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竞争优势：核心概念 |
竞争是企业成败的核心。竞争决定了企业活动能否提升企业的发展成效，包括创新、公司文化和凝聚力建设，决定企业能否有优秀的执行能力等。竞争战略寻求在堪称竞技场的行业竞争中获取有利地位，旨在通过抵御决定行业竞争态势的力量来实现赢利或者保持可持续性发展的地位。
有两个核心问题是做出竞争战略选择的基础。首先是行业长期赢利的吸引力以及相关的决定因素。并非所有的行业都能为企业持久赢利提供相同的机会，而行业内在的赢利性是确定企业能否赢利的关键要素。竞争战略第二个核心问题是决定行业内竞争地位的决定因素。在大多数行业中，不管平均赢利能力是多少，有些企业的赢利能力总是比其他企业的赢利能力更强。
这两个问题本身都不可能引导我们完成竞争战略的选择。行业前景好的企业如果没能选择最佳的竞争位置，有可能不会赢利。反之，在一个不赢利的行业里，即使已处于卓越竞争位置的企业，无论它怎么努力提升行业地位，都将收效甚微。这两个问题都是动态的，行业吸引力和竞争地位都会发生变化。随着时间的流逝，行业吸引力有可能增强或减弱，而竞争地位则反映了竞争对手永不停止的对抗状态，哪怕是长期的稳定发展也有可能被突如其来的竞争变化打断。
企业可以同时拥有行业吸引力和竞争地位，这提升了竞争战略选择的难度，也让决策过程变得更加刺激。虽然行业吸引力只是部分反映了企业对之影响甚微的要素，然而竞争战略对行业的吸引力强弱却能产生巨大的影响。与此同时，企业可以通过战略的选择直接提升或者降低其行业地位。因此，竞争战略既是企业对环境做出的反应，也是努力使环境朝着对企业有利的方向发展的尝试。
竞争战略中的这两个核心问题是我研究的中心。《竞争战略》为理解行业和竞争对手、制定总体的竞争战略提供了分析框架。该书描述了五种决定行业吸引力及其内在原因的竞争力量，还阐明了这五种力量如何随着时间改变、如何受战略影响。本书展示了实现竞争优势的三大基本战略，阐明如何分析竞争对手、预测并影响其行为的方式，提出了将竞争对手分为各类不同的战略群组、评价行业内最抢手的竞争位置的方法。此外，我们还介绍了如何将该分析框架应用于一系列重要的行业环境类型中。我把这些行业环境归纳为结构环境（structural settings），包括细分行业、新兴行业、走向成熟的行业、没落的行业和全球行业。最后，本书审视了在行业背景下开展的重要战略决策过程，包括纵向一体化、产能扩张和市场准入等。
本书首先采用了《竞争战略》一书的分析框架，其核心主题是企业如何能创造并保持行业内竞争优势，如何实施广泛意义上的基本战略。我的目标是建立战略制定和执行之间的桥梁，而不是将这两个概念分开对待，或者像已有的研究那样，只谈战略的制定，几乎不涉及战略的执行。
竞争优势基本上源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力。买方愿意支付金钱购买价值，买方的竞争优势源于企业以较竞争对手更低的价格满足顾客相同的利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。本书描述了企业赢得成本优势和实施差异化战略的方法，主要阐明了竞争范围的选择或企业的各种活动在决定竞争优势方面发挥的关键作用。最后，本书结合我之前作品的观点，阐明了进攻战略和防御战略的意义，包括未知因素如何影响战略选择。本书不仅考虑到某个行业内的竞争战略，还讨论了多元化经营所需要的公司战略。通过实现相关行业内互相竞争的业务单元之间的关联，可以大力提升一个行业的竞争优势。多元化经营的企业创造价值的主要方式是建立不同业务单元之间的关联，由此确定公司战略的基础。我将在本书中介绍如何确定业务单元之间的联系，以及根据这些联系制定公司战略的方法，但在多元化经营的企业内要实现多个业务单元之间的关联面临着诸多组织层面的障碍。
虽然本书和我早年所写的著作的重点有所不同，但是它们之间是互补的关系。《竞争战略》着眼于多种行业环境中的行业结构和竞争分析，而阅读本书的前提是要理解行业结构和竞争对手的行为，本书也重点阐述如何将对行业和竞争对手的理解转变为竞争优势。创建竞争优势的行为往往对行业结构和竞争性回应有着重要的影响，因此，我在本书中也会时常提及这个问题。
《竞争优势》和《竞争战略》可以分开来阅读，但若不理解《竞争战略》中提出的核心概念，想通过本书的阅读来获得制定战略的效用就会大打折扣。本章将阐述《竞争战略》的关键概念，这些概念的讨论有助于我们理解本书的理念和实践技巧。在此过程中，我会试图回答在实践中应用这些知识时出现的重要问题。而那些熟悉我先前作品的读者，也可以借此温故而知新。
企业赢利能力的首个基本决定因素是行业吸引力（industry attractiveness）。竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则的基础上。在理想状况下，竞争战略的终极目标是改变那些企业习惯的规则。在任何行业内，无论是国内还是国际市场，无论是制造业还是服务业，竞争的规则都体现在五种竞争力中：新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争（见图1–1）。
这五种竞争力的合力，决定了企业在特定行业内除去资本成本外取得的平均投资回报率。这五种竞争力的合力因行业而异，会随着行业的发展而发展，其结果是所有行业的内在赢利能力都会不同。在五种竞争力相对温和的行业中，如制药业、软饮料和数据库出版业，很多竞争对手赢得了可观的回报。但是在面临着一种或者几种竞争压力大的行业中，如橡胶、钢材和视频游戏行业，虽然大家都很卖力，但很少有企业能赢得较高的回报率。行业赢利能力并不在于产品功能，也不在于产品是否体现了高科技的发展，而在于整体行业结构。有些看似平常的行业，如自动邮资盖戳机和谷物贸易都非常赚钱；而有些看似光鲜、科技含量高的行业，如个人计算机和有线电视行业却无法赢利。
图1–1 决定行业赢利能力的五种竞争力
五种竞争力决定了行业的赢利能力，它们影响着价格、成本和行业内公司需要做出的投资，这些都是影响投资回报率的要素。买方力量影响着企业产品或服务的价格，替代产品或服务的威胁也一样。买方的压力还会影响成本和投资，因为强大的买方需求的服务成本也较高。供应商的议价能力决定了原材料和其他要素投入的成本。对手的压力会影响产品的价格以及竞争的成本，包括厂房、产品开发、广告和销售团队。市场进入的压力限制了价格，决定了阻止市场新竞争对手进入所需的投资。
这五种竞争力的每一种优势都是行业结构（industry structure）作用的结果，可以说是行业本质的经济和技术特征的体现，其重点要素如图1–2所示。行业结构相对比较稳定，不过也会随着行业的演变发生改变。结构变化能改变竞争力量的整体和相对优势，进而给行业赢利能力带来积极或者消极的影响。对战略最重要的行业趋势就是那些能够影响行业结构的趋势。
图1–2 行业结构的要素
如果这五种竞争力及其结构的决定因素纯粹是内在行业特征的作用结果，那么竞争战略将主要取决于适当的行业选择，并且要求企业比对手更加深刻地理解这五种竞争力的含义。这是所有企业都必须要完成的任务，在某些行业中，理解五种竞争力也是竞争战略的核心，但是企业并非完全受制于行业结构。企业通过实施自己的战略，能够影响这五种竞争力。倘若某个企业能影响结构，它也能从根本上改变（提升或者降低）行业的吸引力。很多成功的战略就通过这种方式改变了竞争的规律。
图1–2表明了行业结构中有可能推动行业内竞争的因素。在任何一个特定的行业里，并非所有五种力量都同等重要，重要的结构化因素因行业而异。每个行业各不相同，因而有其独特的结构。五种竞争力的框架能帮助企业看清这些复杂的要素，明确对行业内竞争具有关键意义的因素，并确定最有可能提升行业和企业自身赢利能力的战略创新。这个框架并不会限制企业为寻找行业内新竞争方式的创意能力；相反，它还能引导管理者的创意行为，使他们集中精力关注那些对企业长期赢利能力具有巨大影响的行业结构。五种竞争力框架的目标是提升发现可行的战略创新活动的概率。
改变行业结构的战略是一把双刃剑，因为企业有能力改善企业结构，提升赢利能力，也就能够破坏一切。新的产品设计能够越过进入壁垒或提升竞争的波动性，比如可能损害行业的长期赢利能力，虽然发起者可能暂时会获得更高的利润。长期的削价行为会影响差异化战略。比如，在烟草业中，普通香烟的存在构成了行业结构的潜在威胁。非专利产品可能会提升买方价格的灵敏度，诱发价格竞争，侵蚀那些有能力排除众多新竞争对手的高度广告壁垒。由几个主要铝业制造商成立的合资企业，其主要目的是分散风险、降低资本成本，它们的进入同样有可能损害行业结构。这些主要企业会邀请一些有可能造成威胁的新竞争对手进入行业，帮助它们克服重大的进入壁垒。合资企业也有可能造成退出壁垒，因为所有的投资方必须全部同意，合资企业才能全身而退。
虽然企业都会进行战略决策，但它们经常不考虑自己对行业结构的长期影响。若某个举措成功，它们就能看到竞争地位的提升，但是它们却无法预计竞争反应的结构。如果行业内的重要企业竞相采取某种措施，并且这种现象具有毁坏整个行业结构的力量，那么所有企业就要跟着遭殃了。这种行业的“破坏者”通常是二流企业，它们一直在寻找克服重要竞争劣势的方式，往往都已经发现了问题，亟须解决这些问题；或者，它们只是不了解成本或者对未来有着不切实际想法的盲目的竞争对手。例如，在烟草业，林吉特集团这个看似不起眼的跟风者，就促进了其产品的通用化。
形成行业结构的能力给行业的龙头企业带来了巨大的压力。龙头企业规模较大，对买方、供应商和其他竞争对手的影响也较大，因此它们对行业结构的影响往往会放大。同时，龙头企业占有很大的市场份额，任何有可能改变整个行业结构的因素也会影响到它们自己。因此，一个行业领导者必须不断平衡自身的竞争地位和整个行业的健康发展。龙头企业若能采取行动改善或保护行业结构，其效果往往要比为自己寻找更有利的竞争地位更好。诸如可口可乐和金宝汤这样的行业领先企业就遵循了这样的原则。
人们常说满足买方需求是企业行为成功的核心。但如何将此与行业结构分析联系起来呢？满足买方需求的确是行业和企业存在的前提，买方必须愿意为产品支付高出其成本的价格，否则行业不可能长期存在下去。第4章将详细描述企业如何通过更好地满足买方需求来区别自己与竞争对手。
满足买方需求是行业赢利的前提，但光凭这一点是不够的。决定企业赢利能力的关键是企业是否明白要为买方创造什么价值，或者企业创造的价值能否超过其对手创造的价值。行业结构决定了由谁来抓住这样的价值。市场进入的威胁决定了新企业将进入市场、通过竞争减少价值的概率，要么以更低的价格将其传递给卖家，要么用提高竞争成本来降低创造的价值。买方力量决定了它们保持企业为其创造价值的程度，从而使行业内的企业只能得到一般的回报。替代品的威胁决定了其他产品能够满足买方同样需求的能力，为买方愿意购买本企业产品的数量设定了上限。供应商的力量决定了其分享为买方创造的价值的比例，行业内企业不可能独自占有回报。最后，竞争行为的强度与进入威胁的运作方式类似，它决定了行业内已有企业通过竞争减少创造价值的程度，要么通过低价将其传递给买方，要么通过提高竞争成本减少创造的价值。
行业结构决定了制造产品为买方创造的价值归属。倘若行业的产品不能为其买方创造价值，那么无论行业结构的其他要素如何，企业能得到的价值都是有限的。若产品创造的价值很高，行业结构就会变得格外重要。在某些行业里，如汽车和重型卡车，企业为买方创造了巨大的价值，但是企业本身得到的利润却不高。而在其他行业，如债券评级、医疗器械和油田服务与设备，企业为买方创造的价值较高，得到的利润也较高。在石油服务和设备行业，很多产品能够大大减少钻井的成本。由于行业结构本身比较合理，这个行业里的很多企业都能够以高回报的方式保留很大一部分价值份额。近来，虽然油田服务设备领域的许多行业的结构性吸引力受到了需求下降、新进入者、产品分化和买方价格灵敏度等因素的影响已大大降低，但这个行业的产品依然能够为买方创造巨大的价值，只是企业和行业的利润已经大幅降低。
还有一个有关行业赢利能力的常见看法是，认为利润是供需平衡作用的结果。如果需求大于供给，就能产生高利润。然而，行业结构会对长期供需平衡产生重大的影响，就像供需不平衡会影响企业的赢利能力一样。因此，供需关系的短期波动也会影响其短期的赢利能力，而行业结构则决定了企业的长期赢利能力。
供需关系不断在变化、相互调节适应，而行业结构决定了竞争对手增加新供应的速度和能力。市场进入壁垒的高度制约着新的竞争对手进入行业和压低价格的能力，竞争的程度决定了现有企业是选择大力扩张还是保持现有的赢利能力。行业结构还决定了竞争对手撤回过剩供应的周期。退出壁垒使得企业在行业产能过剩时无法全身而退，延长了行业产能过剩的时间。比如在油轮运输业中，退出壁垒非常高，主要是因为资产专业化程度很高。这也解释了为何该行业内的价格只会出现短暂的峰值，大部分时间都萎靡不振。这种行业结构决定了供需平衡的动态关系以及不平衡持续的时间。
影响行业赢利能力供需不平衡的结果主要取决于行业结构。在某些行业中，少量产能过剩会引起价格战，导致利润降低；而有些行业中因竞争压力过大或者买方力量过强，则会引起结构性压力。在其他行业中，产能过剩的时间对企业赢利能力的影响有限，主要是因其产业结构比较合理。比如，石油类工具、球阀和其他油田设备产品行业，在近年来的经济衰退期，就发生了激烈的价格战；而在钻头行业，折扣就很少出现。休斯工具公司、史密斯国际公司和贝克国际公司都是在有利的行业结构中发展起来的强劲竞争对手（见第6章）。行业结构还决定了需求过旺的赢利能力。在经济上升时期，有利的行业结构为企业获得额外的高利润提供了条件；而行业结构不理想，则会限制企业利用需求过旺的情况。强大的供应商或者理想的替代品的出现代表着行业发展的新兴成果已转移给其他人。因此，行业结构从根本上决定了按需调整的供应速度以及产能利用和赢利之间的关系。
竞争优势的第二个核心问题是企业在行业内的相对地位。定位决定了企业的赢利能力能否超越行业的平均水平。哪怕行业结构不理想，行业的平均赢利能力不高，定位准确的企业也能够赢得高回报率。
长期获得高于行业水平的利润，基本的前提是获得可持续性竞争优势。虽说相对于自己的竞争对手，一个企业有很多优势和劣势，但企业应拥有两种基本形式的竞争优势：低成本或者差异化。企业拥有的任何优势或者劣势将最终体现企业在相对成本或者差异化战略方面的结果。成本优势和差异化源自于行业结构，主要来自于企业比其他竞争对手更善于处理这五种竞争力。
企业两种基本形式的竞争优势结合其试图实现竞争优势采取的活动范围，就形成了三种达到高于行业平均水平业绩的基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。集中战略有两个变量：成本集中和差异化集中。这三种战略具体如图1–3所示。
这几种基本战略都涉及实现竞争优势的不同路径，也涉及在战略目标范围内，如何实现不同的竞争优势。成本领先战略和差异化战略需要在很多行业细分领域内寻求竞争优势，而集中战略则希望在较小的细分市场内寻找成本优势（成本集中）或者差异化（差异化集中）。每一种基本战略所要求的具体措施因行业而异，而特定行业内可行的基本战略也各不相同。虽然选择和实施基本战略的过程并不容易，但在任何一个行业都必须首先了解竞争优势实现的逻辑路径。
图1–3 三种基本战略
制定基本战略的根本概念是：竞争优势是所有战略的核心，获得竞争优势要求企业做出选择。企业若要赢得竞争优势，它必须选择其竞争优势的目标以及活动范围。迎合所有人的需要是最平庸的战略方法，这会导致企业的业绩不如行业平均水平。这种方法意味着企业不具备任何竞争优势。
成本领先战略是最容易理解的基本战略。企业实施成本领先战略，就是要努力成为行业中成本最低的生产商。企业可能拥有广泛的经营范围，服务众多行业细分领域，甚至在相关行业内经营。企业的经营范围对其成本优势至关重要。成本优势取决于行业结构，包括追求规模经济、专有技术、优先获得原材料以及第3章中描述的其他细节。例如，在电视机制造行业中，成本领先要求具有高效的大小显像管设备、低成本设计、自动化装配线和能够消化研发经费的全球化销售规模。在安保服务方面，成本优势要求以低廉的管理费、充足的低成本劳动力和有效的培训流程来应对保安队伍较高的流动率。低成本生产商地位的获得，不仅要求企业积极学习，还必须寻找并利用成本优势的所有来源。低成本生产商主要出售的是产品标准，或者说只提供起码的必需品，其重点是利用规模经济和绝对的成本优势。
如果企业能够实施并坚持成本领先战略，只要它能保证其价格与行业平均水平差不多，就能使自己的业绩高于业界平均水平。成本领先企业的价格不会高于竞争对手，因而可以把低成本的竞争地位转变成为更高的回报。但成本领导者却无法忽略差异化的基础，一旦其产品不再为消费者所接受或者与同类产品不具有可比性，就要被迫降价，提供比竞争对手更高的折扣，进而促进销售。这有可能直接抵消降低成本所带来的利益。德州仪器公司（主要从事钟表生产）和西北航空公司（提供航运服务）就是两家陷入这种局面的低成本企业。德州仪器公司无法克服其在差异化过程中的劣势，所以无法从钟表行业中全身而退。西北航空公司则及时意识到当前的问题，积极采取措施来改善营销、客运服务，并对旅行社开放服务，从而提升了其产品形象，增强了与对手产品的可比度。
成本领导者依赖于成本领先来实现其竞争优势，它必须在差异化基础上实现价值平等（parity）或者价值近似（proximity），借此取得高于业界平均水平的绩效。价值平等作为差异化的基础表明，成本领导者能将其成本优势直接转化为更高的利润。差异化战略中的价值近似表明，为了获得足够的市场份额，企业提供了价格折扣，折扣的出现不会抵消成本领导者的成本优势，因而成本领导者依然能获得比平均水平更高的回报。
成本领先的战略逻辑要求某个企业成为成本领导者，而不是很多企业竞相赢得成本领先的地位。很多企业没能意识到这一点，因而犯了严重的战略错误。若行业里存在好几个立志于取得行业领先的成本领导者，这几家企业之间的竞争将会非常激烈，因为市场份额中的每一点都是关键。除非某一家企业能够赢得成本领先优势，迫使其他竞争对手放弃成本领先战略，否则这样激烈竞争的结果势必会影响企业的赢利能力，长期的行业结构也将不堪重负，就像很多石油化工行业一样。成本领先战略讲究的是先下手为强，否则只能靠技术变化，使企业快速改变其成本地位。
第二种基本战略是差异化。在差异化战略中，企业若在买方重视的方面努力，就会成为行业领先的佼佼者。企业选择一个或者多个买方认为重要的特征，确立自身在行业内满足买方需求的独一无二的地位。企业因其具备的独特性才得以凭更高的价格为买方提供产品。
每个行业都有自己独特的差异化方式。差异化可以基于产品本身、销售产品交付系统、营销手段或者其他多种因素。例如，在建筑设备行业，卡特彼勒履带式牵引机公司的差异化体现在产品的耐用性、服务和备件更换以及优质的经销网络上。在化妆品行业，差异化则体现在产品形象及其在百货商场专柜的定位上。我将在第4章详述如何建立可持续性的差异化战略。
企业可以实现并保持可持续性的差异化战略。实行差异化战略的企业，假如产品溢价部分超过了实现标新立异所花费的成本，它们将取得高于行业平均水平的回报。因此，寻求差异化的企业必须寻找能够保证产品溢价超过差异化战略成本的途径。意图实现差异化的企业不能忽视其成本情况，若成本使企业处于竞争明显不利的地位，则差异化所带来的溢价也很难弥补成本的劣势。实现差异化的企业将努力实现与竞争对手的产品价值平等或者价值近似，主要途径是在不影响差异化战略执行的领域中减少活动的成本。
差异化战略的逻辑要求企业选择能够真正将自己与其他竞争对手区别开来的特征进行差异化。企业必须在某一方面具有独一无二的特征，或者被视为一枝独秀，否则就不会有所谓溢价的出现。与成本领先战略不同，行业内可以有多种成功的差异化战略，前提是企业具有被买方广泛认同的多种特征。
第三种基本战略是集中战略。这种战略与前面两种都不同，因为它发生在某个行业内部较小的竞争范围内。实施集中战略的企业会选择行业的某个细分领域或者其子领域，定制自身的战略，专门为这个范围内的买方服务。通过优化目标群体的战略，实施集中战略的企业能够在细分领域内实现竞争优势，虽然企业本身可能根本不具备在整个市场竞争的优势。
集中战略有两种形式。成本集中是指企业在目标买方群体内寻求成本优势，而差异化集中是指企业在目标细分领域内实施差异化。集中战略的两种形式都建立在企业目标买方群体和行业其他细分领域具有显著差别这一基础之上。目标买方群体必须拥有不一般的需求，或者是最能满足目标买方群体的生产和交付系统与服务于行业其他细分领域的企业有所不同。成本集中主要是利用某些目标细分领域内的成本行为，而差异化集中则努力利用特定目标买方群体的特殊需求。这些差异表明没有具体买方定位的竞争对手就无法满足特定买方群体的需求。因此，实施集中战略的企业能够通过专门服务于这些目标买方群体而获得竞争优势。目标的范围显然有一个度的问题，但是特定目标买方的需求与行业内其他细分领域或者非细分领域的需求不同，实施集中战略的本质是，要利用这样的差异。小范围内的集中本身不足以代表企业一定能获得比一般水平更高的绩效。
实施集中战略的企业会充分挖掘生产过程中的差异化因素，可以满足不同细分领域的需求，哈默密尔造纸公司就是一例。哈默密尔造纸公司努力转型为制造小批量、高质量的专用纸生产商。而大型的造纸商因为生产量大，短期内常面临成本固化的威胁。哈默密尔造纸公司的设备更好地适应了短时间内多批次生产的需求。
非细分领域的竞争对手的产品或者服务有可能在某个领域内无法满足买方需求，也有可能表现过火，在价格上不具备优势。实施集中战略的企业可以充分利用非细分领域竞争对手的定位，超越它们基于次优选择的业绩。若竞争对手在满足某个买方细分领域需求方面表现不令人满意，这就为企业实施差异化集中战略提供了机会。非细分领域的竞争对手也有可能为满足某个群体的需求用力过猛，使其为实现这些需求时承担了不堪重负的成本。如此就为企业实施成本集中战略提供了机会，做到恰如其分地满足目标买方群体的需求就可以了。
若实施集中战略的目标买方群体与其他细分领域并无不同之处，则集中战略不会取得成功。在软饮料行业中，皇冠集团一直很重视可乐饮品，而可口可乐和百事可乐拥有范围较广、口味不同的饮料产品线。可口可乐和百事可乐完全可以在服务好其他客户群体的同时，服务好皇冠集团的目标客户群体。因此可口可乐和百事可乐在可乐这个细分市场中占有竞争优势，二者的产品系列更全面，更容易产生规模经济。
假如企业在其细分领域内实现了可持续性成本领先战略（成本集中）或差异化战略（差异化集中），且该细分领域的结构是理想的，那么实施集中战略的企业的业绩发展就会高于行业的平均水平。由于行业内某些细分领域的利润不如其他细分市场，企业获得高利润的必要前提就是细分市场的合理结构。如果实施集中战略的企业选择了不同的目标市场，行业内往往有实施多个可持续性集中战略的空间。大多数行业拥有多个细分市场，每个行业都牵涉不同的买方需求，而能满足买方不同需求或者拥有独特优化的生产或者交付系统的企业往往有能力实施集中战略。有关界定细分市场、选择可持续性集中战略的方法详见第7章。
试图实施基本战略的企业，若无法明确究竟使用哪一个战略，就会面临“进退两难”的局面，这样的企业没有竞争优势。这种不利的战略地位通常会使企业的业绩表现低于行业平均水平。处于进退两难情况的企业只有竞争劣势，因为那些成功实施成本领先战略、差异化战略或者集中战略的企业能在任何细分市场得到更好的竞争地位。倘若进退两难的企业比较幸运，就能够发现赢利的产品或者合适的买方，拥有可持续性竞争优势的竞争对手将迅速剥夺战利品。大多数行业中，只有少数企业面临进退两难的局面。
进退两难的企业只有在行业结构非常有利或者在其他竞争对手也面临停滞不前的状况下才能赢得可观的利润。通常情况下，相比实施基本战略的竞争对手，面临进退两难境遇的企业利润远不如其他企业。行业成熟度往往能够拉大实施基本战略和进退两难的企业之间的绩效差距，因为发展成熟的行业更容易暴露企业战略不当的情况。
战略实施不当，企业进退两难，往往表明了企业不愿意选择恰当的竞争方式。企业试图通过各种方式获得竞争优势未果，通常是因为要获得不同类型的竞争优势所涉及的活动往往不同。成功的企业一旦面临举棋不定的局面，阵脚也会变乱，为了发展、赢得声望，这类企业不得不做出妥协。莱克航空公司就是一个典型的例子。该公司一开始实施清晰的成本集中战略，凭借在北大西洋市场的本色经营和服务，试图抢占对价格极为敏感的旅行大众的特定细分市场。然而，随着时间的流逝，莱克航空公司开始搞出各种花样，增加了新的服务和路线。这不仅模糊了本来界定清晰的公司形象，也降低了航空公司的服务和运输系统。其结果是致命的，莱克航空公司最终只能宣告破产。
一旦实施集中战略的公司抢占了某个细分市场，往往就有模糊某种基本战略的冲动，进而遭遇进退两难的局面。集中战略要求企业有意限定潜在的销售量。占领特定的目标市场，会让成功实施集中战略的企业头脑发热，无法对自己何以取得成功保持清醒的认识。为了拓展规模或者发展，这些企业的做法影响了集中战略的实施。为了避免破坏基本战略的实施，企业最好能找到新的行业，在其中寻求增长，这样它就能够再次启用基本战略，或更好地利用不同的业务单元之间所建立的联系。
每种基本战略都是企业创造和保持竞争优势的独特方法，要结合企业追求的竞争优势和战略目标的范围行事。通常一个企业必须对所实施的基本战略做出选择，否则就会不上不下、停滞不前。若企业力图同时服务于多个细分市场（成本领先战略或者差异化战略），那么为特定的细分市场优化企业的战略（集中战略）就不太可能实现。有时候，一个企业可能创建两个不同的业务单元，每个业务单元都有不同的基本战略。英国酒店集团信托之家就是个很好的例子。该集团旗下有5个独立的连锁酒店，每个目标买方群体都不同。除非企业能分开执行不同的基本战略，否则每一种基本战略都有可能无法实现其既定的竞争优势。对于不同业务单元、公司政策和文化的间接影响有可能使得企业采取次优的竞争战略，这往往会导致企业陷入无法实现其战略目标的局面。
实现成本领先战略和差异化战略所需的企业活动是不一致的，因为后者需要较高的成本。要赢得企业独一无二的地位并实现溢价，实施差异化战略的企业会刻意抬高成本，就像卡特彼勒在建筑设备行业的情况一样。与之相对，成本领先战略则会要求企业放弃产品的差异化，统一其产品，减少营销费用等。
降低成本并不意味着牺牲差异化。很多企业已经发现了降低成本的方式，通过采取卓有成效的措施或者不同的技术，不仅保留而且还提升了差异化战略的实施效果。如果企业此前没有刻意集中精力降低成本，那么这样做不仅能节约大量成本，而且丝毫不会影响差异化。然而，降低成本并不代表就能赢得成本优势。如果强大的竞争对手试图实现成本领先，那么企业最终将面临为降价不得不牺牲差异化战略的局面。这样就出现了多种基本战略不一致的情况，企业必须要对实施哪一种战略做出选择。
假如企业能同时实现成本领先和差异化战略，因利益具有累积效应，其回报将不可限量。差异化战略将推动企业成为赢家，而成本领先战略意味着成本更低。皇冠集团就是在金属器皿行业实现成本领先战略和差异化战略的企业。皇冠集团瞄准了所谓的“很难坚守住”的啤酒、软饮料和喷雾剂瓶装市场。它只集中精力生产钢罐，不主张混合生产钢制和铝制易拉罐。在目标细分市场里，皇冠集团在服务、技术支持和提供全线钢罐、瓶盖和罐装设备产品等方面实现了差异化。这种类型的差异化在其他行业细分市场里更难实现，主要是其他行业有更多的需求。同时，皇冠集团还全力集中于生产其选定的细分市场里买方需要的罐装产品，还在现代两件套钢罐技术方面大力投资。结果，皇冠集团在其目标细分市场内成功实现了低成本制造。
企业同时实现成本领先战略和差异化战略，需要具备三个条件。
竞争对手处于进退两难的局面。 当竞争对手停滞不前、不知道该执行什么战略时，企业将没有强劲的对手使自己采取的成本领先战略和差异化战略一致。皇冠集团就属于这种情况。它的主要竞争对手没有投资低成本的钢罐生产技术，所以它在不牺牲差异化战略的前提下实现了成本领先。若其竞争对手实施了激进的成本领先战略，而皇冠集团要想实现低成本战略和差异化战略目标，则很有可能最终进退两难。这样的结果往往是皇冠集团的竞争对手抓住了降低成本的机会，同时又实现了差异化。
竞争对手面临进退两难的局面时，可以使企业有机会同时实现差异化和低成本，但这种状态只是暂时的。竞争对手会确定某种基本战略，并有效执行，正确权衡成本领先战略和差异化战略的利弊。如此一来，企业必须选择长期有利于自己实现竞争优势所需要的战略。如果竞争对手比较弱，企业则会濒临险境。主要是因为若要同时实施成本领先和差异化战略，两手都想抓，两手都抓不好，结果影响了自己的成本领先地位或者差异化战略地位，如果市场出现了更强劲的对手，就给了其可乘之机。
市场份额或者不同业务之间的关联严重影响了成本。 如果市场份额对成本地位影响力较大，而产品设计、技术水平、提供服务或者其他因素对成本地位的影响力较小，那么成本领先战略和差异化战略就可以同时实现。若企业能够获得占有巨大市场份额的优势，某些活动对应市场份额的成本优势就可以使企业在其他地方付出额外成本的同时依然保持净成本领先的地位。还有一种情况是市场份额降低了差异化的相对成本（见第4章）。与此对应的情况是，行业之间有着重要的关联，某个竞争对手可以利用，其他竞争对手不行。面对这种情况，企业也能同时实现成本领先战略和差异化战略（见第9章）。不匹配的关联能够降低或者抵消差异化产生的高成本，但同时实施成本领先战略和差异化战略往往会给强劲的竞争对手机会，使其更加果断地选择应该执行的战略，大力投资并实现战略目标，赶超市场份额或在其他行业建立经营关系。
企业率先开展重大的创新举措。 引进重大的技术创新活动能使企业降低成本或提升差异化，甚至同时实现两种战略。引进新的自动化制造技术可以获得明显的成效，比如引进新的信息系统技术管理物流或者使用计算机辅助设计产品。与技术无关的创新型新实践也有这种效果。与供应商建立合作关系可以降低要素投入的成本，提升要素投入质量，具体见第3章。
若企业是开展创新活动的唯一组织，那么其是否有能力实现低成本和差异化战略目标就是关键。一旦竞争对手也引入了创新，企业就要面临新的权衡。比如，企业新设计的信息系统和竞争对手的信息系统相比，是为了突出成本优势还是差异化？若企业是追求同时实现低价和差异化，创新行为的先行者往往处于劣势，因为它忽视了创新活动很快会被模仿的可能性。假如竞争对手选择了低价或者差异化中的某一种战略，并成功模仿赶上了创新的步伐，那么企业既无法实现成本领先战略，也不能达到差异化的目标。
企业应该在不牺牲差异化的前提下，不断寻找降低成本的机会；企业应该努力实现代价不高的差异化战略。此外，企业应该认真思考最终的竞争战略究竟是什么，然后据此做出相关的权衡。
即使有人争相模仿，但改善行业结构的活动依然可能提升全行业的利润率，不过，基本战略的实施并不一定意味着企业能够取得高于业界平均水平的绩效，除非企业实施的基本战略和竞争对手的相比，具有可持续性。这三种基本战略的可持续性要求企业的竞争优势具有抵制竞争对手行为或者行业变化影响的能力，每一种基本战略都有不同的风险，具体如表1–1所示。
基本战略的可持续性要求企业具备阻碍其他企业模仿战略的能力。这类模仿的壁垒并不是坚不可摧的，它要求企业通过投资，不断提升自身在行业中的竞争地位，不断提高竞争对手进入需要达到的水准。每一种基本战略都是其他各种战略的潜在威胁，如表1–1所示。实施集中战略的企业必须关注多领域的竞争对手，后者也不能小觑这些实施集中战略的企业。每一种基本战略可持续性的影响因素将在本书第3章、第4章和第7章详细展开。
表1–1 基本战略的威胁
表1–1可以用来分析企业该如何攻击使用上述基本战略的竞争对手。追求总体差异化的企业可能受到竞争对手采取的各种手段的攻击，包括加大产品价格差别、减少差异化程度、改变顾客需求的差异化方式或者改变集中的目标细分市场等。每一种普通战略都有可能受到不同类型的攻击，具体见第15章。
在某些行业里，行业结构或者竞争战略降低了实现某一种或者多种基本战略目标的概率。由于很多企业都在关注规模经济、优先获得原材料或者其他成本驱动要素，因此单个企业并没有可行的方式来赢得成本优势。同理，细分市场较少或者细分市场之间差别不大的行业，如低密度聚乙烯行业，其本身就没有多少可供实施集中战略的空间。如此看来，基本战略的组合要依据具体的行业情况来定。
然而，在很多行业中，企业可以同时实施这三种基本战略，只要企业能够充分挖掘不同的因素，选择不同的差异化或集中战略的实施前提即可。若某个行业有多个企业按照不同的买方价值探索实施差异化的道路，那么这个行业的赢利空间就会较大。这样做能改善行业结构，形成更稳定的行业竞争。若有两三家企业选择在同样的基础上实施相同的基本战略，有可能导致旷日持久的战役。最糟糕的状况是多家企业争相争取总成本领先地位。竞争对手在过去和现在选择的基本战略对企业当前的成本战略的选择以及能否改变自身的竞争地位有着重要的影响。
根据具体的行业结构获得竞争优势有多种方式，这是基本战略这个概念的前提。如果行业内的所有企业都遵循竞争战略的原则，则每个企业都会选择不同的竞争优势基础。虽然并非所有的企业都能成功，但是基本战略为企业实现超凡的业绩提供了不同的方式。很多人将战略规划概念狭义地当成实现竞争优势的某一种方式，这种方式往往使企业付出较高的代价。如果这样做，这些概念不仅无法解释企业成功的原因，也会使得行业内所有企业以相同的方式追求同样的竞争优势，结果可想而知，局面无法收拾也是必然。
行业结构的变化影响着基本战略的根基，也改变着多种战略之间的平衡关系。例如，电子控制和新型成像系统的出现大大降低了复印机产品服务作为差异化战略因素的重要性。行业结构变化也带来了诸多风险，具体如表1–1所示。
行业结构变化能够改变某个行业内部不同战略之间的相对平衡，改变基本战略的可持续性，由此进一步改变竞争优势的力量。汽车行业就是一个很好的例子。在其发展初期，汽车制造龙头企业在生产昂贵的房车上遵循差异化战略。技术和市场变化为亨利·福特采取经典的总成本领先战略、改变行业竞争规则创造了条件。福特主要制造低成本、低价位的统一车型，并很快占领了全世界的汽车市场。截至20世纪20年代末，随着经济的发展和技术日新月异的变化，人们日益熟悉汽车，为通用汽车再次改变汽车行业竞争规则创造了条件。通用汽车在产品多元化、功能多样和高价位的基础上实施了差异化战略。在整个汽车行业的演变发展过程中，实施集中战略的竞争对手总能脱颖而出，赢得竞争优势。
连锁零售行业也发生了旷日持久的基本战略之争。美国国民大卖场和其他折扣商店也是采用了成本领先战略，以对抗希尔斯百货和其他传统的百货商场。卖场和折扣商店的特征是管理费用低，品牌知名度在全美较响。如今，国民大卖场面临着以时尚为潮流的折扣店的竞争，如沃尔玛。同时，实施集中战略的折扣店也加入了市场，专门销售运动产品（如赫尔曼）、保健和美容护肤品（如药品零售店CVS）和书籍（如巴诺书店）等。目录商店着重推销家电和珠宝，在这些领域里采取低成本战略。因而国民大卖场的竞争优势基础已经遭到破坏，无法获得超越行业平均水平的业绩。
随着成本领先和差异化基本战略之间拉锯战的展开，伏特加酒行业也出现了类似情况。司木露（Smirnoff）一直是行业内实施差异化战略的佼佼者，其基础是从一开始就明确的高端品牌定位和大量的广告支持。由于增长速度有限，行业的竞争日益剧烈，而商店自有品牌伏特加酒的出现和低价品牌的竞争则大大损害了司木露的竞争地位。同时，百事公司的红牌伏特加酒（Stolichnaya）通过集中战略确立了比司木露更有利的地位。司木露目前正面临着腹背受敌的情况，其长期的市场统治地位受到了前所未有的威胁。为此，司木露推出了一些新的品牌，包括高端品牌来抵制红牌伏特加酒的攻势。
每一种基本战略的成功，都需要不同的技术和要求。这种区别导致了组织结构和组织文化的区别。成本领先战略要求控制系统严谨、管理费用最小化、追求规模经济和努力学习。对于一个试图不断创新的公司来说，这种努力的方向有可能起反作用。
每种基本战略对应的组织差异不同，其影响和意义也不同。在实施多种战略的时候，会有经济利益的冲突，企业也不希望为实现战略目标采取不一致的行动，最终导致组织结构的次优化。将选择和激励管理者的措施与业务组织的使命挂钩，这种做法非常常见，通常表现在构建、持有或者收获市场份额利益的过程中。不过，了解战略的重要意义，其重要性绝不亚于此。
基本战略的概念对于企业文化在企业实现成功的过程中起到了积极作用，并产生了巨大的影响。文化是帮助企业形成一系列组织标准和态度的要素集合，准确定义其内涵将会很难，但它已经被视作企业成功的重要因素。然而，企业实施不同的基本战略需要不同组织文化的支持。鼓励创新、个性化和冒险的公司文化（惠普）有利于差异化战略的实施，而节俭、有纪律和关注细节的公司文化（艾默生电气公司）将有助于成本领先战略的执行。公司文化如果合适，就能够有力地强化基本战略意图实现的竞争优势。当然，公司文化本身并没有优劣之分。文化只是实现竞争优势的一种手段，并不是目的。
基本战略和组织结构之间的联系对于多元化的企业也有影响。多元化公司往往在很多业务单元中实施着相同的基本战略，原因是企业要有足够的信息和实力来执行实现竞争优势的特定方法。此外，高层管理人员一般都有监管实施特定战略的经验。众所周知，艾默生电气公司已在诸多业务单元中实施成本领先战略，亨氏公司也是如此。
在诸多业务单元内实施相同的通用战略，是多元化企业为这些业务单元创造价值的一种方式。这一点我将在本书第9章中深入探讨，届时会说明不同业务单元之间的关系。然而，使用常见的基本战略涉及一些我们需要格外留意的风险：一个明显的风险是多元化企业将某种基本战略强加给某个业务单元，而该部门所在的行业（或者其竞争地位）并不支持这种战略；另一个微妙的风险是因为行业的情况与通行的基本战略不一致，造成了对这个业务单元的误解。更糟糕的是，有些业务单元的战略实施会受到高层管理人员的阻碍甚至破坏。每一种基本战略对应不同的投资形式、管理风格和公司文化，这些特立独行的部门不得不忍受不合时宜的公司政策和战略目标，这样的风险也存在。例如，整齐划一地降低成本或者实施一套缺少变通的人事政策会对力图在质量和服务方面实现差异化的业务单元不利，一如以差异化为目的而针对管理费用的政策可能会对试图实现成本领先战略的业务单元造成不利影响一样。
竞争优势对于一个企业能否取得非凡的业绩起着核心作用，而企业战略规划的核心则是基本战略。基本战略规定了企业追求竞争优势的基本方法，界定了每个功能领域实施活动的背景。然而，在实践中很多战略规划只是单纯地罗列了行动的步骤，没有清楚地界定企业具备或者努力追求的竞争优势以及实现竞争优势的方式。这一类战略规划在制订的过程中有可能会忽略竞争优势的基本目的。同理，很多规划是建立在对未来的价格和成本预测基础上的，而预测免不了出错，所以这些规划根本没有体现行业结构和竞争优势。无论现实的价格和成本是多少，行业结构和竞争优势是决定企业赢利能力的关键。
作为战略规划过程的一部分，很多多元化企业按照建立、保持竞争优势和收获成果这样的系统阶段来定义业务单元。这种按照阶段给业务单元分类的方式常注重描述或总结业务单元的战略。虽然这样的分类在考虑多元化企业内部的资源分配方面比较有用，但将其认为是战略就有误导性了。业务单元的战略是决定企业业绩竞争优势的重要因素，建立、保持竞争优势和收获成果是基本战略的结果。借此也可以了解到企业是否有能力实现其基本战略，确定是否有即刻收获成果的必要。同理，兼并和垂直一体化并不是战略，而是实现战略的方式。
战略规划的另一种常见做法是使用市场份额来描述业务单元的竞争地位。有些企业比较走极端，设定的目标是所有业务单元都应该是各自所在行业的领头羊（位列第一或者第二）。这种战略方法看似简单，却具有很大的欺骗性，也很危险。虽然市场份额肯定与竞争地位有关（如受规模经济的推动），但行业领导地位肯定不是竞争优势的原因，而是结果。市场份额本身并不具有竞争意义，竞争优势才是关键。业务单元的战略使命是实现竞争优势。若只为自己争取领导地位，企业将永远无法赢得竞争优势；即使已经有了竞争优势，最终也会失去。实现领导地位本身迫使企业管理者纠结于怎样才能精确计算市场份额，这使得作为战略核心问题的竞争优势变得含糊不清。
在某些行业里，市场领导者不能实现最佳的经营业绩是因为，行业领先的企业并没有得益于行业结构。伊利诺伊大陆银行确立了在批发贷款行业成为市场领导者的明确目标。在实现这个目标方面，这个银行非常成功，但是市场的领导地位并没有转化为竞争优势。相反，争取成为市场领导者的行为导致了该银行以其他银行不愿意接受的条件发放贷款，导致成本飙升。作为领导者还意味着伊利诺伊大陆银行不得不应对非常强大的大型集团以及对价格非常敏感的贷款用户。伊利诺伊大陆银行虽然成了市场领导者，但它要花若干年的时间为争取这样的领导地位付出沉重的代价。其他企业，如布料行业的伯林顿实业公司和电气行业的德州仪器公司，一门心思想要当上市场的领袖，却偏离了工作重心，忽略了实现和保持竞争优势这个最重要的主题。
本书描述了企业选择并实施基本战略来实现并保持竞争优势的过程，旨在解决竞争优势种类（成本和差异化）与企业活动范围之间的相互关系，阐明诊断企业竞争优势并提升竞争优势的基本工具和方法是价值链。价值链将企业行为划分成具体的活动，包括产品的设计、生产、营销和分销等。企业的活动范围，即所谓的竞争范围，影响着价值链，进而对企业的竞争优势有着重大影响。本书着重阐述了小范围竞争（集中）、定制价值链能够创造竞争优势的原理，针对较大范围的竞争，主要是通过利用价值链上不同目标细分市场、行业或者地域范围之间的联系提升竞争优势。本书论述的重点是竞争优势，希望能帮助读者分析行业和竞争对手的情况，进而提升自己的竞争优势。本书也是《竞争战略》的姊妹篇，内容互为补充。
本书分为四个部分。第一部分描述了竞争优势的种类以及企业实现这些竞争优势的方式。第二部分讨论了行业内的竞争范围及其对竞争优势的影响。第三部分描述了相关行业的竞争范围以及公司战略提升业务单元竞争优势的原理等问题。第四部分总结了竞争优势的总体影响，包括处理未知因素、提升或者捍卫竞争地位的方法等。
第2章提出了价值链的概念，表明价值链是诊断企业竞争优势的基本工具。这一章阐明了决定企业竞争优势的活动详情，明确了对企业竞争优势具备核心意义的活动之间的关联。此外，本章还阐明了竞争范围在影响价值链过程中的作用，企业与其他公司联合替代价值链内部活动实施的方法。在这一章里，我们还简单地讨论了价值链在设计组织结构中的应用。
第3章描述了企业获得可持续性竞争优势的方法，主要阐述了如何利用价值链来理解成本行为和战略的影响。理解成本行为不仅能改善企业的相对成本地位，还能明确差异化战略的具体成本。
第4章阐明了企业区分自己和竞争对手的方式。价值链为我们明确企业差异化的根源提供了条件，使人明确了驱动差异化的基本要素。买方的价值链是理解差异化根基的关键——通过降低买方成本或者提升买方业绩来为买方创造价值。企业在行业中一枝独秀的地位，主要源自于为买方创造价值及识别买方认可的价值的能力。
第5章描述了技术和竞争优势之间的关系。技术在价值链中的作用是无处不在的，无论是成本优势还是多样化优势，技术在决定竞争优势方面起着重要的作用。本章说明了技术改变如何影响竞争优势和行业结构的过程，还论述了影响一个行业内技术变化轨迹的变量。本章最后描述企业有权选择提升自己竞争优势的技术战略，包括企业是否将成为行业技术领袖以及技术许可方式的战略应用等问题。先行者优势和劣势的概念的提出是为了确定在企业竞争方式上首创任何变革涉及的潜在风险和收益。
第6章讨论了竞争对手的选择问题，在提升竞争优势和行业结构的过程中竞争对手扮演着什么角色。本章阐释了旗鼓相当的竞争对手的存在为何有利于巩固提升企业的竞争地位，描述了确定友好互利型竞争对手的方法以及对企业面临的各类竞争对手施加影响的过程，还梳理了企业决定自身应该拥有市场份额的过程。由于企业很难实现较高市场份额的理想状态，决定这一点就格外重要了。
第7章是本书第二部分的开篇，说明了行业细分的方法。接着第3章、第4章的话题，细分源自于行业内部针对买方需求和成本行为的差异。细分对于集中战略的选择、评估多领域竞争的公司承担的风险具有核心作用。本章描述了确定集中战略赢利和防卫能力的方法。
第8章讨论了替代的决定因素，企业替代产品或者抵御替代威胁的方法。替代是五种竞争力之一，主要是由替代品的价值及其对应的成本、转换成本相互影响的过程以及单个买方评估替代经济利益的过程共同驱动的。替代分析是寻找扩大产业边界的方法、理解面临较低替代风险的行业细分市场以及发展推动替代或者抵御替代威胁的战略的关键。因此，深刻了解替代对于扩大或者缩小竞争范围都很重要。替代分析的过程涵盖了第3~7章的内容。
本书第三部分包含4章。第9章是开篇，阐述了多元化企业的公司战略。公司战略的核心概念是如何应用业务单元之间的相互关联来创建竞争优势。第9章阐释了业务单元之间相互关联的战略逻辑。具体包括行业之间的三种关系，其重要性随着时间的流逝而增加。接着，本章还阐明了这些关联影响竞争优势的原理。
第10章阐明了业务单元之间的关联对横向战略的影响，描述了覆盖不同业务单元的战略。在相关行业内拥有多个业务单元的企业必须建立部门、行业和公司层面的战略，从而协调各个部门之间的战略。本章描述了建立各个层面战略的原则以及各业务单元的关系对在新行业内开展多元化经营的影响。
第11章描述了在不同业务单元之间建立联系的方法。这里面存在很多组织障碍，包括保护势力范围、错误的激励措施等。本章详细阐述了这些障碍，以及通过横向组织来克服这些组织障碍的方法。在相关领域内竞争的企业必须拥有联系不同业务单元的横向组织，从而对层级组织的作用进行补充，但又不会替代其管理和控制功能。
第12章着重阐明了一个特殊而又重要的业务单元关系案例，其中行业的产品的使用和采购与互补产品同时进行。本章描述了企业必须控制互补产品、防止其他供应商染指的情况，进而阐明了捆绑战略以及利用单独包装将不同产品一起销售的方法。最后，本章还描述了交叉补贴，即对互补产品进行联合定价来反映彼此的关系，而不是割裂每种产品的定价。
第四部分利用本书和《竞争战略》一书提出的概念来阐明制定进攻战略和防御战略的通用原则。第13章讨论了面对重大不稳定因素时制定竞争战略的问题。首先，提出了行业情景的概念，说明构建行业情景的方法，借以展示未来可能发生的行业结构的范围。接下来，概括了企业在应对不确定因素时拥有的战略选择，明确考虑了行业情景。最后，针对不同行业情景战略是否一致的情况，在此基础上所制定的竞争战略，成效会大大提高。
本书最后一部分讨论了防御战略和进攻战略。第14章和第15章对全书进行总结。第14章着重阐述防御战略，描述了企业地位受到挑战时，利用防御战略来阻止或者延迟竞争对手攻势的过程。之后，本章还说明了防御战略的影响。第15章阐明了攻击行业龙头企业的方法。本章强调了要对市场龙头企业发起攻势需要具备的条件、为成功实现进攻战略必须改变竞争规则等内容。攻击行业龙头企业的战略原则也适用于应对所有竞争对手的进攻战略。