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在本章和接下来的两章里，我们从总体上分析竞争优势（见图1-3①）。只存在很少几种类型的竞争优势（供给侧竞争优势、需求侧竞争优势和规模经济效益竞争优势），而且只有两种检验方法（市场份额的稳定性和较高的投入资本回报率）可以确认竞争优势是否存在。我们将考察由单个企业独占市场的情形，运用历史案例来探讨不同企业如何识别和管理它们的竞争优势。其中，有些企业获得了成功，而有些企业以失败告终（见图1-3②）。接着，我们将讨论分享市场的数家企业之间的竞争性互动（见图1-3③）。对于这些企业而言，它们的战略抉择既可能导致连年“战争”（偶尔“停火”），也可能带来实现互惠互利的长期合作。
在本书后面的章节里，我们把竞争优势的概念运用于估值、兼并收购和品牌扩张等具体职能领域（见图1-3④）。最后，我们将探讨那些没有进入壁垒或竞争优势的市场（见图1-3⑤），并解释为什么在基本经济条件没有差异的情况下，某些企业的业绩表现要比其他企业好很多。优秀的管理水平举足轻重。高效运营的关键在于不懈地集中注意力，要先抛弃其他各种关于所谓战略愿景和可能性的幻想，这也是本书的初衷。
诚如近年来在战略领域著书立说的作者一样，我们真诚地感谢波特。他强调了经济主体之间互动的重要性，并且提出了他认为能够解释企业竞争的五种力量。虽然他为我们提供了宝贵的方法，但是其模型的复杂性使之难以应用。同时考虑五种力量并不容易，尤其是在没有优先级之分的时候更是如此。
我们简化了波特的方法，将注意力聚焦在能够支配其他力量的那个力量：进入壁垒。接着我们再探讨其他的力量，从行业竞争者和直接的竞争性互动开始，然后在协商或讨价还价的背景下将供应商和客户囊括进来。我们的目的并不是抹杀波特的五种力量，而是厘清它们之间的关系并分出主次。简单明晰应该是战略分析的重要优点。我们要谨记爱因斯坦的告诫：“尽量让事情变得简洁，而不仅仅是把它简化。”