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穿越战略转折点为企业设下的死亡之谷，是一个企业必须历经的最大磨难。
——英特尔创始人 格鲁夫
在每个系统探索中都存在第一性原理。
——哲学家 亚里士多德
现在谈腾讯有多么成功，没有任何意义。唯有回顾腾讯的过去，看看在过往的时空中，腾讯在战略方面到底做了什么。但仅仅如此，还远远不够，因为我们已经无法复制这些战略行动！
我们需要更深入地探寻，当初的腾讯这样做的“战略思维和战略逻辑”是什么？正如巴菲特的搭档芒格先生所言，人们只有发现了发明的方法之后才能快速发展！
现在，就让我们把时光镜头拉到2005年，那时候腾讯一年的营业收入是多少呢？仅仅14亿人民币！
2005年的腾讯正面临着创业以来最大的一次危机！当时，腾讯想成为虚拟电信运营商的战略道路被堵死，同时赖以生存的无线增值业务也正在被中国移动清理。利润渠道逐渐缩小，并且被切断的可能性极大。
这一年是腾讯发展史上非常重要的“战略转折点”。
战略转折点是英特尔创始人格鲁夫最重要的战略思维。战略转折点就是“企业的根基在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但同样有可能标示着企业没落的开端”。
企业和人生一样，往往不是赢在起点，而是赢在转折点上。很遗憾的是，很多企业没有赢在转折点，因为他们无法穿越战略旅程中的“死亡之谷”。
在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客，已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中路标不明、新山之巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时登山队伍往往就在双峰间的山谷中出现激烈的争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，双方最终都命丧“死亡之谷”。
穿越战略转折点为企业设下的死亡之谷，是一个企业必须历经的最大磨难。要挣脱死亡之谷，企业一把手必须有超强的战略领导力。战略领导者需要在高度不确定性的环境中做出艰难的战略抉择，比如，要不要撤消过去最核心的业务？
未来的激情与现实的焦灼并存，清晰的预见与交织的噪音混杂。作为一名战略领导者，你不能流露出犹豫迷茫和战略摇摆，你必须以高远的战略思维和清晰的战略逻辑去对抗对未知之地的恐惧和变革转型的阵痛。
马化腾深知这一点，他三顾茅庐，邀请到曾在高盛、麦肯锡工作过的刘炽平加盟腾讯，协助腾讯走出死亡之谷，赢在战略转折点！
2005年春节过后，刘炽平正式到飞亚达大厦上班，担任腾讯“首席战略官”。很快他就向马化腾提交了一份极为重要的文件，一份左右腾讯未来命运的文件——《腾讯五年战略规划》。
就在刘炽平担任腾讯首席战略官不久后，2006年8月，长江商学院的战略学教授曾鸣也被马云请去，加盟阿里巴巴集团担任集团“总参谋长”。
腾讯和阿里巴巴先后设立了“参谋部”，并配备了首席战略官。开启这一先河的是通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆。斯隆深受德国军队“参谋本部制”的启发，早在1937年就在通用汽车总部设置了“参谋机构”，分为“规划部”和“顾问部”两个部门。
斯隆在通用汽车完成了重大的战略调整和组织调整，让通用汽车超越了福特汽车。福特汽车不甘心从老大变成老二，也决定进行战略变革！其中最重要的举措就是雇用了从第二次世界大战退役的10名美国军官，这就是企业经营史上著名的“蓝血十杰”，其中就包括麦克纳马拉先生。1961年离开福特后，麦克纳马拉重返军界担任美国国防部长。
麦克纳马拉非常不喜欢老福特的那句名言：“不论顾客需要什么类型的车，我们只提供黑色T型车。”黑色T型车的确为福特公司创造了辉煌，但是时代已经变了，经历过战争的麦克纳马拉认为，战争需要“了解你的敌人，用敌人的立场思考问题”，“我们必须努力把自己放到他们的身体里，并且用他们的眼睛来观察我们”。
秉承这样的战略思维，1959年，麦克纳马拉带领福特推出了一款新车“福特猎鹰”。这款新车体型很小、价格适中，与通用汽车的大型、昂贵的系列车型形成了彻底的差异化，因此大受欢迎。麦克纳马拉通过外部分析、内部分析，然后制定战略举措，有力地反击了通用汽车！
麦克纳马拉在福特大刀阔斧、推行战略重塑的同时，洛克希德公司的副总裁也在努力为洛克希德建立“战略规划体系”。他就是伊戈尔·安索夫，被誉为“企业战略管理的鼻祖”。安索夫的童年在海参崴度过，这让他对苏联的军事战略有着深刻的感悟，并对两个军事大国的战略较量有着直观的体会。
在洛克希德担任了几年副总裁后，安索夫去了卡内基梅隆大学担任战略学教授，他潜心研究诸如通用汽车和福特汽车之间的战略对抗案例，于1965年出版了《公司战略》这本名著。企业战略的研究和发展由此正式拉开了理论研究的序幕。
安索夫在这本书的开篇写道，企业既不能靠直觉发展战略，也不能以自然的方式实现战略。制定战略应当是一个受到控制的、有意识的、正规化的过程，该过程可以分解成几个主要的步骤。据此，“战略规划5步法”应运而生：开展外部分析（机会和威胁）、进行内部分析（优势和劣势）、确定战略目标、制定战略举措、推动战略执行。
“战略规划5步法”告诉我们：有效的战略产生于严谨的思维，战略的形成是一个深思熟虑的过程，必须有深入的分析、充分的理由才能采取战略行动。
有位战略学者做过一份调查，调查企业做战略规划时，到底是从哪一步开始的。结果完全出乎他的意料！他发现很多企业实际上是从“内部分析”和“销售任务”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查！
如果是从“内部分析”开始，就回到了老福特关于“T型车”的名言（不论顾客需要什么类型的车，但我们只提供黑色T型车）。如此就完全违背了麦克纳马拉和安索夫的思想结晶，他们希望战略规划要“由外及内”。
“由外以内”是极其重要的战略世界观！让我们来看一下郭思达用思维对可口可乐的战略重塑。郭思达在上任可口可乐的董事长之后，进行了内部访谈调研，发现可口可乐内部有两大阵营。
一大阵营是骄傲自豪派：可口可乐在全球的市场占有率达到35.9%，是世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。另一大阵营却与之相反，他们悲观彷徨：可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，但近几年的增长速度却在下降，我们已经看到了增长的天花板，华尔街的证券分析师们已经在为可口可乐唱挽歌了。
郭思达把可乐可乐高管层的所有人聚在一起开了一次战略研讨会，他做了一次5分钟左右的演讲，这段演讲被定义为商业史上最经典的一次演讲。演讲内容大概是这样的：“走马上任两个星期，我访谈了很多经理，发现我们内部经理人分成了两大阵营。一大阵营骄傲和自豪，另一大阵营则悲观和失望。无论你们是骄傲和自豪，还是悲观和失望，你们都是基于一个共同的事实——我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%。但是今天我要告诉各位的是，这个客观的基础，即市场占有率的数据，是完全错误的。”
在座的经理人都听傻了，说可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场占有率数据的采集和分析，每年统计的数据都是非常正确的，怎么会是错误的呢？
这时候，郭思达接着说道：“据我观察，每个人平均每天要消耗64盎司
的水，在这64盎司的水里面，可口可乐只占了2盎司。虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们占消费者的‘肚子份额’只有3.12%而已。不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里。我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维’。”
可口可乐每年都会做战略计划，传统的计划无非是思考“如何卖出去更多的可口可乐”。这样的战略计划无非就是一个“销售计划”，是“由内及外”的老旧思维。战略的起点是内部的可口可乐，而不是外部的客户。
郭思达重新定义了可口可乐和可口可乐的战略，可口可乐被无可限量的前景唤醒。于是，陷入增长困局的可口可乐踏上了新的快速增长之旅，开始从单一的可口可乐扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等领域。
像郭思达这样具备战略思维的CEO并不多，大部分企业都不是真正的以外部为导向，而是以内部为导向。“由内而外”的企业，在战略转折点上是无法穿越死亡之谷的！其实，每一个行业都是一个增长性的行业，企业之所以不增长是因为我们的战略认知没有增长：没有疲软的行业市场，只有疲软的战略思想。
无论是柯达还是诺基亚，之所以从如日中天到陷入困境，就是因为他们的成就让他们变成了“内部导向”的组织，在战略转折点上陷入死亡之谷。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道：“一位管理者，如果不能有意识地努力去观察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实……优秀公司的时间主要花在外部，即为客户创造价值上。”
如果说，管理的起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户。我将其称为“战略的第一性原理”。正如中化集团董事长宁高宁所言，我们讲公司战略，怎么布局、怎么竞争、怎么定位，起点一定是从客户开始，起点不对或者不准，就会有问题。
第一性原理最早由古希腊哲学家亚里士多德提出：“在每个系统探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略，也不能被违反。”
企业是为谁而存在的？有别于西方经济学和公司治理的学术答案，华为任正非给出了他的独到见解，为客户服务是华为存在的唯一理由，公司唯有走一条道路能生存下来——客户价值的最大化。企业不是因为有了满意的股东才得以存续，而是因为客户对企业提供的产品和服务感到满意并愿意为其付钱。因此，让企业的一切业务和管理都紧紧围绕“以客户为中心”运转，其重要意义再怎么强调也不过分！
战略“第一性原理”在亚马逊创始人贝佐斯身上体现得淋漓尽致。贝佐斯在一次演讲中曾讲到：“人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：未来10年，什么不会变？在零售业，我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。”
贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，他将“拜客户教”贯彻到底：“不要问我们擅长什么，而要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”
像贝佐斯这样具备“由外及内”战略思维的人，往往不是以公司现有的资源和能力画地为牢、自我设限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，能够洞察出本公司无限的战略潜力和增长机遇。
在贝佐斯“第一性原理”的引领下，亚马逊持续应用“增长机遇模型”（见图1–1），从客户和需求出发，穷尽各种增长机遇。亚马逊从一个单一的在线图书销售公司，一步步扩展，使在售商品多达23万种，并开创出Kindle（由亚马逊生产的一系列电子阅读器）这种革命性的产品，还超越现有领域，开拓全新领域，创立了AWS云计算服务公司。亚马逊还一度被认为是Netflix（世界最大的在线影片租赁服务商）最强的竞争对手。
有人这样诠释亚马逊的经典标识：从A指向Z的箭头，象征着“包罗万象”“一网打尽”。2017年，亚马逊的市值突破4700亿美元，超过了美国五大传统零售商（塔吉特、好市多、沃尔玛、科尔士、梅西）的市值总和。
图1–1 亚马逊应用的“增长机遇模型”
2017年6月，亚马逊宣布收购全食超市，这次战略并购用一句话概括就是，“亚马逊在沃尔玛成为亚马逊前成了沃尔玛”。尽管如此，贝佐斯的战略宣言依然是：“我们不是做零售的！”
我们不是做零售的！这句宣言让亚马逊不断突破业务边界和资源边界，不断打破零售业的传统行规和思维局限，一网打尽，一路向前！此时此刻，我们该如何回答这个问题：亚马逊处于什么行业？
传统的行业思维已经很难刻画当下诸多企业的战略逻辑！在战略新世界里，柯达和诺基亚都错误地定义了他们的行业，因为他们是以胶卷和手机为导向，而不是以客户为导向。
当企业用“我是做什么的”来定义自己的时候，就已经把自己给圈死了！在战略第一性原理下，要问“客户需要什么”，以及“为什么需要”！
互联网和物联网的突飞猛进，正在重塑着现有的行业版图。行业的边界正在日益模糊，全新的行业将会诞生，庞大而难以定义的“新物种”也会层出不穷。在互联互通的新世界，企业战略扩张的主逻辑是沿着“客户为什么需要”进行连接，紧紧围绕客户需求进行有机衍生，打造共生繁荣的生态系统。
传统制造公司更需要跨越“我是做什么的”“我处于什么行业”这些旧思维，并以战略第一性原理来重新定义行业边界、重新定义公司产品！约翰迪尔公司就是一个值得学习的好榜样。
经过近二百年的发展历程，这家从生产“耕地用的钢犁”起步的公司，已经成长为智能互联时代的典范企业。约翰迪尔在其农业机械中安装了大量传感设备，用它们来获取农业机械在耕种过程中的各种实时数据，如开垦农田的深浅度、浇灌过程中的用水量等。约翰迪尔又将智能化的拖拉机、旋耕机和播种机连接到一起，让设备之间能够共享数据和协同对话，大大提升了农机设备的整体性能。
约翰迪尔还打造了在线社区平台MyJohnDeere，实现了设备、操作者、专家及分销伙伴间的资源整合和信息共享，在灌溉系统领域与爱科集团进行合作，共享土壤营养信息、气象信息、农作物价格和期货市场信息。
图1–2 约翰迪尔公司的业务模式
注：本图来源于哈佛商业评论于2014年11月发布的文章《物联网时代企业竞争战略》，作者迈克尔·波特。
现在我们已经无法把约翰迪尔定义为“一家农机设备制造商”，它以农场主客户为核心，衍生出了其他诸多新业务和新服务。通过为农场主提供全面解决方案，整个生态圈为农场主创造了更多价值。
更具威力的是，每一台农业设备都是生态网络中的“节点”，彼此数据共享。每一个农场主也是生态网络中的“节点”，他们彼此分享气候数据和农产品价格信息……网络价值发展遵循“梅特卡夫定律”：某一网络的价值与该联网的节点数（用户数）的平方成正比。约翰迪尔构建的整个生态圈将诸多大数据沉淀为公司最重要的资产和竞争“护城河”。
这其实也从侧面解释了特斯拉市值为什么这么高。2013年，特斯拉刚推出Model S时，市值仅为福特市值的7%。2017年，它已经一举超越福特、通用、宝马、本田和日产，成为全球市值第四的大汽车制造商。但是，2016年，特斯拉仅生产了76230辆汽车，汽车产量仅是福特的1%，通用的0.76%。
传统汽车制造商卖出的每辆车都是一个“孤点”，而特斯拉的每辆车都是其网络经济效应中的一个“节点”。传统汽车制造商持续不断地追求规模经济效应，而特斯拉正在努力发展网络经济效应，以网络经济效应对抗规模经济效应。随着传统汽车制造商规模的不断扩大，规模经济效应开始递减，规模不经济的现象日益凸显！而特斯拉的网络经济效应才刚刚开始，并且没有上限，特斯拉卖得越多，节点数越大，与节点数量成正比的网络价值就越高，从而开启了其市值的指数级增长！