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·思考一下·
在现在的岗位上做相同的工作内容，持续10年，你就拥有了10年的产品从业经验。
这样的经历能否让你成为一名产品总监？
从表面来看，产品经理的从业经验会变得越来越丰富，参与过的产品、设计过的功能也会越来越多，似乎一切都在往好的方向发展，只是内心深处总有一些不安。尤其在看到大厂裁员的信息时，不安感会越来越强烈。
这种不安来自两个速度： 成长速度与时间流逝的速度。
时间流逝的速度对每个人都是相同的，对应的是从业时长。无论如何工作，无论是否取得成绩，只要在产品的岗位上工作1年，就有1年的从业时长，工作10年，就有10年的从业时长。
成长速度则因人而异，对应的是产品能力，有的人成长速度较快，1年的从业时长已经具备2年的产品能力，也有的人成长速度较慢，3年的从业时长仅具备1年的产品能力。
时间流逝的速度与成长速度之间的差值，就是产品经理感到不安和焦虑的原因。
举个例子：
当在产品行业工作了10年，即拥有了10年产品从业时长后，我们就可以在市场上应聘产品总监的岗位了，或者说只能应聘产品总监的岗位。
对于普通的产品岗位而言，企业可以招聘更年轻、更有成长潜力的产品经理，没有必要招聘有10年经验的产品经理去执行普通产品经理也能完成的任务。所以，大多数的普通产品岗位会婉拒有10年经验的应聘者。
当拥有10年的产品经验时，不论我们是否愿意，都会被市场推到产品总监的竞争当中。此时，从业时长仅是招聘时的次要条件，企业在招聘时，更看重与从业时长相匹配的产品能力。以产品总监为例，假设企业要求应聘者具备10年以上的产品从业经验，那么，其具体的要求应该是具备10年以上的产品从业时长，以及具备10年以上的产品能力。
从业时长的增加取决于时间流逝的速度，即使什么都不做，只要在产品岗位上任职10年，就能具备10年的产品从业时长。
产品能力取决于产品经理的成长速度。成长速度是一个变量，有时很快，有时很慢。当遭遇瓶颈时，成长速度还会在很长一段时间内无限趋近于0。这也意味着，即使有的产品经理具备10年的从业时长，也可能只有5年的产品能力。
产品经理的成长可能处于停滞状态，但从业时长始终以稳定的速度增长，以至于从业时长与产品能力之间的差距越来越大，这种差距也会反映在市场竞争当中。
不安感来自较低的成长速度，成长速度越慢，不安感越强。
许多有着较长从业时长的产品经理每天都处在危机当中，感到焦虑、不安。根本原因还是自己的能力并不像从业时长一样匀速增长，甚至越到后期，越能明显感到自己所具备的产品能力没有提升。
当产品能力低于从业时长时，一方面，应聘高从业时长要求的岗位，会出现能力不足的问题；另一方面，应聘低产品能力要求的岗位，则会出现“太老”的问题。这是最糟糕的情况，应聘者无法获得高级岗位的录取通知，也无法获得低级岗位的录取通知。
唯一的方法就是提升自己的成长速度，突破自己的成长瓶颈，让成长速度超过时间的流逝速度。
怎么样才能快速成长？如果已经遇到了成长瓶颈，该怎么办？
当感到不安、想要加快成长速度时，你会采取什么样的行动？也许是更加努力工作，学习更多的技能，完成更多的工作任务。
我们发现，有一部分产品经理尽管没有出彩的成绩，但确实很努力，加最多的班，完成最多的任务，即使休息时间，也会尽最大努力给自己充电，尽可能让自己处于忙碌状态。例如，画更多的原型图，写更多的需求文档，甚至进行更多次的项目模拟、产品模拟，学习更多的课程等。
简单来讲，就是追求“量变”。
我们相信量变能够引起质变，所以，在不知道该怎么做和做什么时，就会采取增加数量的策略，希望数量的变化能让自己实现质量的变化。
理论情况下，量变确实可以引起质变，每一次数量的增加，都会让我们更接近质量的变化。就像我们从家里步行到公司，迈出的每一步，都是一个数量的变化，都会让我们离抵达公司这个质变更近一些。
但实际上，量变往往不能带来质变，相对理论而言，现实环境总会被许多限制条件所局限，其中，时间是最大的限制条件。
质变是有时间限制的。即使数量的变化能产生质量的变化，如果不能在有限的时间内完成相对应的数量，也是徒劳的。
我们可以步行前往公司，但在一线城市里，大多数人都无法通过步行的方式上下班，因为存在时间的限制。我们无法在有限的时间里，通过步行的方式，在9：00前抵达公司。尽管步数的变化会让我们一点点地接近公司，但在时间结束时，我们仍然处于通勤的路途中，无法实现“准时上班”的质变。
时间是量变引起质变的客观条件，当时间无限时，大多数事物的量变都能引起质变。当时间有了上限时，大多数事物的量变就无法引起质变了。所以，我们在思考自己的职业规划时，最重要的考虑因素就是时间的限制。
例如，你想成为一名产品总监，不考虑时间的限制，就可以通过无数的原型、文档、功能，最终成为一名产品总监，这可能需要30年、50年，甚至更长的时间。
仔细想一想：你真的有那么多的时间可以投入吗？
人的寿命是有限的，这一点就决定了产品经理所能够投入的时间不是无限的。职业寿命也是有限的。按照产品行业当前的情况，产品经理只有10年的寿命，如果10年的时间里没能成为一名产品总监，就会逐渐被边缘化。
假设我们在20岁踏入产品行业，那么就需要在30岁之前完成质变；如果入行的时间较晚，25岁才踏入产品行业，那么就需要在35岁之前完成质变。
只有成为产品总监，才能延续产品经理的产品生涯，突破10年的职业寿命。
现在想一想，产品经理面临的问题是“如何成为产品总监”吗？
不是，产品经理面临的问题是“如何在10年内成为产品总监”。
画10年的原型图，写10年的需求文档，做10年的产品功能，是否能实现产品经理到产品总监的质变呢？
答案是否定的。10年的时间里，仅仅凭借原型、文档、功能的数量变化，无法帮助产品经理实现质量的变化。
实际上，大多数产品经理一旦从繁重的工作任务当中停下来，其内心深处就会涌现出不安感、危机感、焦虑感，这种感觉随着产品经理从业经验的增加而变得更加强烈。工作任务更像一针麻药，通过表面上的努力，让自己产生“被需要”“被认可”的错觉，以此来麻痹自己，减少对未来的不安和恐惧。在缺少方法的情况下，产品经理只能寄希望于数量的变化，寄希望于勤奋、努力，以及不可控的运气。
其实，在当前的工作内容里，无论投入多少时间、实现多少需求，产品经理都无法实现更进一步的成长。
所以，有时候会特别羡慕由领导者带领的产品同行。在领导者的带领下，他们总能走在正确的道路上，不必一直摸着石头过河。
如果在已知的工作任务里找不到能够快速成长的方法，即使想做出改变，也会因为找不到正确的方法而被迫停留在原地。此时，上级的影响就体现出来了。
如果你身边有一位优秀的上级，他就会告诉你新的方法，拓宽你的视野，扩大你的格局，提出更多的指导和建议，帮助你突破瓶颈。
经常会有这样的现象，同样是有1年经验的产品经理，有的具备3年以上的产品能力，有的甚至只有半年的产品能力，为什么会有如此大的差异？原因是上级不同。
举个例子：
你尝试做一个“分页”功能，当用户访问某个列表页面时，默认加载20条数据，一旦用户触发“加载更多”的操作，则加载第二页的20条数据。
普通的上级会告诉你，某个页面需要具备分页功能；优秀的上级则会告诉你，分页功能可以让用户更快速地得到反馈，避免用户在数据加载过程中流失。
分页功能的核心意义在于将内容分批次返回给用户，这样可以避免用户进入“等待加载”的状态。
假设某页面一共包含1000张图片，如果一次加载完成，需要60秒等待时间，通过分页的处理方式，将1000张图片分成100页，每页仅展示10张图片，就可以避免60秒的等待时间，甚至可以让用户察觉不到内容加载的过程。
上级确实可以极大地影响产品经理的成长速度。但是，有一个问题：上级有责任帮助产品经理成长吗？
产品经理和上级都是公司的员工，只是分工不同，负责完成不同的任务。严格来讲，两者是基于工作内容的合作关系。上级分配工作任务给产品经理，然后对产品经理的输出产物进行验收，这是上级的职责。至于产品经理的成长问题，上级没有帮助产品经理成长的义务，也没有帮助产品经理成长的责任。
所谓的优秀上级，其实是我们杜撰出来的一种精神寄托，一个能够解释自己没有成长的合理借口。
公司安排给上级的任务是带领团队，提升某项数据，或者占领某个市场。因此，他们需要首先考虑公司的利益，其次考虑产品的利益，最后才在有时间、精力的情况下，提高团队成员的能力。当下属的成长与公司的利益发生冲突时，所有人的选项都是牺牲下属的成长，确保公司的利益。而且，上级的工作任务更繁重，压力也更大。
在这样的情况下， 上级一方面没有义务、没有责任帮助产品经理成长，另一方面也没有精力和时间来帮助产品经理成长。
举个例子：
如果你是一名产品主管，你所负责的产品从1000名用户发展到了100万名用户，这个阶段需要通过数据分析来驱动产品后续发展的策略，但你的产品团队中没有人具备数据分析的能力。
作为一名产品主管，你是选择用一年的时间让团队成员去提高数据分析能力，还是选择直接招聘一位拥有一年数据分析经验的产品经理，尽管这会让你被迫辞退一位产品经理？
答案是后者。
上级可以用一年的时间让团队成员去提高数据分析能力，也可以直接招聘一位拥有一年数据分析经验的产品经理。后者可以立即产生贡献，解决当下的问题，前者却需要公司等待一年的时间，这会让公司失去许多机会，也会增加许多风险。
产品经理与上级原本就是基于工作任务的合作关系，双方以任务的分配及任务的完成状态为焦点，在工作中产生互动的行为。如果产品经理无法完成某项任务，或者效率、价值较低，对于上级而言，换人永远是最优先考虑的策略。
现实中衡量上级是以产品为标准的。无论上级是否能帮助产品经理成长，能够让产品走向成功、为公司创造价值的，才是真正意义上的“优秀上级”。不能让产品成功、屡战屡败的上级，即使能帮助产品经理成长，也无法称为“优秀上级”。
从一开始，公司就没有为上级分配帮助团队成员成长的任务。上级的任务是将产品做成功，而不是培养某位团队成员。
我们必须清晰地认识到一件事： 从始至终，“成长”都应该是产品经理自己要负责的任务。这是私事。
现在，可以尝试思考这个问题了： 为什么自己无法成长？
这是一个需要产品经理自己思考和探索的问题，它与上级无关，与公司无关。
现在看来，“无法成长”是每个产品经理都会遇到的问题。我们将其理解为成长过程中的一个特殊状态会更加合适。
处于“无法成长”的状态，产品经理仍然可以很出色地完成任务，对于当前的岗位依然可以贡献价值。问题在于，产品经理的未来缺少目标，没有方向，无法想象明年的自己应该是什么样的，无法想象接下来的产品生涯会出现什么样的变化，感觉每天都在做相同的事情，即使再过一两年，也不会有任何变化。
这是一种临界值状态，跨过去，就意味着进入了一个新的阶段，也会重新开始成长，如果没有跨过去，就无法继续成长。
就像装满水的杯子，无论再加多少水，杯子始终处于饱和状态，无法再容纳任何一滴水，问题的本质是装水的容器，是这个杯子。我们需要换一个新的杯子，一个更大的杯子，这样才能继续容纳更多的水，才能继续成长。
认知，就是装水的杯子。换一个更大的杯子，就是指改变现有的认知，这会让原本简单的事情变得更加复杂。认知的改变，也会让原本无法完成的事情变得可以完成。
在继续解析认知对成长的影响之前，我们可以通过一个故事来感受认知对产品经理的实际影响。这也是我的一次真实经历。
不可能完成的任务
2016年，我和团队接到了一项任务，需要在一天时间内于产品内部上线“聊天室”功能。
这是一个特殊的需求，受到某个突发事件的影响，用户群体呈现出对匿名聊天室的迫切需求，但这样的需求并不具备可持续性，根据评估，该需求的生命周期只有一个月，如果满足该需求，有可能为我们带来数万名新增用户。在当时，这是一次非常有价值的增长。
当接到任务时，团队里所有成员都非常抵触，我们很清楚，这是一项不可能完成的任务。无论是研发团队还是产品团队，都缺少即时通信系统的实施经验。对我们而言，一切都是未知的，不知道从哪里开始、应该做什么、怎么做，受业务特殊性的影响，也无法接入第三方提供的即时通信系统。而且只有一天的时间，这意味着我们必须在一天的时间内开发一套类似微信群聊的“聊天室”系统。
这是一项不可能完成的任务，但最后我们完成了。
我们只用了一天时间就上线了“聊天室”功能，这带来了数万名新增用户。我们还用闲暇时间做了一个监控“聊天室”数据的后台，可以实时看到“聊天室”的在线人数、累计注册人数、用户的对话数量等信息。
一项原本不可能完成的任务最终完成了，一个最大的影响因素就是认知。
在我们的认知里，“聊天室”就是即时通信的群聊模块，实现“聊天室”功能就等于实现“即时通信系统”功能。一天的时间实现“即时通信系统”功能是一项不可能完成的任务，但当认知发生转变后，结果就不一样了。
仔细想想，用户的需求是聊天室，不是即时通信系统。所谓的聊天室，是指多人在同一个场景里进行对话，我们只要提供一个多人对话的场景就可以实现该需求。
即时通信系统只是一种解决方案，除此之外，还有其他的解决方案，如评论系统。评论系统也是一个多人对话场景，所有人都在相同的内容场景里发表自己的评论。
所以，只需要做两处特殊处理，就可以用评论系统搭建出能够满足用户需求的“聊天室”：一是在视觉上呈现出“聊天室”的效果；二是从内容获取角度，采用自动刷新的机制。
至于服务器的请求压力、计算压力，则得益于项目处于早期、用户规模较小的环境因素，通过增加服务器的数量、改善服务器的环境配置来满足需求。
在视觉上，用户会感知到自己身处“聊天室”当中，但其实这是“评论系统”的功能机制。我们设置了3秒自动刷新的机制，每隔3秒，客户端会通过页面自动刷新的方式，来获取最新的评论内容，以此达到与“聊天室”相同的感官效果。3秒的时间，在聊天窗口的视觉效果里，用户并不会认为页面静止无反应，只会产生没有人发信息或者对方正在输入信息的认知。
实现一个临时使用的聊天室并不需要搭建一套即时通信系统，只需要一个长得像“聊天室”的页面，以及“评论系统”的功能逻辑。
以上这样的做法在许多互联网团队里是不被接受和允许，也不被理解的。如果有人说“聊天室”等于“评论系统”，产品经理的第一反应都是排斥，认为对方缺少产品的常识。但我和我的团队还是这样做了，并且取得了很好的成绩。
仔细想想，为什么会有“聊天室”等于“即时通信系统”的认知？从什么时候开始，用户需求直接与功能画上了等号？
产品经理对产品的固有认知束缚了产品的可能性。产品经理认为聊天室就是即时通信系统，自然就不会想到其他的可能性，但“聊天室”只是用户需求的一种表达方式，可以实现该需求的方案并不是只有即时通信系统。
所有已知的功能都是在某个时期被产品经理创造出来以解决特定场景的特定问题的，只是随着互联网的发展，这些功能被更广泛地使用而已。它们并不是先天存在的，而是被从无到有创造出来的。
当认知发生改变以后，产品的道路就会豁然开朗，产品经理会有新的方向、新的目标、新的视野、新的提升方法。但是，当认知一成不变时，产品经理就会停留在原地，迷茫、困惑、焦虑、不安只是认知局限的表现形式。
产品经理的现有认知就是当前成长的极限，因为已经没有了成长的空间，所以才会陷入“无法成长”的特殊状态。唯一的办法就是改变认知，以此获得更大的成长空间。
这样一来，产品经理就会开始新阶段的成长，直到遇到下个瓶颈。
以下这个问题，或许可以让你更深刻地感受到固有认知带来的糟糕影响：
已知红宝石是指红颜色的宝石，那么蓝宝石是指什么颜色的宝石呢？
通常我们会认为，蓝宝石是蓝色的，但这是错误的。
宝石界将红宝石之外的各色宝石级刚玉都称为蓝宝石，所以会有黄色蓝宝石、绿色蓝宝石、橙色蓝宝石。为什么我们会认为蓝宝石是蓝颜色的？
因为“蓝”字。
在大众认知里，“蓝”是指蓝色，一种颜色。我们看到任何一个字或名词加上“蓝”的前缀，都会认为其与蓝颜色有关，如蓝猫指蓝颜色的猫，蓝帽子指蓝颜色的帽子。所以，就有了这样的判断：蓝宝石是蓝颜色的宝石。
但是，有些时候，“蓝”并不指颜色。
在英国，“蓝血”（Blue Blood）不是指蓝色的血，而是指贵族血统，“蓝月”（Blue Moon）也不是指蓝色的月亮，而是用来形容一个月出现两次满月的现象。
固有认知会极大地影响我们对事物的判断。
工作当中，产品经理以原型图为主要输出产物，如果一直以此为工作核心，难免会形成一个认知：产品经理的工作内容就是画原型图。受到认知的影响，产品经理会追求更快的绘制速度，在短时间里完成更多的原型图的绘制。
这是错误的。
无论原型图的绘制速度多么快、绘制数量多么庞大，如果不能带动数据增长，不能获得较好的市场反馈，就只是在“快速积累”失败案例。而这些失败案例并不能让产品经理变得更优秀，只会让其变得越来越没有竞争力。
固有认知影响了我们对事物的判断。那些在我们的认知里正常的、正确的事情，在另一种认知里有可能是错误的事情。也就是说，我们追求的“正确”，有可能是一种“错误”。我们前行的方向，有可能是一个错误的方向。我们所付出的“努力”，有可能只是让我们在错误的道路上越走越远。
举个例子：
产品经理经常认为自己的主要职责是实现用户的需求，只有实现了用户的需求，才能让产品被用户使用，那些不被用户使用的产品，都是因为没有满足用户的需求。
身边的朋友、同事、领导也持有相同的观点，并且不断地在各个会议当中强调实现用户的需求。在这样的环境里，产品经理就会形成“产品经理的职责是实现用户的需求”的认知。
实际上这是错误的。
用户的需求很多，以至于不可能全部实现，即使腾讯、阿里等一流的互联网企业，也无法实现所有用户的所有需求。这样的背景决定了一个基础认知： 并不是所有用户的所有需求都应该被实现，因为这是无法达成的。
一旦形成新的认知，产品经理的主要职责就不再是实现用户的需求， 而是从用户的若干需求当中选择某个需求进行实现。
受到职级、职权的影响，在工作中，产品经理还是会花许多时间去实现用户的需求。但随着职业的发展，其终究要从需求的“实现者”转变为需求的“提出者”，将大部分的时间投入需求的挖掘与需求的选择中，并且提出自己认为应该实现的需求。
如果将“实现用户的需求”视为主要职责，那么产品经理就偏离了成长路径，其成长目标、学习目标、工作目标也都会因此发生变化，等同于一开始就走上了相反的赛道。
尽管产品经理积累了非常多的需求实现方案，但这些方案无法帮助其挖掘新的需求，也无法帮助其在多个需求中进行选择。
“产品经理的主要职责是实现用户的需求”，这样的认知限制了产品经理的成长，持续时间越长，与他人的差距就会越大。
有的产品经理虽然拥有10年产品经验，积累了大量的需求实现方案，但是没有需求挖掘与需求选择的能力，那如何与他人竞争产品总监的岗位？毕竟，对于企业而言，只有能够挖掘出高价值需求的产品总监才是称职的产品总监。
这就是固有认知对产品经理的影响。
当产品经理在自认为“正确”的道路上前行时，有可能是在“错误”的道路上越走越远，离自己的目标也越来越远。
现在，你知道无法成长的原因了吗？
认知是产品经理成长的底层逻辑，认知局限是产品经理无法成长的根本原因。
· 自我检测 ·
你可以做一个自测，来判断自己是否处于“无法成长”的状态。尝试独立思考以下问题。
1 今年的自己是否比去年的自己有显著的成长？
2 你认为明年的今天自己是否还会有更大的成长？
3 你是否正在朝着产品总监的方向发展？
4 你觉得还需要几年自己才能成为一名产品总监？
5 你是否只是机械地工作？
·重点内容·
1 在求职过程中，产品经理需要积累“从业时长”及相匹配的“产品能力”，单纯地积累从业时长而忽视产品能力的提升，只会让自己陷入竞争的劣势。
2 在思考达成目标的方法时，需要增加时间限制，只有在限定时间内能够达成目标的方法才是真正有效的方法。
3 上级是合作伙伴，没有责任也没有义务帮助产品经理成长，不能从是否会“带人”的角度判断上级是否优秀。
4 成长从一开始就是自己的任务，需要独立面对、独立思考。
5 一旦形成了错误的认知，就会偏离产品经理的成长路径，与优秀的产品经理背道而驰。
6 无法成长是因为产品经理已经触达现有认知的成长极限，缺少成长的空间，突破认知才能继续成长。
接下来探讨认知形成的原因，只有理解了认知形成的原因，产品经理才能更好地理解打破认知的方法。