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项目管理作为管理技术、工具和方法最早由美国军方创立和使用，从20世纪40年代使用横道图（甘特图，Gantt chart）对第一颗原子弹研制（“曼哈顿计划”）项目的计划和协调，到20世纪50年代使用计划评审技术（Program E-valuation and Review Technique，PERT）缩短“北极星”导弹的研制时间，再到20世纪60年代使用“矩阵组织管理技术”在“阿波罗登月计划”项目的立项、规划、评价和实施中的成功应用，项目管理的技术和理念逐渐被广泛接受，目前已被成功应用于基础设施建设、制造、研发等诸多领域。
历经80余年的发展，项目管理理论从起初的对“一次性任务”实践经验的总结，到满足进度、成本、质量三重目标约束的传统项目管理技术与方法，再到以“利益相关者满意”为目标的现代项目管理体系，实现了从面向临时性组织的“项目的管理（Management of Projects，MOP）”到面向长期性组织的“项目化管理（Management by Projects，MBP）”模式的演变。随着国内外众多企业和组织引入和应用项目管理，人们已经认识到项目管理的理念和方式可以带来有益的变革，项目管理已经被企业或组织作为应对复杂多变的市场环境、保持持续创新能力和获取市场竞争优势的有力武器。但是传统项目管理将“单项目”运作作为主要的项目运作方式，只关注“单项目”目标的实现，项目的最终选择主要是依靠决策层的主观判断，不能对整个组织范围内的资源进行统一分配和管理，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论。这种注重“单项目”目标实现的项目管理思想已经很难满足组织长远发展的需求。
目前，国内外众多研究机构和学者总结了项目管理相关知识和经验，建立了科学的架构和系统完整的知识体系。尤其是近20年来，越来越多的实践者意识到项目对实现战略价值、提升组织核心竞争力的关键作用，对项目化管理的关注上升到新的高度。调查表明，全球范围内约有30%的商业价值是由项目创造的。在我国，这一比例高达41%；绝大多数组织中，超过50%的活动具备项目特性，这些活动往往需要跨部门、跨专业协调，采取项目化的工作方式能够提高资源配置的灵活度、增加战略收益。项目化管理站在高层管理者的视角，将传统作业中一次性的、具有明确目标的任务作为项目进行统一管理，突破了传统项目管理局限于执行层面的单项目管理边界，提出以战略为导向、从组织层面对所有项目进行系统性组合管理，进而依靠项目实施来创造战略价值的新思路。对于采取项目化管理的组织，即项目型组织（Project-based Organization）来说，完善的战略规划作为组织对未来的设想，能够为其发展指明方向。而只有通过完成与战略相关的一组项目，才能将这些设想转变为实实在在的产品或服务。
项目管理是在资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从投资决策开始到项目结束的全过程对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
从20世纪80年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再仅仅是项目的执行者，而是被要求能胜任其他各个领域的更为广泛的工作，同时需具有一定的经营技巧。项目管理协会（PMI）提出一个优秀的专业项目管理者必须具备的10个方面的基本能力：项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目整合管理、项目利益相关方管理。
1.项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内、哪些不应该包括在项目内。项目范围管理的过程如下：
1）规划范围管理。为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
2）收集需求。为实现项目目标而确定、记录并管理利益相关方的需要和需求的过程。
3）定义范围。制定项目和产品详细描述的过程。
4）创建WBS。将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5）确认范围。正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6）控制范围。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
在项目环境中，“范围”这一术语有两种含义：①产品范围，即某项产品、服务或成果所具有的特征和功能；②项目范围，是为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。
从预测型方法到适应型或敏捷型方法，项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。而在适应型或敏捷型生命周期中，可通过多次迭代开发可交付成果，并在每次迭代开始时定义和批准详细的范围。采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要利益相关方持续参与项目。因此，应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（产品未完项）。在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完项中哪些优先项应在下一次迭代中交付。在每次迭代中都会重复开展3个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。相反，在预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。在适应型或敏捷型生命周期中，发起人和客户代表应该持续参与项目，随同可交付成果的创建提供反馈意见，并确保产品未完项反映他们的当前需求。在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围和控制范围。相反，在预测型项目中，确认范围在每个可交付成果生成时或者在阶段审查点开展，而控制范围则是一个持续性的过程。
2.项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程如下：
1）规划进度管理。为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
2）定义活动。识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
3）排列活动顺序。识别和记录项目活动之间的关系的过程。
4）估算活动持续时间。根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
5）制订进度计划。分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
6）控制进度。监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
项目进度计划用于说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理利益相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。项目管理团队选择进度计划方法，如关键路径法或敏捷方法，将项目特定数据（如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等）输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这项工作的成果就是项目进度计划。在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及构建进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
3.项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完工而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。项目成本管理过程如下：
1）规划成本管理。确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本过程。
2）估算成本。对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
3）制定预算。汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
4）控制成本。监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。项目成本管理的另一个重点是认识到不同的利益相关方会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行项目会计记账时测算其成本。在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的，但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。
4.项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足利益相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。项目质量管理过程如下：
1）规划质量管理。识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程。
2）管理质量。管理质量是把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
3）控制质量。为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定，如对于软件与核电站建设的可交付成果，项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目，若未达到质量要求，都将会给某个或全部项目利益相关方带来严重的负面后果。例如，为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，可能导致利润下降、整体项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工；为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。
5.项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。项目资源管理过程如下：
1）规划资源管理。定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
2）估算活动资源。估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
3）获取资源。获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
4）建设团队。提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
5）管理团队。跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
6）控制资源。确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，为实现项目目标而共同努力。项目经理应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。团队成员参与规划阶段，既可使他们为项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。项目经理既是项目团队的领导者，又是项目团队的管理者。除了开展项目管理活动，如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队，积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
6.项目沟通管理
项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，确保项目及其利益相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对利益相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。项目沟通管理过程如下：
1）规划沟通管理。基于每个利益相关方或利益相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
2）管理沟通。确保及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置项目信息的过程。
3）监督沟通。确保满足项目及其利益相关方的信息需求的过程。
项目经理的大多数时间用于与团队成员和其他项目利益相关方沟通，包括来自组织内部（组织的各个层级）和组织外部的人员。不同利益相关方可能有不同的文化和组织背景，以及不同的专业水平、观点和兴趣，而有效的沟通能够在他们之间架起一座桥梁。沟通活动可按多种维度进行分类，包括（但不限于）：①内部，针对项目内部或组织内部的利益相关方；②外部，针对外部利益相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者；③正式，报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、利益相关方简报和演示；④非正式，采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动；⑤层级沟通，利益相关方或利益相关方群体相对于项目团队的位置将会影响信息传递的形式和内容。
7.项目风险管理
项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率或影响、降低负面风险的概率或影响，从而提高项目成功的可能性。项目风险管理过程如下：
1）规划风险管理。定义如何实施项目风险管理活动的过程。
2）识别风险。识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
3）实施定性风险分析。通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
4）实施定量风险分析。就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。
5）规划风险应对。为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制订可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
6）实施风险应对。执行商定的风险应对计划的过程。
7）监督风险。在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
项目是为交付收益而开展的、具有不同复杂程度的独特性工作。开展项目，不仅要面对各种制约因素和假设条件，还要应对相互冲突和不断变化的利益相关方期望。组织应有目的地以可控的方式去应对项目风险，以平衡风险和回报，并创造价值。项目风险管理旨在识别和管理未被其他项目管理过程所管理的风险。如果不妥善管理，这些风险有可能导致项目偏离计划，无法达成既定的项目目标。因此，项目风险管理的有效性直接关乎项目成功与否。每个项目都在两个层面上存在风险，即影响项目达成目标的单个风险，以及由单个项目风险和不确定性的其他来源联合导致的整体项目风险。因此，考虑整体项目风险也非常重要。项目风险管理过程应兼顾这两个层面的风险。
8.项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。例如，合同、订购单、协议备忘录（MOA），或服务水平协议（SLA）。被授权采购项目所需货物或服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。项目采购管理过程如下：
1）规划采购管理。记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
2）实施采购。获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
3）控制采购。管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
与采购过程相关的法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家，但应该对采购过程有足够的了解，以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。项目采购管理过程涉及用协议描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。
9.项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终。项目整合管理包括以下内容：资源分配，平衡竞争性需求，研究各种备选方法，为实现项目目标而裁剪过程，管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目整合管理过程如下：
1）制定项目章程。编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
2）制订项目管理计划。定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
3）指导与管理项目工作。为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4）管理项目知识。使用现有知识生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程。
5）监控项目工作。跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
6）实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
7）结束项目或阶段。终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移，只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。项目与项目管理本质上都具有整合性质，如为应急计划制定成本估算时，需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程；在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时，可能需要再次进行上述某一个或某几个过程。项目管理过程组的各个过程之间经常发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划；随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况更新项目管理计划。
10.项目利益相关方管理
项目利益相关方管理包括用于开展下列工作的各过程：识别能够影响项目或受项目影响的人员、团体或组织，分析利益相关方对项目的期望和影响，通过制定合适的管理策略有效调动利益相关方参与项目的决策和执行，基于以上过程分析利益相关方期望，评估其对项目或受项目影响的程度，以及制定策略有效引导利益相关方支持项目决策、规划和执行。项目利益相关方管理包括以下内容：
1）识别利益相关方。识别利益相关方是定期识别项目利益相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响。
2）规划利益相关方参与。规划利益相关方参与是依据利益相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目利益相关方参与项目的方法。
3）管理利益相关方参与。管理利益相关方参与是与利益相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进利益相关方合理参与。
4）监督利益相关方参与。监督利益相关方参与是监督项目利益相关方关系，并通过修订策略和计划引导利益相关方合理参与项目。
每个项目都有利益相关方，利益相关方既受项目的积极或消极影响，也能对项目施加积极或消极的影响。有些利益相关方影响项目工作或成果的能力有限，而有些利益相关方可能对项目及其期望成果有重大影响。关于重大项目灾难的学术研究及分析强调了结构化方法对识别所有利益相关方、进行利益相关方优先级排序，以及引导利益相关方参与的重要性。项目经理和团队正确识别并合理引导所有利益相关方参与的能力，决定着项目的成败。为提高成功的概率，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别利益相关方并引导利益相关方参与。