一例外都根植于特定的市场，现实不会满足痴迷于增长的首席执行官主观上一厢情愿的幻想，企业在特定市场的竞争优势无法转移到其他市场。
在下一章中，我们将给出评估竞争优势的详细方法与步骤。这个方法需要在适当的背景下运用。制定战略的第一步是从竞争优势的角度，列出企业现有和潜在的市场。
一些市场现在不存在竞争优势，将来也不会出现竞争优势，唯一的出路就是高效运营。在另一些市场里，占据竞争优势的在位企业警惕性很强，潜在新进入者最好放弃尝试进入市场，而不占有竞争优势的在位企业将黯然离去。还有一些市场里，一家企业将保有现存的竞争优势。在这种情况下，企业的战略应该是管理好自己的竞争优势并全力维护。
最后，在有些市场里企业能够通过获得可以维护的规模经济效益来建立竞争优势。在大多情况下，此类市场都是局部性的，无论是地理空间维度还是产品范围维度。这些局部性市场是战略分析适当的聚焦点。许多企业如果仔细观察，都会发现在某些市场中自己能够建立统治地位并获得超过正常水平的回报率。但不幸的是，许多企业往往只顾追求那些放眼全球却不明智的增长机会，而忽略了这些局域性的发展机会。