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“五事”的第三个要素是“地”。“地”就是战场。
孙子说：“夫地形者，兵之助也。”地形对于军事家来说是至关重要的。所以孙子特别重视地形的影响，《孙子兵法》十三篇，有两篇是关于“地”的专篇，可见其重要程度。
战场的选择是指挥艺术的核心。战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。
同样的地形对于不同的军队影响是不一样的。平原地区更有利于正规军，可以使其正规作战的优势发挥得淋漓尽致，正规军因此往往希望堂堂正正地摆阵开战。而山地更适合游击队，可以充分发挥其机动灵活的优势，因而山地游击战从来都是游击队战胜正规军的不二法门。
战争的艺术很大程度上就是利用地形的艺术。胜利的将军往往是因为很好地利用了地形，失败的将军往往是错误地判断了地形。
马陵之战中，孙膑巧妙地利用“马陵道狭，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，设伏消灭了庞涓的十万魏军。
奥斯特里茨之战中，拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形，取得了大败俄奥联军的辉煌胜利。
第一次世界大战中，德国军队巧妙地利用了地形，将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。
著名的孟良崮战役，华东野战军之所以能够全歼整编七十四师，一个重要的原因，是粟裕利用了沂蒙山区的特殊地形。
解放战争时期，共产党的将帅中最能打仗的有谁？很多人会说是林彪和粟裕。
林彪和粟裕有一个共同的爱好，就是喜欢阅读和研究军事地图。
林彪曾被阎锡山的部队误伤，神经受了伤害，留下了怕光的后遗症。即使是白天，他也要拉上作战室的窗帘，点着油灯看地图，往往一看就是一天、两天、三天。
刘亚楼当时是林彪的参谋长。他有个规定：林总看地图，任何人都不得进去打扰。
林彪表面是在那里看地图，其实是在精细地分析地形的利弊、分析双方的态势、构思作战的计划，从作战室走出来以后张口就是命令，仗打起来以后再也不看地图了。战场的地形和双方的兵力分布早就鲜活地印在了他的大脑之中，仗打起来再看地图，早就已经来不及了。
林彪是东北野战军的司令员。辽沈战役期间，东北野战军是105万人，国民党的军队是55万人。双方都是几十万大军来回厮杀。林彪对于一个战场能容纳多少兵力——军事上叫战役容量——的计算，上下的误差不会超过一个营的兵力。林彪能够对地形了解到如此程度。
所以东北当时有句话：“跟着林总打胜仗。”林彪的“算”，是非常有名气的。
粟裕一生最大的爱好，也是研究军事地图，也是一看就看好长时间。
新中国成立以后，粟裕卧室的床边仍会放一个公文包，公文包里面是军用地图和放大镜，以备随时取用。在华东野战军中，陈毅也有个规定：粟裕看地图，任何人都不得打扰他。
看地图之外，粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确，更重要的是现场的感觉，那是只看地图无法替代的。
孟良崮战役为什么可以打赢？粟裕对于这一带的地形了解得非常透彻：是石头山还是土山？有没有路？有几条路？有没有树？有没有水？能不能修工事？这样的地形对双方的军队究竟意味着什么？对比之下，张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎。这就是孟良崮战役能够出现这样一个戏剧性结局的重要原因。
对抗一定是强胜弱败，但是在战争中，对抗双方的优劣势是可以相互转化的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势，才是真正的优势。
充分利用地形，弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。
对于将军来说，地形就是战场；对于企业家来说，地形就是市场。
迈克尔·波特认为，市场竞争的一条原则，就是“选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。
选择一个让你的优势可以充分发挥的战场，就可以改变你所面对的对手，改变交战的条件和性质，从而使你获得竞争优势。
如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没，那么在商场上，错误地判断了市场，将产品投放错了市场，也同样将产生灭顶之灾。整编七十四师因为不熟悉地形而导致战役的失败，美国连锁中档百货商店杰西潘尼则是因为不熟悉市场而一度导致经营失败。
杰西潘尼在扩张过程中犯了两个错误：它低估了自己更加熟悉的中等价格服装市场的价值，转向了更加昂贵、设计新潮的高端服装市场；它离开了自己更加熟悉的美国农村小镇，而是跑到大城市里开起了店铺。
对市场的判断失误导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售，最终公司决策层只好决定回到原来的市场，于是相对便宜的服装回到了货架上，许多大城市的店铺被关闭。杰西潘尼时任董事长戴维·米勒说：“我们所做的是回来。”
中国台湾的明基也曾经因为对市场经营环境判断失误，导致一场看来前景极好的并购以失败告终。
2005年，明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算，并购以后把工厂移到中国大陆。但明基没有想到的是，德国的劳动法非常苛刻，动人家一个员工都不行，每裁一个员工需要赔偿50万美元，仅裁员一项就足以让一个企业破产。但继续留在德国，后期投入是一个无底洞。
明基陷入进退两难的困境。一年的时间里，明基砸进去了80亿美元，却没有得到任何收益，明基董事长李焜耀只能喊停。这场被寄予极大期望的收购由此宣告失败。
在商业世界中，管理者所面临的“地形”的差异可能是巨大的，尤其在全球化的背景下，“地形”的多样性与多变性会更加显著。因此，就像战场分析是高级指挥员必须亲自掌握的一样，市场分析也一定是高级管理者必须亲自掌握的，一点也马虎不得。
在战争中，战场的地形决定了兵力的部署；在竞争中，市场的“地形”决定了资源的配置。
企业面临哪些不同的战略区域？下一步准备向哪些地域拓展？会在什么地点与竞争对手较量？必须掌握哪些战略要点、战略枢纽或战略通道？避免进入哪些有风险的地形？
要想获得成功，管理者就必须充分了解并适应自己将要作战的战场地形，摸清微妙而复杂多样的细分市场。
史玉柱说：“自从‘三大战役’
失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”
好的指挥员必须有一种清晰的地形感觉，好的管理者也必须有敏锐的市场意识。这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。