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战略不是一个数，也不是一个口号。比如说，要成为行业的第一，这不是战略；要实现100亿收入，这也不是战略。怎么样能够成为第一和实现100亿的路径才是战略。
——海尔集团CEO 张瑞敏
不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”和“为什么要做的事很重要”。
——哈佛商学院教授 卡普兰
一家互联网金融公司的CEO和我交流战略问题，他说：“公司的战略已经很清晰了，现在最大的挑战就是团队的执行力亟须提升！”会面结束后，我继续访谈该公司的其他高管，大部分高管的困惑竟然是：“公司战略不清楚，不知道老大想什么和要什么。”该公司也聘请了一家外部咨询机构，对公司进行深入诊断，其结论也是：最大的痛点就是战略不清晰，战略没达成共识！
很多企业都存在类似问题。他们的战略其实就是董事长脑袋里的一个想法、一个营业目标，或者是时尚流行概念和词汇的组合。这些都是“没战略”的表现！
还有些公司投入巨资从国际咨询公司“进口”了一份长达250页的战略咨询报告，并把它的复印件分别锁在10个领导者的文件柜里！
有些公司的战略，连许多内部的经理人都不理解；有些公司的战略，每个人的理解都不一样！有些公司将第二年的销售计划、生产计划以及财务预算等作为公司战略。
为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用一下当今流行的术语，比如全面客户体验、大数据、人工智能等，但这些依旧难以掩藏其战略上的肤浅。
在《战略罗盘》课程上，我经常让学员做一个练习：“请写下你们公司未来3年内要实现的四大战略目标和七大战略行动。”这些高管层们分为几个小组开始讨论，一般这个讨论环节需要15分钟左右，各小组会把研讨成果写在大白纸上，然后再贴到教室的墙上。
接下来，我会让每一个小组去看一下其他小组的成果，大家很快就发现了一个大问题：尽管他们来自同一家公司，且都是管理层，但是各个小组写下的战略目标和战略行动却并不一致，而且差异甚大。
我建议你暂时放下本书，赶紧叫上你的高管团队，给每位高管一张A4纸，让大家背靠背写下公司未来的战略。或者，写下3年内要实现的四大战略目标和七大战略行动。我敢跟你打赌，他们基本上写不出来，即使写出来了，彼此也很不一致，而且跟你想的也不一样。
我的研究表明，当关键岗位的经理人工作绩效比较低的时候，他们最喜欢归咎于“公司没有战略”“公司战略不清晰”，不是他们不想做好或不能做好，是公司的战略没有给他们指明清晰的方向。有时候他们说的是事实，但也有可能是一种推脱，这样的话，战略执行自然会大打折扣。
作为企业家、创业者或者事业部总经理的你，必须改变这种被动局面，让下属清晰地知道公司是有战略的。公司“有战略”不能停留在董事会层面，一定要反复宣讲，在人们的大脑里留下深刻的印记：公司有极其清晰的战略！注意，这个“人们”并非仅仅指员工，还包括客户、投资人、合作伙伴等等。
“有战略”和“相信战略”实在是太重要了，一个小故事深刻地揭示了这一点
。
故事发生在瑞士的阿尔卑斯山。一名匈牙利上尉派出了一支侦查小组深入冰山雪岭执行侦察任务。不料侦查小组遭遇到了暴风雪，可怕的雪崩让他们一时失去了意识。等他们醒来时，发现装备都丢了，连指南针也找不到了，他们的口袋里只剩下一点儿口粮。恶劣的天气持续了两天，侦察小组还是没有回来，上尉有一种不祥的预感。可喜的是，到了第三天，侦察小组居然奇迹般地回来了。
原来，当侦察小组被困在雪山中正准备听天由命的时候，有个人突然在口袋里发现了一张地图。看着地图，队员们充满了希望，打起了精神。大家冷静下来，找到了自己的方位，围绕着地图开始讨论下山的路。他们依靠这张地图奇迹般地安全返回了。
这个故事要是这样结束的话似乎就不是故事了。当上尉把地图要过来，仔细辨别后，无比惊讶地发现，这其实并不是阿尔卑斯山的地图，而是一张比利牛斯山的地图。
这个故事的寓意非常明显，当我们迷路时，任何地图都能帮到我们，至少它会给大家勇气，从而激励大家采取行动。组织行为学专家韦克对此解释道：“地图在手，无论它多么粗糙，人们都尽可能地把眼前的事物看成地图上的标志物。地图预示了他们的直觉，他们看到了他们希望看到的。随着差异的加剧，他们更加注重切身体验，从经验中寻求解决办法，而不再关注地图了，手中的地图则变得没有什么实际价值了。但让人意味深长的是，正是因为最初的地图提供了前进的方向，人们才会在实践中创作出更多新地图。”
至少在事前阶段，战略不是“对或错”的问题，而是“有或无”问题。对于这支侦查小组而言，还有“相信或不相信”的问题。
那么，如何才能做到这一点呢？就是把战略变成一个好的故事，生动而有意思，清晰且富有因果逻辑。研究表明，在理性上富有清晰的因果逻辑，在感性上生动、深刻、有趣的故事最能让人理解和相信。
电影《蝙蝠侠》的制片人彼得·古柏对此有着深刻的感悟：对于电影，故事最重要；对于商业经营和领导，故事也非常重要。小米手机创始人雷军先生则直言不讳地要求很多创业者要学会讲故事：“我觉得你要能把故事给我说明白了，你就可以从我口袋里面拿到钱。”
战略故事就是将一连串战略目标和战略行动以某种因果顺序串联起来的生动表述，其核心是“逻辑清晰的因果关系”。当然，这种逻辑清晰的因果关系并不像冷冰冰的、理性的侦探小说，它必须渗透着情感，将自己的激情和洞察力融合起来。
·将盈利的前景（商业理性）和使命的意义（创业情怀）有效平衡。
·将严格的理性逻辑与朴素的常识高度融合。
·将WHY（为什么做，机遇和意义何在）、WHAT（我们给什么样的顾客提供了什么样的价值）和HOW（我们在这项业务中如何盈利）完美链接在一起。
让我们听一下亚马逊创始人贝佐斯在创业之初所讲的“战略故事”。在车库创业已经成为硅谷的传统，与苹果和惠普一样，亚马逊的创立也是从一间小小的车库开始的。在简陋的车库中，亚马逊创始人贝佐斯将创业战略写在了一张餐巾纸上。从1995年至今，亚马逊一直遵循着这张餐巾纸上所写下的“战略逻辑”。
我们意识到，WWW过去是World Wide Wait，现在仍然是
。因此，我们便想为客户提供某种他们以任何其他方式、在任何其他地方都是无法得到的购物体验（WHY）……我们坚持关注购物体验的改善，对我们的书店进行了实质性的提升，同时我们也大大降低了价格，进一步提高客户价值（WHAT）。这样我们的网站访问量就会增加。只有成为拥有大量访问者的网站，我们才能吸引更多诸如出版商这样的卖家。从而，我们进一步扩充了网站的商品种类，丰富了客户体验，提高了网站访问量（HOW）。
这是贝佐斯所设想的战略故事，这个故事蕴含了逻辑清晰的因果关系，我们可以看到其中的双重良性循环，也会发现这个战略故事不是静态的画面，而是动态的、富有“内在流动”和“内在变化”的。这是一个可以从任何起点开始但却没有终点的闭环式循环。贝佐斯把这个“战略逻辑”称为“亚马逊飞轮”（见图3–1）。目前“平台战略”大行其道，其精髓就是亚马逊飞轮。
图3–1 亚马逊飞轮
从比利牛斯山地图的故事中，我们知道了地图的重要意义。假如你是一位将军，正率领部队进入一片陌生地域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等信息。没有这些信息，你将无法向部下传达你的作战方略。
哈佛商学院著名教授卡普兰尖锐地指出：“不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明‘应该做什么’和‘为什么要做’，因此这些公司在执行战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。”
战略地图就是这样一个工具，它可以让员工清晰地理解战略。战略地图可以直观地展示公司各种战略目标之间的逻辑关系，形成具有清晰因果关系的战略路径，从而将公司的战略目标转化为可操作的指标与行动方案。这样，员工就能非常清楚地看到他们的工作与战略总体目标之间是如何连接的，就能相信并执行战略了。
好的战略地图本身就是一个好的战略故事，因为战略地图符合战略故事的要求——逻辑清晰的因果关系。战略地图包括四大层面——财务、客户、运营流程和学习发展，而四大层面之间有着天然的逻辑。
衡量一家企业的战略是否成功的标准就是企业是否取得超额利润，这显然是一个财务层面的战略目标。超额利润从何而来呢？无非是两大关键驱动因素——收入和成本。因此必须努力增加收入、降低成本，提升资本周转率。为了实现这些财务目标，必须获得更多的客户，增加客户的满意度和忠诚度。这样才会有更多的客户购买，才能增加企业收入。
那么，如何获得更多的客户，并让客户满意呢？唯有依赖高效的运营流程，包括高效的销售流程、创新流程、生产交付流程，等等。继续深入寻找关键的驱动因素，我们就会发现，若要这些内部运营流程高效卓越，需要每个员工都能胜任每个流程上的每个岗位。因此员工必须要学习和发展。
图3–2为我们展示的是一家航空公司的战略地图，各个箭头表示了彼此之间的因果逻辑。这家公司的战略意图非常清晰：获得15%的资本回报率。这个目标远远高于航空业平均水平。如何获得这么高的资本回报率呢？最主要的驱动因素就是提高飞机周转率，因为飞机必须要飞到天上才能赚钱。怎样提高飞机周转率呢？必须有更多的乘客，即必须要提高客座率，因为飞在天上却没有人坐也是不赚钱的。
图3–2 某航空公司的战略地图
怎样让更多的人来坐飞机呢？第一，要正点飞行；第二，票价要低。如何做到这两点呢？首先内部流程要优化，地面周转时间要短，飞机落地后必须尽快再起飞。所以这家公司不飞大型机场，只选择小型机场，从落地到再起飞只需要20分钟左右。这就是战略逻辑！
2005年春节过后，刘炽平正式抵达飞亚达大厦上班，担任腾讯“首席战略官”，他很快就向马化腾提交了一份极为重要的文件，一份左右腾讯未来命运的文件《腾讯五年战略规划》：
（1）互联网公司具有3种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户驱动，腾讯应该着力于第3种驱动力的培养。当我们把客户作为战略的起点时，我们就能发现非常多的增长机遇。
（2）以“用户为中心”，围绕用户和用户的资产进行战略扩张，向用户提供各种在线生活服务。这些战略增长机遇组合被马化腾命名为“ICEC”［Information（信息）、Communication（通信）、Entertainment（娱乐）、Commerce（商务）］。
（3）未来5年内腾讯公司年收入将达到100亿元人民币。这对于当时的腾讯而言，无疑是一个胆大包天的战略目标，在当时很多腾讯高管层眼中，100亿遥不可及！
（4）战略决定组织，组织支撑战略。腾讯需要建立事业部制，各事业部以产品为单位，专项开发、分工运营、各自为战。腾讯在2005年10月开启组织结构大调整，形成5个事业部，分别负责五大系统：企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统和网络媒体业务系统。5个事业部可以作为5家独立的公司，它们如同章鱼的5只手，各凭其力，伸向所有的竞争对手。
现在，让我们解剖一下马化腾和刘炽平的战略思维和战略逻辑。
（1）马化腾和其首席战略官并不满足于做“小池塘的大鱼”，他们为了增长，开始寻找并重新定义“大池塘”（新的增长空间）。如何重新定义“大池塘”？腾讯的战略逻辑就是从现有客户资源出发，为他们提供新需求。刚开始，马化腾的战略抉择有一定程度的被动性，因为他的“虚拟电信运营商”道路被中国移动堵死，同时现有小池塘（无线增值业务）也正在被清理，利润区日益干涸。
（2）在首席战略官刘炽平的启示下，马化腾开始从战略被动转向战略主动。据刘炽平回忆，“当时马化腾对很多战略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，能举一反三，直达问题核心”。在他和刘炽平无数次坐而论道之后，他们达成的共识是，腾讯唯一的核心竞争力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，这是一条走得通的战略道路。
（3）马化腾和其首席战略官的战略思维并不是柱形思维，而是典型的饼形思维。他们在选定业务机遇后，预估该业务机遇的“终局”和“饼形空间”，然后确定其应该和能够占据的份额，以此决定未来的战略目标，这是典型的“以未来推导现在”。
（4）马化腾在2005年接受《第一财经日报》的采访时，充分体现了他的饼形思维：“无线（增值）有100多亿元的盘子，我们必须进去；网游有70多亿元的盘子，腾讯不能放弃；广告有30多亿元的盘子，腾讯不能放弃。”由此他们确立了一个和现有资源及能力不相称的、看似遥不可及的“战略目标”：5年内从14亿增长到100亿！
在刘炽平完成并发布《腾讯五年战略规划》后，2006年2月，腾讯发布公告，任命首席战略官刘炽平接替马化腾担任公司总裁，马化腾仍保留董事会主席兼首席执行官职务。
后来的事实是，腾讯100亿的战略目标实在太保守了，尽管当初很多高管层都认为这个战略目标太激进了！腾讯提前一年完成了首席战略官刘炽平定下的战略目标。2009年腾讯公司全年收入突破124亿。2010年腾讯公司总收入为196亿，超额完成了2005年定下的战略目标。