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“五事”的最后一个要素，是“法”。
什么是“法”呢？孙子说：“法者，曲制、官道、主用也。”
法，就是军队的编制，将领的管理，军需的供给等内容。简单地说，法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。
在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马穆鲁克骑兵。战后，拿破仑在对两支军队进行比较时，留下了一段著名的点评：“两个马穆鲁克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，一百个法国骑兵能抗衡一百个马穆鲁克骑兵，三百个法国骑兵大都能战胜三百个马穆鲁克骑兵，一千个法国骑兵总能打败一千五百个马穆鲁克骑兵。”
我经常说，没有什么能比拿破仑的这段话，可以更好地揭示出组织与管理对于军队战斗力的决定性影响。
无独有偶，当年魏武侯曾经问吴起：“兵何以为胜？”军队靠什么打胜仗？
吴起回答：“以治为胜。”靠的是组织管理。
武侯问：“不在众寡？”不在于兵力多少吗？
吴起回答说：“若法令不明，赏罚不信，金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？”如果法令不严明，奖惩不兑现，将军鸣金士兵却不停下脚步，将军击鼓士兵却不往前进攻，就算有百万之众，又有什么用呢？
这也是2 000多年前，人类历史上第一次有人提出“管理决定胜负”这样的命题。
吴起的兵书叫《吴子兵法》。《吴子兵法》与《孙子兵法》不太一样。《孙子兵法》的重心在战略，而《吴子兵法》的重心在管理。为什么？
因为时代不同。孙子处于春秋时期，那时一个国家的军队大概也就是三五万人，一场仗大概也就打个三五天。在这种情况下，将帅的战略决策和指挥能力就特别重要。
而吴起已经处于战国时期，那时一个国家的军队往往是十几万甚至几十万，一场仗往往要持续几个月，甚至一年以上。在这种情况下，对组织与管理能力的考验就充分显现了出来。强大的组织和良好的管理，才能支撑起一支军队长期大规模的作战。要想在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好，这样才能将组织的整体实力充分地发挥出来。
事实上，当回顾战争历史时，我们就会发现，很多战争胜负的结果，在很大程度上取决于双方的组织管理。
甲午战争之前，大清王朝用从欧洲购进的军舰，建立了一支北洋水师。北洋水师当时排名是亚洲第一、世界第八。其中从德国购进的两艘铁甲舰“定远”舰和“镇远”舰，排水量都是7 400吨。7 400吨是一个什么概念？从甲午海战失败，一直到1999年，中国从俄罗斯引进“现代”级驱逐舰，中国才重新有了7 000吨以上的水面作战舰艇。
“定远”舰和“镇远”舰都是铁甲舰。铁甲舰就是装甲舰，属于当时最先进的战列舰，在海军中的地位大致相当于今天的航母。这也是中国海军史上仅有的两艘战列舰。
日本早已把入侵中国定为国策。要想入侵中国，就必须取得制海权。而要取得制海权，就必须打败北洋水师。但是当时日本很穷，财政收入相当于清王朝的1/6，买不起这样的铁甲舰。后来在法国工程师的指导之下，日本建造了3艘军舰，来对付中国的铁甲舰。这3艘舰是用日本的3个风景区命名的，所以叫“三景舰”，排水量在2 000~5 000吨之间。
但日本人依然没有信心，因为铁甲舰在此之前从来没有被击沉过。
后来有一件事情让日本人意识到北洋水师可以打败。北洋水师到日本访问，军舰停靠在日本的军港。日本水兵按照惯例上舰参观，发现在北洋水师军舰的主炮上，晾晒着北洋士兵洗的衣服。
日本人由此得出结论：北洋水师内部的管理极其混乱。主炮对于海军来说是最神圣的东西，怎么能把洗的衣服晾晒在上面呢？
果然，甲午海战打响之后，北洋水师几乎在所有的细节上都出了问题，作战系统很快就陷入崩溃。甲午海战的第一炮是北洋水师的旗舰“定远”舰打响的。“定远”舰的主炮口径为305毫米，射程为5公里。一发这样的炮弹击中日舰，就可以将其击沉。然而“定远”舰的这一炮，不但没有击中日舰，反而把自己的舰桥震塌了。水师提督丁汝昌正在舰桥上观敌掠阵，舰桥一塌，人一下子摔到了甲板上，摔得不能动弹。北洋水师的指挥系统也陷入一片混乱。
甲午海战的结果我们都知道：北洋水师全军覆没，日本联合舰队一舰未沉。
从硬件上来说，北洋水师的舰船完全不在日舰之下，甚至还要超过日本。
差的就是管理。
抗日战争结束的时候，国民党第三十二集团军的司令长官李默庵上将参加过中国战区日军的受降工作。
作为一名跟日本人打了14年仗、对侵华日军的血腥暴行记忆犹新的中国军人，李默庵对侵华日军是切齿地痛恨。但是在受降的过程中，他看到的东西，让他非常感慨。
被解除武装的日本侵华军人在回国的途中，始终以正规的队列行走，丝毫没有紊乱的现象，也没有什么事故发生。
日军在缴械的时候，将所有武器，包括重机枪、车辆及自佩武器都擦拭得干干净净，并将人员、马匹、武器、弹药、被服、车辆等物资全部登记造册，交给中国人。所有的数字都清清楚楚。
李默庵感慨地说，日本人好像不是在投降，而是在办移交手续。他后来在回忆录中写道：“当时我就想，他们的纪律如此严整，行动如此一致，将来如果领导正确，必是一个可以发挥无限潜力的民族。”
饱受日本侵略之苦的中国人，对日本往往抱有一种复杂的情感，但是我们也不得不承认，日本在许多方面确实值得我们学习。
我们经常讲追求卓越。日本人对于卓越的追求，不是几个人、一时一地的追求，而是整个民族几十年、上百年的追求。做好每一件事，做好每一个环节，做到精细的地步，已经成为日本民族特性的一部分。这也就是为什么今天日本的产品可以打遍全球。
而中国人的特点是“差不多就行了”。
差不多，就差了很多。
管理上一个很有意思的现象是：新手重打仗，老手重组织。
一个企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场，是产品，是营销，是爆款，是业务，是迅速地扩张。
一句话，关注的是如何打仗，如何打更大的仗。
要的都是看得见的结果，要的是立竿见影，是攻城略地。没有多少人会去思考组织的问题，更不会真正去在这方面投入。等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设带来的问题，一下子都浮出了水面。
在企业的起步期，有志同道合的追随者往往就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。
先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。所以，那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。
阿里巴巴为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了阿里巴巴的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。
华为成功的奥秘之一，也是把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。
伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。
真正的决胜往往是在组织的层面上来实现的。企业家在能力上最后的较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。
不幸的是，在现实中，我们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，用肖知兴教授的话说，都是商业上的天才、组织上的白痴。
组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。
乐视为什么出了问题？贾跃亭自己曾经反思：一是战略节奏太快，二是组织能力不强。
多么痛的领悟。可惜这个领悟来得太晚了。