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冯仑曾经说，一个公司必须经过三次转变，才称得上是成功的公司：第一，由做项目转变为做公司；第二，由做现在的公司转变为做未来的公司；第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。
企业存在的终极意义是什么？是创造社会价值、推动人类进步。只有能够创造社会价值、推动人类进步的企业，才能赢得社会的认可与尊重，才能与社会形成良好的互动与强烈的共鸣。而一旦企业的社会价值为负，则必然在千夫所指之下人心大去，最终为社会所抛弃。
组织最致命的危机就是道德的危机。
德鲁克曾经提过三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？
这三个问题追问的，其实就是你的价值观究竟是什么。这三个问题是经营者应该反复追问自己的问题。想明白了这三个问题，你的组织才不会迷失方向。
无数的商业实践都告诉我们：长期的成功，一定是价值观的成功；伟大的企业，一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。你如果去读商业史，就会发现，所有好的企业和企业家，都带有一种理想主义的气质。
乔布斯讲，活着就要改变世界。马云讲，阿里巴巴存在的意义就是“让天下没有难做的生意”。霍华德·舒尔茨在介绍星巴克的成功之道时说：“我们做出的许多决策，都不是从经济利益出发的，甚至经常反其道而行之，然而，这就是我们获得商业成就的主要原因。”
IBM（国际商业机器公司）的前CEO（首席执行官）小托马斯·沃森也说：“我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的热情和伟大的潜能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在代代相传期间发生许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？我认为答案在于我们称为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。”他认为，企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。
在《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼也说，他们在出色的西方公司背后，发现了一个共同的特点：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们怀疑它是否能获得经营上的成功。”
冯仑也讲过他研究中国企业的一个发现：“观察过去这一百多年来的企业家，特别是民营企业家，我发现，活得久的、干得有劲的、奔得远的，都有一个重要的特征：有价值观引导，坚守企业社会责任。”
在复杂的经营环境中，企业经常会遇到“做什么、不做什么”这样的困惑。坚持自己的目标，不为一时的诱惑所动是很不容易的。清晰的价值观，可以给组织提供清楚的准则、明确的方向以及持续的动力。同时，它可以最大限度地减少组织的内耗，调动组织成员的积极性，使组织上下形成强烈的归属感、认同感和使命感、自豪感。清晰的价值观还有助于企业赢得社会的认同与尊重。
企业当然是要追求利润的，但即使在以功利为特征的商业世界里，缺乏道德感的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，就像纠集在一起的军阀、雇佣军，乃至土匪。没有愿景，没有是非。有利而来，利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的，一定是有着清晰的价值观的那支力量。
内部的管理也是如此。为什么优秀的员工愿意留在你的企业？我们往往以为是满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力投到你这个企业里到底是否值得？
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说，幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。
塞利格曼说，有太多的人以追求快乐作为生活的目的，但是对于幸福感而言，投入和意义远比快乐更重要。
如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得奋斗的事业，还是只是一份养家糊口的工作？最后的结果是完全不一样的。
所以，好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观才能真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意全力投入。
在战场上，真正让人超越生死利害的，一定是组织深层次的信念与追求；在商场上，“道”才是一个成功企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，是最难被对手复制和超越的。
领导者的一个主要任务，是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不惜一切地付出。
这是让组织变得强大的无形的精神内核，是组织能够历经挫折而长期生存、不断发展的根本原因，这也是伟大与平庸的不同所在。
这也就是孙子讲“五事”为什么一定要先讲“道”，阿里讲战略为什么一定要先讲“使命、愿景、价值观”。因为这是组织的灵魂。
毛泽东年轻的时候非常佩服曾国藩。他说这个世界上有两种人，一种是“办事之人”，能把事情做成，一种是“传教之人”，能传播一种教义，践行一种价值。他说曾国藩是典型的“办事兼传教之人”，而且是通过“传教”把事情给做成的。
其实毛泽东也是典型的“办事兼传教之人”。仅仅关注“办事”的领导者注定不可能有大的成就。历史上那些伟大的领导者，无一不是通过坚持、践行和传播清晰的价值观，从而成就伟大的事业。
当然，这里面有一个问题：共产党的精英人物，受过良好的教育，有着坚定的信仰，为了共产主义、为了新中国，他们可以抛头颅、洒热血，不惜一切，但那些普通的士兵怎么做到的？
普通的士兵大多是普通农民，大字不认识几个。你给他讲共产主义、讲新中国，他哪儿听得明白？怎么让这些人与之生、与之死，而不畏危？
这时候共产党真正厉害的地方表现出来了。共产党提了一个非常著名的口号：“打土豪，分田地。”
几千年来，中国是个农业社会。农民最大的需求是什么？土地！谁能满足他们对土地的需求，他们就会坚定不移地跟谁走。“打土豪，分田地”，让所有的士兵都明白了一个道理：自己既为一个伟大的理想而战——建设新中国，也为自己的切身利益而战——打土豪，分田地。“建设新中国”这个伟大的愿景，和“打土豪、分田地”这个具体的纲领，完美地结合在了一起。
在国共之争中，老百姓为什么站在了共产党一边？
解放战争时期有一场著名的战役——孟良崮战役。当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人，国民党进攻的部队是45万人，兵力对比差不多是1∶2。
但是沂蒙山区支前的百姓是多少呢？91万人。一个共产党的士兵在前线作战，后面有三个以上老百姓在提供保障：抬担架、运弹药、送水送粮。对国民党来说，这样的仗，怎么能打得赢？
沂蒙山区的百姓甚至提了一个口号：“毁家支前。”为什么？很简单：共产党给我分地了，国民党回来土地要被夺回去。我的利益已经跟共产党绑在了一起，我一定要帮共产党打胜仗。
还有，那些被共产党俘虏过来的国民党士兵，为什么愿意留在共产党的军队里？
解放战争时期，兵员的消耗是非常大的。尤其到了后期，共产党的军队已经远离了根据地，从后方补充兵员已经不可能。兵员的补充主要是靠前线，就是靠俘虏。毛泽东十大军事原则之九就是“以俘获敌人的全部武器和大部人员，补充自己。我军人力物力的来源，主要在前线”。所以当时有一个专指名词，叫“解放战士”。顾名思义，就是解放过来的战士，也就是俘虏兵的意思。
淮海战役，共产党的部队60万，打败了国民党的80万。战争伤亡总是很大的，但是仗打完了，军队更强大了。为什么？俘虏兵补充进来了。
淮海战役期间的华东野战军，也就是第三野战军，解放战士占的比例是多少呢？我们今天看来都觉得不可思议。在很多连队，解放战士的比例已经达到了80%。
周恩来当时有一个统计数字，在整个解放军中，解放战士占的比例是64.7%。
有人可能会说，这是很可怕的数字啊。这么大比例的俘虏兵，很危险啊。
这些解放战士，为什么在国民党的军队里面不愿意打仗，到了共产党的部队就愿意打仗了呢？
原因很简单，他们也都是农民。抓了俘虏之后，共产党先对他们进行诉苦教育，阶级仇、民族恨，唤醒阶级意识。然后告诉他们，你们家里分地了。他们马上就明白了一个道理，原来他们跟共产党是利益一致的，跟国民党不一致。国民党的士兵大多是受过正规训练的，一旦认可了共产党的组织和组织背后的价值观，打起仗来，战斗力的发挥往往超出想象。
和战争一样，自古以来管理最核心的问题，就是为谁而战，为何而战。而无法影响人的行为的价值观，是没有价值的。
好的愿景和价值观，一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见，并且发自内心地认为跟自己相关。
好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。
从成员中来，到成员中去的。这样形成的愿景与价值观，才会真正具有打动人心的力量。
所以，伟大的组织，一定要有伟大的价值追求。但是这个价值追求一定要落到实处，一定要让所有的人都明白：他既是为组织的利益而战，也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观，才能实实在在地落地。
隔行如隔山，隔行不隔理。企业的管理也是同样的逻辑。
少数人是因为相信而看见，多数人是因为看见而相信。企业尤其这样。
对于大多数人来说，在组织愿景、使命、价值观的背后，一定要包含具体的物质内涵，一定要让企业的员工能够切实看到自己真实的未来。
这也就是为什么华为“艰苦奋斗”的价值观之中，一定包含着“让奋斗者的利益最大化”的内涵。这样的愿景、价值观、目标、追求，才是真正可信的，才能为组织的每一个成员所认同、所接受，从而成为组织成员共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的追求。
这样的愿景和使命，才不再只是宏大的理想，不再只是管理精英的自我期许，而是成为与每一个员工利益密切相关的东西，从而使组织的整体目标与员工的个体目标高度一致，使得企业的长远发展与员工的个人成长有机地融为一体。
这样才可能让每一个员工都明白，他们既是为了一个远大的理想而战，也是为了个人的切身利益而战。这样员工才能真正地从内心深处受到激励，从而全身心地投入到组织的事业中去。