下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
我不想再浪费笔墨去论述战略有多重要了。没有战略的企业就是灵魂上的“流浪汉”，生意人和企业家的区别就在于“战略”二字。战略是由企业家的远见雄心和外部环境的趋势演变而激发的，如果企业暂时还没有做到第一，只有通过战略才能找到合适的方式成为第一。清晰的好战略能让整个组织做到“力出一孔”。然而，在充满巨变的时代，很多人认为战略已经没有必要了，不过华为的创始人任正非曾告诫我们：在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性。
在一定程度上，很多企业的问题并不是不重视战略，而是将“战略”一词滥用了。战略一词的风靡大大降低了大家的战略思考能力！很多经理人对战略的错误理解要远远多于对战略的正确理解。因此，一些CEO和事业部总经理们都在处心积虑地为公司的长远发展制定“坏战略”。
为什么会出现这种情况呢？我想这与很多经理人缺乏系统的战略学习有关。很多高级经理人都是从技术岗位、销售岗位或者生产岗位一步步提拔上来的，他们往往是技术专家、销售专家或生产专家，却并不是战略专家。他们没有深刻的战略管理实践经验，也没有系统学习过战略领域的专业知识。这很容易导致他们走入一个非常大的误区：把所熟悉的局部的专业工作视为全局的战略，以运营思维逐渐替代战略思维，以运营上的勤奋掩盖战略上的懒惰！
当然，也有人认为自己或企业受到了战略的“伤害”，比如，战略赶不上变化，战略无法落地，战略预判和未来实际差距太大等。马克·吐温有一句名言：“对你造成伤害的并不是你不理解的东西，而是你所理解的东西并不像你所了解的那样。”战略也是如此。“战略罗盘”的目的就是让大家回到“战略”本源上，对战略进行全面而深入的阐释。当这一入口被彻底打通后，战略上的诸多问题就豁然开朗了。
战略就是以持续拥有精彩未来为目的，而对未来开展的探索旅程。在这个探索旅程中，高管层需要确保整个组织奔跑在正确的航向和航路上。在目前充满剧变的经营环境中，无论是身处竞争的红海还是蓝海，每个人都非常容易迷失方向，容易变成没有战略的“流浪汉”。
为了避免在战略旅程中迷失，我希望每一位经理人都能配备一个强大的装备——战略罗盘。
你能用一句话说清公司的战略吗？这是商界的一个小秘密，大多数企业的高管层都无法用一句话讲清楚自己公司的战略。哈佛商学院大卫·科里斯教授研究发现，如果你不能用一句话说清公司的战略，往往意味着你的战略还不够清晰明确，战略实施后很可能会以失败告终。更糟糕的是，这也很可能表示你的企业从未有过战略。
如果公司没有清晰明确的战略，你可能连公司的情况都无法介绍清楚。万科董事长王石给我们分享了他曾面临的一个挑战。在国外接受采访或者做演讲的时候，他总会被要求“介绍一下万科”。在十几年前，王石实在无法在10分钟内介绍清楚万科的业务：从怡宝纯净水、扬声器厂到万佳百货、房地产、进出口业务等等，没有谁能简单明了地讲清楚这家公司在业务发展上的战略逻辑。
王石讲过：“一个企业成熟与否，实际上可以通过介绍时间的长短来判断。这有点类似女士们的裙子效应，裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，最好能够在60秒之内介绍完毕你的公司。关于战略，我的建议也是最好能够在60秒之内用一句话说清楚、讲明白。
如何能够在60秒钟内用一句话说清公司的战略？这就需要你深入思考并回到3个基本战略命题：我是谁，到哪去，如何去。这三个问题想清楚了，就标志着公司开始有哲学思想。没有哲学思想就是没有思想境界，没有思想境界的公司一定不可能有远大前程。如果你的公司没有战略，那你只是在“做生意”而已。
几乎所有高瞻远瞩的战略成就，都以某种哲学作为深厚的底蕴，不然其事业就没有任何承载。戴高乐讲：“在亚历山大的行动里，我们能够发现亚里士多德；在拿破仑的行动里，我们可以发现卢梭和狄德罗的哲学。”从万科王石的战略历程中，我们可以发现美国清教徒构建“山顶之城”
的哲学。从华为任正非的战略历程中，我们可以看到毛泽东的战略哲学，并交织着德鲁克的思想。
2012年3月，任正非以饱满的热情写下了《一江春水向东流》。在这篇文章中，他回忆了1997年前后的华为，他写道：“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”最后，华为经过几翻讨论，在公司创立10周年之际出台了《华为基本法》。自此，华为上下统一了“我是谁，去哪里，如何去”等基本战略问题。
《华为基本法》的第一条就用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪里），我们将永不进入信息服务业（用‘我不是谁’来更加清晰地回答‘我是谁’）。我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”
遗憾的是，很多企业都错误地理解了《华为基本法》，简单粗暴地把它归入到了企业文化范畴。大家都在学习华为编制的所谓“企业文化手册”，这是一种非常肤浅的学习，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。这在参与《华为基本法》起草的吴春波教授看来，“只是一次机会主义的、选择性的和赶时髦的群体无意识式的关注”。
2013年，任正非再次写下雄文《力出一孔、利出一孔》。从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔其威力。”
“力出一孔”就是要把华为所有的资源都聚焦在战略上，可见将战略清晰化并在内部形成战略统一性的重大意义。有了清晰的战略，才能有伟大的组织。战略决定组织，组织跟随战略。就像德鲁克说的，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。
有人也许会讲，战略太复杂了，不可能一句话就概括清楚，我们请一家战略咨询公司给我们写了180页的战略规划PPT。我的建议是，如果有战略咨询公司交给你这么厚的战略规划报告，你应该把这份报告扔到垃圾桶里。他们收了你那么多的战略咨询费，实在不好意思给你一份薄薄的报告，只好堆砌大量的PPT来让报告看起来很值钱。
深刻的必然是简单的，简单的才是思想。180页的战略规划PPT，里面几乎都是数据和信息，你也许找不到一丝战略思想。战略若太复杂，必然失败！战略的力量不在于复杂，而在于简单，你需要用一句话概括公司的战略，回答“我是谁，去哪里，如何去”的问题。不管你是企业家、创业者还是事业部总经理，你都需要做到让组织“有战略”。
有了战略，就如联想创始人柳传志所讲的那样，一个团队就会从“懵着打”升级到“瞄着打”。认准了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。卓越的战略领导者需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们前行。
没有哪家企业会主动承认自己没有战略，所有的企业几乎都会异口同声地说自己“有战略”。如果你再进一步追问，他们也许会道出一些实情，比如，“我们有战略，但是我们的战略还不够细化、清晰”，“我们有战略，但是我们的战略执行得不好”，“我们有战略，但是我们的战略还不够全面”，等等。
他们道出的实情也许是对的，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题！“我们有战略”往往有的不过是一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。
很多企业所谓的战略往往只是一份战略规划报告。遗憾的是，很多战略规划报告不过是一篇没有任何战略规划思想的“八股文”而已，空洞的言论和陈词滥调充斥其中。这样的八股文有用吗？没有。有的时候往往还是有害的，因为这样的八股文经常是违背战略本质的。八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。
我曾经看过世界知名战略咨询公司为3家中国公司所作的战略规划报告。除了经营数据和行业分析有所差别之外，在涉及战略核心内容的时候，却没有任何差别：战略目标几乎都是“成为世界一流或者行业一流的公司”，经营理念无非就是“创造卓越、积极创新”等类似词汇，重合度非常高，缺乏个性。
战略中最严重的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在同一场比赛中竞争，赢家只有一个。腾讯微博对抗新浪微博并没有取得胜利，因为“能够战胜微博的，一定不是另外一个微博”！马化腾在参加2016清华管理全球论坛时反思了当时腾讯微博的战略，他讲到“同样的产品是没有办法战胜对手的，你只有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题”。后来的事实是，对抗新浪微博的不是腾讯微博，而是腾讯微信。
一些企业说他们“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或者“经营目标”。“坏战略”提出大量的目标，而没有谈到实际的政策和行动。他们甚至认为只要有激情和勇气就能够达成战略目标，这多少有点像“成功学”的味道，最后这些战略愿景只能沦为口号式的标语，刷在墙上，供人瞻仰。
“好战略”让我们能够做到《孙子兵法》所言的“先胜”和“易胜”。“将帅无能，累死三军”，讲的就是将帅们制定了“坏战略”，需要消耗很多资源才能获得微小的胜利，是“难胜”甚至是“完败”。
因此，战略不仅要回答“我是谁，到哪去，如何去”，还要回答“在哪竞争”和“如何制胜”。作为战略家，你不仅要有计划，更要有计谋。战略是一场关于智力的角逐！战略的定义可以非常简约：战略=战+略。“战”就是决定“在哪竞争”，“略”就是决定“如何制胜”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。在军事上，战略的定义就是针对敌人确立最具优势的位置，故称为“定位”。
战略不是一堆分析技术，也不是所谓的艺术，战略就是一种智慧！富有智慧的“好战略”不仅能够发挥优势，也能够将劣势转换为优势。当把王老吉的定位从传统的“饮料”转换为“凉茶”时，它在口味上的劣势一下子成了优势，价格偏高的难题也迎刃而解：作为预防上火的凉茶，王老吉3.5元的零售价也贵得有了道理。
当然，最好的定位是“首位”。苹果手机为什么赚取了整个手机行业近80%的利润，因为它成了智能手机“第一”的代表。抵达了如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容和淡定。“好战略”就是要你远离竞争。
“好战略”不应该仅仅“以行业为基础”，还应该“以生态为基础”。汽车是什么行业？整整一个世纪，我们都将汽车定义为机械制造行业。从谷歌无人驾驶到特斯拉电动汽车，我们需要重新定义传统的汽车行业。谷歌的WAYMO
汽车公司不是以生产20世纪最好的汽车为目标，他们的使命是通过无人驾驶，“开辟汽车新的行驶方式”。吉利汽车创始人李书福在2017年6月收购了硅谷飞行汽车公司Terrafugia，该公司的使命是“开辟空路时代”。在Terrafugia公司看来，汽车的本质是另一种飞行器。
竞争不再是一个公司与另一个公司之间的对抗，更多的是一个生态圈和另一个生态圈之间的竞争。传统出租车公司的战略和运营基因能孕育出一个像“滴滴打车”这样的新物种吗？如果你是一家汽车出租公司的负责人，面对滴滴打车和优步，你会如何进行战略反击？也许更多的是无奈！类似这样的境地，我称之为“习得性无助”：陷入困境，失去希望，即使知道如何行动，也无法行动！很多企业面对强大的竞争对手时，都有这样的无奈！
重新定义行业，重新定义竞争，重新定义产品……在新技术和新商业模式推动下的变革大潮中，制定好战略的能力更是弥足珍贵。新时代为新进入者、挑战者提供了弯道超车的机遇，为进攻提供了超级助推力！历史，总是后来者居上！
虽然你“有战略”，而且还是一个“好战略”，但你依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见！这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是资源配置和组织能力。你的战略不能太虚，要扎扎实实。有资源配置和组织能力支撑的战略才能落地。战略从起点上决定了资源配置，资源配置在实施过程中也决定了战略。很多战略是由上百个资源配置决策塑造出来的。
我常常看到很多企业搞“战略务虚会”，但很少听说大家开“战略务实会”，给人的感觉是，战略就是务虚的！战略上不断务虚的结果就是，产生一大堆正确的废话、故作高深的空洞理念和支离破碎的行动清单。为了掩盖战略思想的缺失，有的企业偶尔也会使用当今流行的术语，如全面客户体验、大数据、人工智能等，但还是难以掩藏战略上的肤浅。
鲁梅尔特教授为我们举了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，这家银行的战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行可以接受存款，然后再把这些钱贷出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究后发现，这个时髦词并没有任何资源和能力上的支撑。删掉这些浮华的修饰语后，你就会发现，该银行的战略目标就是“成为一家银行”。
在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。该公司的发展战略是“坚持差异化发展战略”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点儿都不喜欢，多么言之无物的一句空话！发展战略应该回答的是在什么地方做到什么样的差异化。
“虚战略”自然无法执行，对执行战略的人也不会有任何指导作用！第一次鸦片战争注定是要失败的，因为开战前，整个广州都在说：“皇上要和洋人开战了！”这句话细细琢磨，内涵极其丰富。很多企业的战略也是如此，它往往只是董事长一个人的战略。一个神奇的组织行为学定律就是：公司的战略重点往往不是经理人经营的重点。正如英特尔创始人格鲁夫所说，“如果你要了解一家公司的战略，要看他们实际做了什么，别光听他们说了什么”。
很多企业在战略落地的过程中都忽视了组织结构的调整。实际上，战略一旦经过调整并确定下来，第一要务就是调整组织结构！市场空间是企业长大的极限，组织模式是企业成长的天花板。组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整却极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战组织的既得利益结构。
2006年，我前往碧桂园帮助该公司制定上市前的战略规划。当时我们提出了碧桂园“十百千”战略，即坚持郊区大盘模式，定位为新城镇创建者，十年百盘千亿。很快，2013年，碧桂园提前3年实现了营业收入突破1000亿的战略目标。
战略引领，人才驱动！碧桂园创始人杨国强越来越认识到，一个真正卓越的公司，不是单一的产品公司，也不是单一的服务公司，而是一个真正的人才公司。他越来越坚信“得人才者得天下”。于是公司开始推动“未来领袖计划”和“事业合伙人”激励机制。碧桂园2016年的上半年报显示，公司共有319个项目引入了合伙人制度，采取了项目跟投。这些别具一格的人才管理体系开始成为碧桂园的核心竞争力，助推碧桂园成为“超级竞争者”。
类似阿里巴巴、亚马逊和碧桂园等超级竞争者，可以在各个领域实现“降维攻击”。在超级竞争者的战略格言中，最有效、最容易执行的战略就是“杀鸡用牛刀”！
战略不在于务虚，而在于求实；战略不在于分解，而在于综合。这是战略的原则和精髓。形成护城河的核心竞争力指的不是个人能力，而是一个组织所发挥的整体战斗力。最终不同公司之间比拼的不是人才的数量，也不是人才的质量，而是人才的管理体系。正如任正非所言，人才不是企业的核心竞争力，人才管理体系才是企业的核心竞争力。
钱锺书先生在《围城》一书中狠狠地调侃了一把以三闾大学校长高松年为代表的“老科学家”：“这‘老’字的位置非常为难，可以形容科学，也可以形容科学家。不幸的是，科学家跟科学不大相同。科学家像酒，愈老愈可贵，而科学像女人，老了便不值钱。”现在，对于具有核心竞争力的大型公司而言，这个“老”字更容易上身，因为这个时代变化的频率在不断加快。
与牛顿科学观主导的工业时代不同，现在已经是量子科学观主导的智能时代。未来具有不确定性，黑天鹅经常在咖啡杯中飞起
。
移动互联网、物联网、新能源、无人驾驶、共享经济、大数据、云计算、基因编辑、人工智能……新技术、新商业模式、新物种层出不穷，颠覆式创新和“跨界打劫”已经成为竞争常态，过往的成功法则和核心能力迅速沦为僵化思维和核心阻力。
这些僵化思维和核心阻力，让很多企业丧失了学习的敏锐度，他们的战略成了像恐龙一样反应迟钝、行动迟缓的“慢战略”！管理大师德鲁克说过，在动荡的时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。
战略为什么就快不起来呢？为何很多企业的战略都是“醒得早、起得晚”？著名经济学家熊彼特在其《经济增长理论》一书中对此做出了深刻的回答：“一切知识和习惯一旦被获得以后，就牢固地根植于我们心中，就像一条铁路的路基根植于地面一样……我们感到极其难以接受一个新的科学观点或方法。思想一而再，再而三地回到习惯的轨道，尽管习惯的轨道已经变得不适合……已经变成了一种障碍物，阻碍处于萌芽状态的规划或设想。”
越来越多的企业认识到战略规划的核心任务不是输入一份战略规划报告，而是要重塑企业决策者的心智模式，加速整个组织的认知升级！企业家的认知边界才是企业真正的边界。
在快战略中，时间是最为稀有的资源，浪费时间比浪费金钱更为浪费！因为金钱可以重获，而时间永不可逆。腾讯微信的“指数化增长”就是快战略的典范。
微信快到什么程度？第一年发布了15个版本，不到两年用户数就突破1亿！吴晓波在《腾讯传》中这样评论微信：“从2011年1月21日微信上线，到2014年1月24日的抢红包引爆，这3年是属于微信的‘创世纪’时间，它的光芒掩盖了互联网领域里其他的一切创新！”腾讯以速度、灵活度、冗余度的快战略方法论，对抗了战略惰性、能力惰性和人员惰性！
在“快战略”的词典里，没有一出场就完美的成功，成功需要快速迭代，甚至快速调整方向。“快战略”指的是，你不是在和过去的你比速度，你也不一定要跑得过外部市场，但你一定要跑得比竞争对手更快！腾讯体量巨大，同时拥有规模、速度和灵活度，这就是快战略驱动的敏捷组织。互联网生态瞬息万变，应变能力非常重要，主动变化能力最为重要。如果主动变化能力超强，那么这种敏捷就可以称为“智能敏捷”！
如何克服三大惰性，进入到“快战略”的境界，让公司既具有重要战略地位的同时又保持高度的敏捷性，像通用汽车公司和腾讯那样，赋予大公司以“小公司的灵魂和速度”。我的建议是采取以下几种方法。
（1）把你心中的战略区分为三类，事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两者之间的自发涌现的战略。事前规划的战略并不能完全预知未来的变化，因为在执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化创新而自发涌现的战略，在审慎规划、临时应变、鼓励创新之间保持平衡。深入研究微信这一款产品，你就会发现，这是腾讯内部“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉。腾讯总部及马化腾并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使是“微信之父”张小龙在这之前也没有对微信进行准确的定义。
（2）基于此，你需要重塑公司的战略管理流程。传统的战略管理流程已经无法应对当下的竞争环境，因其太过于“自上而下”。传统战略管理的核心任务就是定目标、下任务、做考核等，这不过是一个升级版的“目标管理”而已，恨不得把战略管理全部细化成严格而漫长的流程制度，让战略成为“慢战略”。真正的战略往往是“自下而上”的，在变化和创新中往往涌现出很多好战略。我深信未来战略规划部门的主要职责就是把战略管理和创新管理完美地集成在一起。作为“战略家”，有时候你是战略“总设计师”，有时候你要做好战略“总许可师”。正如邓小平，他“许可”了安徽凤阳的家庭联产承包责任制，同时他也“设计”出了深圳特区。
（3）在组织内部推动“精益创业”。这已经是硅谷流行的范式，在小米手机上也有生动的展现。你需要放弃传统“零缺陷”的管理方法，在公司内部鼓励“不完美、有缺陷”的想法或产品。先在市场中投入一个不完美的原型产品，然后通过不断地学习，了解用户/粉丝的反馈建议，对产品进行快速迭代优化。以速度替代完美，在快速进化中实现完美。基于此，好的战略往往不是规划出来的，而是进化出来的。未来战略管理的重心不是在“设计规划”上，而是在“加速进化”上。
（4）遵循“5%原则”。原瑞士洛桑国际管理学院韦尔斯教授提出了一个“5%原则”：企业CEO每天应该用5%的时间思考战略。公司高管团队每个月都要留出1天的时间来回顾和思考战略。这种方式固然成本高昂，但是管理层最重要的任务就是“围绕战略进行集体学习”。当然这种集体学习不是简单的读书看报，而是要深入探寻我们的心智模式：我们对行业/客户的哪些假设是错误的，我们存在哪些视觉盲区和战略盲点，我们肯定和否认了哪些未来的趋势？很多公司尚未采纳“5%原则”，往往只有在重大危机之时才会反思战略问题，这使他们常常错失了最好的战略变革机会。
四大战略问题的拷问，其实也就是我们看待战略的四大视角，不同的视角往往会看到战略的不同方面。
正如战略罗盘模型横轴所表示的那样（见图0–2），有的人谈到战略更关注“外部适应性”。他们关注产业终局，关注如何从未来终局看现在布局。他们也关注未来的趋势变化，以及如何快速适应外部变化，甚至是引领这种变化。而有的人更关注“内部稳定性”，即在产业结构中维持一个相对均衡的战略定位。他们不为短期行业波动和竞争对手变化所干扰和牵引。他们偏好围绕核心竞争力进行持续不断的积淀，以及开展对应的资源配置和人才储备。
图0–2 战略罗盘模型全图
战略管理还往往涉及两个重要议题：战略设计和战略执行。这两个议题非常容易理解，表现在战略罗盘模型的纵轴上。很多企业都非常头疼“战略执行”的问题！大多调研都在证明战略执行的效果有多么差。有人将战略执行差归罪于员工没有能力，有人将战略执行差归罪于战略设计得不好。我曾在一次战略咨询访谈中遇到过这样一件事情，生产管理部的老总抱怨战略规划部的老总：“战略规划部总抱怨我们战略执行能力差，我认为是他们战略设计能力差，如果有本事，为何不制定一个我们能够执行得好的战略呢？”
基于这两个坐标轴，我们可以形成四大象限，这四大象限代表了战略罗盘的不同方位，也就是我们观察战略和思考战略的4个不同的视角：规划视角、定位视角、能力视角和学习视角。这四大视角几乎涵盖了战略的全部核心问题。
·规划视角象限，主要解决“如何制定业务发展的战略目标”和“如何管理业务战略的执行过程”。这个视角的主要目的是让公司“有战略”。这是本书第1章到第3章的主要内容。
·定位视角象限，主要解决“如何和竞争对手在战略上形成差异”和“为目标顾客创造什么样的价值”。这个视角的主要目的是让公司有“好战略”。这是本书第4章到第6章的主要内容。
·能力视角象限，主要解决“如何围绕战略目标有效配置资源”和“如何提升组织能力支撑战略落地”。这个视角的主要目的是让公司有“实战略”。这是本书第7章到第9章的主要内容。
·学习视角象限，主要解决“如何识别、重塑管理者的心智模式”和“如何在快速变化的环境中进化战略”。这个视角的主要目的是让公司有“快战略”。这是本书第10章到第12章的主要内容。
到底我应该选择哪个视角来制定战略呢？你没有选择，你只能把这4个视角全部组合在一起！我的研究表明，在战略领域，目前迫切需要强力组合，当一个CEO能够将四大视角合于一身，强力组合效应就发生了，他的战略领导力将得到大幅提升！
这四大战略视角，不是相互替代的关系，而是相互补充的关系，你不能舍弃任何一个视角。我们看战略必须同时从这4个角度去审视，缺乏哪一个视角都不行，缺少任何一个视角都可能导致战略性的致命失误。
·战略流浪汉。如果没有规划视角，企业可能会变成“战略上的流浪汉”，无法回答“我是谁”、“到哪去”和“如何去”等问题，没有战略的组织将无法让员工对未来充满希望，整个组织也会没有希望。
·战略东施。如果缺乏定位视角，企业则会变成战略上的“东施”，会不停地去模仿竞争对手。即使企业有战略，有的也只是一个“坏战略”，无法创造差异化，从而陷入战略上的被动局面。
·战略墙头草。如果没有能力视角，企业就有可能变成“战略上的墙头草”，头重脚轻根基浅。没有核心竞争力沉淀的组织犹如浮萍，企业战略无法落地生根，变成“虚战略”。
·战略恐龙。如果缺乏学习视角，企业则容易变成“战略上的恐龙”，对外部变化反应迟钝，充满了太多的惰性，不能创造出“快战略”，只能在快速变化的环境中唱挽歌。
战略大师明兹伯格从另一个角度阐释了这4个视角组合在一起的必要性。他尖锐地指出，很多经理人对战略的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光。战略本身就是处理全局性的问题，如果对“战略”本身的理解是片面的，那么你就是在“盲人摸象”。
在快速变化的年代，我们也会发现战略设计和战略执行已经不能像过去那样泾渭分明。战略执行的过程中充满了无数的“战略再设计”，单靠学习和掌握战略执行已经无法提升公司的执行力，战略执行者和战略设计者都需要管理“自发涌现的战略”，思想和行动必须紧密联系在一起才能快速前行。
同样，企业内部稳定性和外部适应性之间也无法找到“楚河汉界”。在小米手机快速成长的过程中，你会发现原来处于外部的客户，竟然也能如此深度地介入小米的内部。小米手机的设计和应用开发竟然都是在粉丝的深度介入和指引下进行的。
很多企业家都在向杰克·韦尔奇学习，有的企业非常推崇他的一句名言：“我们发现通过谋求似乎难以企及的目标，很多不可能的事情往往会变成现实。”（这是规划视角的观点。）这句话激励着很多企业勇敢地进入新的业务领域。结果，他们由于扩张过快而迅速陷入了战略泥潭。
因为，他们忘记了杰克·韦尔奇的另外一句话，“如果你不具备竞争优势，就不要去竞争”。（这是定位视角的观点。）显然，杰克·韦尔奇具有一流的战略智商，正如罗杰·马丁将“头脑中同时存在两个相互矛盾的想法而继续思考，并迅速行动的能力”定义为“一流智商”。
中化集团董事长宁高宁就是一位具有一流战略智商的战略家，他在《战略的根本是思维方式》一文中，系统论述了战略罗盘四大视角所需要的战略思维。
·规划视角：战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付过程；战略思维应该是一切从客户需求出发的过程，满足需求、创造需求，市场、业绩是最后的裁判，而不仅仅是自己想做什么的供给方思维。
·定位视角：战略思维应该是行业或产业积累成长的过程，建立在适应市场的商业模式之上，可增长、可复制，可以形成产业或行业地位和竞争能力，而不是投机性的随机生意。
·能力视角：战略思维更是审视和提升自身能力、发挥自身能力和团队能力的过程，是团队集体共同进步的过程。
·学习视角：战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式和产品，组织别人的资源达成自身战略目标的过程，而不是只凭习惯和传统方法工作。战略思维也是充分认识风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整、优化的过程，而不能盲目乐观、随易动摇。
马化腾亦是如此，他不仅仅是一位优秀的互联网产品经理，更是一位卓越的战略家，他的战略思想的深度和广度在互联网领域鲜有匹敌，他的战略思想也系统地展示了整合、平衡的“战略罗盘”。
·规划视角：行业往移动互联网方面走，这是大趋势，我们要因势而变，我们要不断从内部组织架构、产品关注度，从过去电脑、手机相对分隔的状况走向统一。用户需求是产品核心，在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。
·定位视角：一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物种都朝一个方向进化。在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。拓展新的业务范畴是每个企业成长过程中都必须面对的，每个企业总会有一套思考方式，用以衡量进入新领域的得失。我们归纳得比较简约，只有三个问题。第一，新的领域是不是我们所擅长的？第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失？第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势？
·能力视角：有些业务做得不是太好，回头看不是钱的问题，不是资金或资源没有给够，关键还是团队精神。尤其是带团队的将帅相当重要，有时真的会有将帅无能、累死三军的感觉。我们看到在传统行业会有向资金密集型方向扭转的机会，但在移动互联网行业基本不太可能，因为这个市场不是拼钱，也不是拼流量，更多的是拼团队。团队有没有使命感，有没有紧迫感，有没有很好的办法去解决问题？
·学习视角：在移动互联网时代，一个企业看似牢不可破，其实时时有危机，稍微把握不住趋势，就会非常危险，之前积累的东西很可能会灰飞烟灭。在互联网时代，谁也不比谁傻。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。
通过战略罗盘的导向系统，我也非常希望更多的战略领导者能够具备一流的战略智商，在迈向未来的战略旅程中，能够创造出更多精彩的未来。