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那么，怎么去分析“地”呢？
孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。
“地”的第一个维度“远近”，就是作战区域的距离远近。
再强大的组织也有其能力的边界。野心太大，好大喜功，扩张过度，战线太长，超出能力的边界，对于组织来说，从来都是灾难的开始。
历史上，有太多因过度扩张而陷入困境的例子，如拿破仑时期的法国，希特勒时期的法西斯德国，二战时期的法西斯日本……
罗马帝国最惨痛的失败，是公元9年9月9日的条顿堡森林之战。在向日耳曼地区扩张的过程中，三个精锐的罗马军团全军覆没。从此之后罗马帝国再也无力向日耳曼人发起大规模的进攻，罗马帝国大规模的扩张也由此结束。
莫斯科战役是二战时期苏德战场上德军第一场大的失败。早在1940年的秋天，德军第六集团军在兵棋推演中就发现，德军无力对入侵苏联的进攻军队提供超越苏德边界500公里以东地区的后勤补给，但希特勒并没有理会下属的警告。他为此付出了代价：德军虽然打到了莫斯科城下，但已成强弩之末，达到了进攻极限。这给苏联红军提供了最好的反攻机会，莫斯科战役也由此成为德军在东线走向败亡的开始。
保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中得出过一个著名的结论：在历史上，大国的由盛转衰，大多是由于过度扩张造成的。
企业也是这样。中国企业联合会曾经有一份关于中国企业失败原因分析的研究报告。报告说，在失败企业的案例中，绝大多数败于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、健力宝、飞龙、太阳神、亚细亚、三九……当然，还有乐视。
这些企业有一个共同的轨迹：一路狂奔——摊子铺得太大——企业无法驾驭自己所布的局——最终崩盘。这背后则是企业家的好大喜功。
而好的企业，对于市场以及组织扩张的边界，一定会有非常清晰的认识，并在机会与扩张的诱惑面前，始终保持着强大的自控力。
巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论。在巴菲特看来，能力圈的范围大小并不重要，重要的是你如何确定能力圈的边界所在，并只在能力圈边界之内投资。他说，这是投资的首要原则，“如果你知道了能力圈的边界所在，你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。
孙子的“远近”维度也告诉我们：军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减，风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。
无论是战争还是企业管理，清晰地识别出组织的能力边界，将战略目标限制在可控范围之内，把握好资源与战略野心之间的动态平衡，对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制，防止因为扩张过度而导致的战略失衡——这样的忠告对于任何时代、任何环境的组织和个人，都不会过时。
“地”的第二个维度是“险易”。险，就是险要；易，就是平坦。
在军事题材的影视剧中，为什么经常会出现围绕一个高地双方反复争夺的情节？
军队作战，一个重要的原则，就是要首先占领战场上那些关键的战略要点，如此就可以用少量的兵力，控制和辐射周边的一大片平坦地区，即所谓的“以点控面”。
唐朝统一中国最关键的一战是虎牢关之战。李世民抢先控制虎牢关，一举平定了洛阳王世充、河北窦建德两大割据势力，从而奠定了唐朝的基本版图。
土伦战役是拿破仑一举成名之战。在拿破仑的提议之下，法军放弃了原定的由陆地进攻土伦的计划，而是将重点进攻的目标改为可以俯瞰整个土伦港的克尔海角。一度陷入僵局的土伦之战由此豁然开朗，土伦不攻自破，拿破仑也因此由少校破格晋升为准将。
辽沈战役最关键的节点是锦州。锦州一战，东北立即形成关门打狗之势，长春和沈阳之敌全部瓦解，辽沈战役也因此真正成为具有战略决战性质的大歼灭战，解放战争的进程也因此大大缩短。
抗美援朝战争第二次战役中，志愿军一一三师以14小时70多公里的速度，抢占三所里和龙源里，截断了美军第九军的退路。“联合国军”整个战役布局彻底动摇，被迫由原来的北进改为南退。
湘军的二号人物胡林翼曾经说“肢体虽大，针灸不过数处；疆土虽广，力争不过数处”，所以有“兵家必争之地”这样一个概念。
不同地形的价值是不一样的，不同市场和客户的价值也是不一样的。战场上有所谓的兵家必争之地，市场上也有双方必争的重点客户、关键区域、战略通道。
资源总是有限的。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把资源投到这样的关节点上，往往因此就可以一下子打开局面，掌握主动。
资源的价值，因此也就可以最大程度地发挥出来。
能一眼看透问题本质的人，往往会获得巨大的优势。
在战略上，我们把这种能力叫作“洞见”。
“地”的第三个维度“广狭”，就是作战区域的广阔与狭窄，以及由此决定的能够容纳下的军队数量，也就是我们前面提到的战役容量。
与之相对的，企业的“地”叫市场容量，也就是市场规模到底有多大，发展潜力究竟如何，为此该投入多少资源。
张预在解释“广狭”时说：“知广狭，则能度众寡之用。”战役容量决定了兵力投入和展开的规模，决定了应该采取的作战方法，所以战役容量从来都是战场上的指挥员判断情况的重要内容，是下定决心的重要依据。
吴子曾经说过一句很精彩的话：“以一击十，莫善于阨；以十击百，莫善于险；以千击万，莫善于阻。”以一击十，最好是利用狭窄的隘路；以十击百，最好是利用险要的地形；以千击万，最好是利用险阻地带。
辽沈战役的关键在锦州，而锦州之战的关键在塔山。塔山地处走廊，地形狭窄，最窄的地方只有8 000米。在这样狭窄的地方正面开战，国民党兵力再多，一次最多也只能展开一个师。
林彪据此做出了防御部署。尽管国民党11个师在6天6夜里发动轮番进攻，但始终无法突破塔山。塔山阻击战由此成为解放军战史上的经典战例。
公元前480年希腊与波斯的萨拉米斯海战，希腊战舰380艘，波斯战舰800艘。波斯战舰数量远远超出希腊，而且它的战舰体型巨大。希腊海军处于绝对的劣势。
希腊没有选择开阔的海面与波斯舰队决战，而是将波斯舰队诱入了科林斯地峡东部狭窄的萨拉米斯海峡。波斯庞大而笨重的战舰挤成一团，进退不得，而希腊发挥其战舰舰小灵活、运转自如的优势，不断向波斯舰队发起攻击，最终仅以损失40艘战舰的代价，便击败了不可一世的波斯舰队。
萨拉米斯海战由此成为第二次希波战争的转折点，并作为以少胜多、以弱胜强的经典战例，写入了世界海战史。
另一场经典战役是亚历山大二世大败波斯国王大流士三世的伊苏斯会战。亚历山大二世的军队不到4万人，而大流士三世的军队有13万人。
亚历山大二世选择了狭窄的沿海平原作为战场。这使得大流士三世无法发挥其军队在人数上的巨大优势。面对一面是山、一面是海的战场，大流士三世的士兵变得不知所措。站在方阵后排的许多士兵还没有来得及参战，他们的战阵就已经瓦解了。
作为商业世界的竞争者，你从这些战例中可以学到什么呢？
当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。
你可以选择相对狭窄的细分市场和业务，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。
“地”的第四个维度是“死生”。“死”就是死地，进去之后就会全军覆没；“生”就是生地，控制之后可以进退自如，攻守两便。
军事上的一条原则是“居生击死”，也就是自己要控制生地，而把对手引进死地。
战争史上，并不缺乏因为进入死地而导致惨败的战例。前面我们提到的马陵道中的庞涓，孟良崮上的张灵甫，还有条顿堡森林里的罗马军团……
听说过冰湖之战吗？也叫楚德湖之战，是1242年4月5日德意志条顿骑士团与俄罗斯的诺夫哥罗德共和国之间爆发的一场著名战役。
当时的俄罗斯正承受着蒙古人的入侵而无暇西顾。条顿骑士团的十字军决心利用这个机会向东扩张，征服俄罗斯人中信仰东正教的诺夫哥罗德共和国。
条顿骑士团训练有素，装备精良，作战经验丰富，又有狂热的信仰，在东征的过程中打败过无数的异教徒。
诺夫哥罗德共和国的军队则来源复杂，除俄罗斯人之外，还有芬兰人、拉多加人、卡累利阿人、鞑靼人，且装备粗劣，缺乏训练。
但诺夫哥罗德人的统帅亚历山大是一名非常优秀的将军。他决心利用条顿骑士团不熟悉地形的弱点，选择一个可以歼灭条顿骑士团的战场。双方的军队接触之后，亚历山大下令军队撤退，一步一步地将自信满满的条顿骑士团十字军引到了楚德湖。
当时已经是春天，但一股寒流正在波罗的海地区徘徊，所以楚德湖上还覆盖着没有融化的冰层，可以承受人马的重量。湖的东岸有一座温泉小岛，亚历山大趁条顿骑士团还在西岸休整之机，占领并控制了这个小岛，从而取得了一块宝贵的列阵之地。
到达楚德湖西岸的条顿骑士团发起了冲锋。身着厚甲、手持骑枪的条顿骑士们，踏上楚德湖光滑开阔的冰面，排山倒海一般向诺夫哥罗德军队冲了上来，连续冲破了诺夫哥罗德军队无甲骑兵和轻装步兵两道防线。
诺夫哥罗德人损失惨重。条顿人的胜利看起来就在眼前。
然而，正当条顿骑士团准备继续向纵深突击时，亚历山大早已安排好的诺夫哥罗德有甲骑兵和重装步兵，突然从两翼向条顿骑士团发起了攻击。孤军深入的条顿骑士顿时陷入诺夫哥罗德人的三面合围之中。
包围圈越来越紧，条顿骑士被挤压在一块狭小的冰面上动弹不得。太多的人马挤在一起，冰面不堪重负，突然出现了裂缝；接着，是更大面积的裂痕；再接着，是成片成片的冰开始破裂。悲惨的一幕发生了：在绝望的哭喊声中，条顿骑士连人带马，纷纷掉入冰冷的湖水中，冻死、溺死的不计其数。
诺夫哥罗德人取得了冰湖之战的胜利，成功地捍卫了自己的东正教信仰。从此之后，十字军再也未对东方构成威胁。
对于企业来说，死地就是具有风险与充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。
企业的决策者一定要思考以下问题：企业必须识别并进入和控制哪些市场，一旦进入和控制就可以掌握主动？哪些市场是不能进的，一旦进去就会血本无归？
把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中，把低成长乃至负价值的市场与客户让给对手，让对手为此付出代价。这就是市场竞争中的“居生击死”。
美国的艺康（Ecolab）就是通过这样的手段，使竞争对手加拿大的泰华施（Diversey）在美国市场上陷入了巨大的亏损。
20世纪90年代，艺康和泰华施作为两家领先的清洁剂供应商，在美国市场上短兵相接。
泰华施的美国分公司一直承受着多伦多总部要求它改善财务状况的极大压力。在这种情况下，新上任的分公司总裁宣布了一个加强赢利的战略：追逐能够接受较高价格的客户，以获得更高的毛利率。
这个战略的问题在于，能够接受较高价格的客户往往是小的个体客户，而小客户的潜在服务成本要远远高于大的连锁客户。
艺康在得知对手的计划之后，使用了一个非常巧妙的价格策略：它对于小的个体客户的要价足够高，因而非常容易地使这些客户倒向泰华施；但又足够低，以便可以对泰华施的利润保持压力。
与此同时，艺康集中精力于大的连锁客户。这些客户虽然议价能力强，而且相对难以获得，但服务成本相对较低。它们产生的大购买量形成了规模经济，而它们通道的数量又意味着它们不太可能更换供应商。
艺康用积极的定价策略来赢得这些业务。如果泰华施采取相似的价格，毛利率将会使它的高利润战略遭到灾难性的打击。
一开始，泰华施的管理层认为它的竞争对手主动放弃了自己要争取的小客户市场，就像天上掉下来的馅饼，于是毫不犹豫地大举进军这一市场。
然而这一行动被证明是灾难性的。即使泰华施从独立客户和小连锁店那里赢得了更多的业务，它的毛利率稳定地增加，高额的潜在成本却使它的赢利能力不断遭受侵蚀。
艺康在享受着20%的销售回报，泰华施却在美国市场承受着15%的销售亏损。20世纪90年代末，亏损使得泰华施的母公司加拿大酿酒商莫尔森（Molson）将这一业务卖给了联合利华，后者也最终完全退出了清洁剂市场。
没有人愿意进入死地。但是，人们总会被自己的无知或被一时的诱惑蒙住眼睛，并因此而付出惨重的代价。
决策者能做的，就是要对于机会和利益背后的风险，始终保持清醒。