战略的定义

前文中，我们大致扫描了东西方战略的流变，但本章最核心的问题依旧悬而未决——究竟什么是战略？

众所周知，战略的概念难以界定，常变常新。从古至今很多学者和理论家都曾试图去定义战略，很多的定义也都曾引起大众的共鸣，但最终在历史的发展过程中，一些定义被质疑甚至摒弃。战略就像空气，我们知道它很有价值，但确定其边界是一件能让最资深的战略专家也大伤脑筋的事情。

谈战略之前，首先要厘清战略和管理的关系。在管理学成为显学的今天，很多管理学家干脆把战略划到管理门下，开发了一门学科——战略管理。殊不知，战略和管理不能一概而论，甚至在某种程度上性质相反。

作为支撑组织运转的两个关键因素，管理和战略有很多相似之处。美国管理学家彼得·德鲁克曾说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。” 把这句话里的“管理”二字替换成“战略”，也非常贴切。

另一个相似之处在于，尽管一些相关学科如经济、金融等已经科学化，拥有严谨的分析框架和数学模型，但管理并不是一门绝对的科学，而更像是一门关于人性的艺术。战略同样如此，像艺术多过像科学，加拿大管理学家亨利·明茨伯格在《战略手艺化》一文中提出，战略是门手艺活儿，他的这一感悟来自长期观察其夫人的创作，他的夫人是位陶艺师。他发现生成战略就跟手艺人做陶艺一样，先有个大致的构思，之后在双手拿捏的过程当中，边找感觉边调整，心手互动，心的意念引领手，手的感觉也影响心，最终作品是“心手合一”的产物。由此得知，在可以预见的未来，无论是管理还是战略，还很难被AI代替。

虽然相似，但战略和管理终归是两个学科。管理讲究短板理论，通过修补短板，不断完善和提高组织所欠缺的部分，从而实现增效；战略讲究长板理论，不在于截长补短，而在于整合资源。根据最长的板块，即企业或项目的核心优势和潜在能力来调动各种资源，使其释放出最大的价值。

管理是一种日常性的行为，侧重于关注企业内部，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率；战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企业外部，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，寻求重大机会点的捕捉，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

管理趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

管理主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是高瞻远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。管理思维是从现在推导未来，战略是从未来思考现在。管理关注控制，战略关注投入。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“精益守成”，而战略的实质倾向于“开拓创新”。

打一个通俗的比方，如果把企业的发展比作种树，管理是日常的修修剪剪，浇水施肥，争取更高的光合作用效率，战略则是“种下一棵树”“为什么种树”“种一棵什么树”“在哪里种树”“要不要种”，诸如此类“充满惊险一跃”的大决策。

当然，管理与战略之间并非完全对立，而是对立统一的辩证关系。当某企业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种普及性的操作，转化为常规性的管理（守成）范畴，最终成为一种模式化的流程，并广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧时，新的战略创新需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此不断消长，呈现出阶梯式上升。对组织来说，战略与管理的重要程度视发展阶段而定，或许短时间内有主次之分，但从长远角度看，轻视其中任何一项，都可能带来严重的后果。

分清楚了战略和管理，我们才能给战略下定义。在下定义之前，先看看别人是怎么说的：

哈佛商学院终身教授、世界顶尖的战略管理大师迈克尔·波特说，战略就是创造一种独特、有利的定位，可以涉及各种运营活动 ；被称为“大师中的大师”的彼得·德鲁克则将战略称为“有目的的行动”；特劳特在《什么是战略》一书中总结说，战略是企业在大竞争时代的生存之道，是企业如何进入顾客心智而被选择；加拿大管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中总结了包括设计学派、计划学派、定位学派等战略“十大学派”；鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中提出，好战略包括三大要素——“调查分析—指导方针—连贯性活动”；在麦肯锡看来，战略则是一套系统的、完整的、合理的行动方案，包括何处竞争、何时竞争、如何竞争等……

诸如此类的定义还有很多，自成体系又相互关联。纵览后，我们不难发现，这些定义无不是西方思维逻辑的典型产物，几乎找不到半点东方式战略的影子。

难道中国人不懂战略吗？当然不是，中国历来有重视战略的传统，在春秋战国时期，战略的得失往往决定着国家的兴衰存亡，但那时的战略带有很强的个人主义色彩，因人而兴，因人而衰，正如《韩非子》中提到的：“有荆庄、齐桓公，则荆、齐可以霸；有燕襄、魏安釐，则燕、魏可以强。”

将战略从个人实践升华为系统理论的，当属孙子。长期供职于美国国会并担任过美国国防大学战略研究所所长的著名战略理论家约翰·柯林斯，可以说是美国战略研究领域的代表性人物，关于孙子，他是这样说的：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物，孙子十三篇可以与历代名著包括克劳塞维茨的《战争论》媲美，今天没有一个人对战略的相互关系、应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识。他的大部分观点对于我们当前的环境，仍然具有和当时同样重大的意义。”

《孙子兵法》是人类最早的系统化的军事方法论，早在2500多年前，孙子就冲破了当时盛行的鬼神论、天命论的束缚，首次认识到了战争的本质，并且提出了一整套战略思想和指导法则。《孙子兵法》的智慧之所以影响世界2000多年，正是因为其中所阐述的战略思想，超越了时间和空间的约束，充满了哲学意味。普遍意义上的思想与具体时空背景下的案例相结合，赋予了《孙子兵法》历久弥新的生命力。因此，当我们想在西方战略思想体系之外另出机杼，阐述东方式战略时，同样离不开孙子。

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不查也。”这句千古名言，是《孙子兵法》的开篇第一句，也是东方式战略的起点。

“怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。”无论我们生存于哪个时代，生与死之间的矛盾都是人类思想中最不可轻忽的一部分。

孙子所在的春秋战国，是一个礼崩乐坏、战火纷飞的时代，在亡国灭种的危机之下，生存成了每个国家的首要任务，高烈度、大范围的军事行动作为冲突的最高表现形式时有发生，而一切军事行动都基于一个基本原则，即尽可能地保存自己的力量，消灭敌人的力量，争取最后的胜利。无数次在生死边缘的行走，无数次性命攸关时刻下的思考与选择，最终凝结成了战略。

孙子所讲的战略以军事战略为主。和定义模糊的商业战略相比，军事战略的概念一直相对清晰，而且在东西方不同文化背景下的区别不大。在克劳塞维茨看来，战略包括精神、物质、数学、地理、统计五大要素。精神要素指精神力量及其在军事行动中的作用。物质要素指军队的数量、编成、各兵种的比例等。数学要素指战线构成的角度、向心运动和离心运动等。地理要素指制高点、山脉、江河、森林、道路等地形影响。统计要素指一切补给手段等。

克劳塞维茨认为：“这些要素在军事行动中大多数是错综复杂并紧密结合在一起的。”其中精神要素占据首位，影响战争的各个方面，贯穿于战争始终。“物质的原因和结果不过是刀柄，精神的原因和结果才是贵重的金属，才是真正锋利的刀刃。”

从冷兵器时代到热兵器时代，再到“冷战”时期，国与国的对抗延伸到了政治、经济、文化、技术等各个领域，核武器的出现也使得战争的代价大到让各国都不敢轻启战端。战略的外延大大扩张，从军事领域扩展到了国际政治领域和经济领域。

所谓商场如战场，商战是“孔方兄与孔方兄的战争”，是“和平时期的军事”，是“生意场上的政治”，同样要有“战略”，同样要有“指导思想”。直到20世纪才兴起的商业战略，主要研究的便是企业在商海里的生存与竞争之道。

尽管从军事领域扩展到政治、经济领域，战略的本质始终未曾改变。军队在本质上就是对抗死亡的组织，同样，“生存还是死亡”是商业世界最残酷也是最现实的命题。脱胎于“死生之地、存亡之道”的战略，随着语境变化，逐渐被演绎为“关键时期的重大抉择”。这个抉择按照最简单的划分方式，又可以分为理念和行动两部分。既要有前进的方向和路径，即“做正确的事”，也要有可操作、可落地的行动蓝图，即“正确地做事”。

经过层层剥笋，我们终于得出了关于战略的定义：

所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。

这个定义有三个关键词，我们将接下来一一解释：

什么是“关键阶段的重大抉择”？

从大到小的战略有很多：国家战略、军事战略、城市战略、企业战略、个人战略等，这些被冠以战略名字的说法都有一个共同点，那就是找关键阶段。

历史大潮，稍纵即逝，奔流不回，当转折点来临时，机遇和挑战并存，黑夜与光明同在，是登上高峰，还是坠入深渊，都在一念之间，正如柳青在《创业史》中所说：“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”，决定一个人命运的不过是漫长人生中为数不多的几个瞬间而已，但真正能抓住这些瞬间的只有极少数人。企业、区域乃至国家同样如此，其发展过程都是非连续性的，只有少数在关键时刻做对了重大选择的人方能成为赢家。

什么是“做正确的事”和“正确地做事”？

“做正确的事”是一种思维；“正确地做事”是一种能力，战略的本质是一种思维，掌握了这种思维就能动态地做出正确的决策，并最终沉淀为一种能力—并且这不是领导者一个人的能力，而是领导者和核心团队共同拥有的解决问题的能力。

任正非说“不确定性的时代要有确定性的抓手”，那么什么是确定性的抓手？首先想到的就是战略思维和战略能力。有了战略思维和战略能力，才能以不变应万变。

当然，战略不是刻舟求剑式的静态规划，光有定义还远远不够，“做正确的事”和“正确地做事”，这两句听起来很简单的话，为什么只有极少数人、极少数企业和极少数国家做到了，绝大多数却没做到呢？

还有一个非常关键的问题：什么是“正确”？权威正确吗？民意正确吗？直觉正确吗？还是说大数定律正确？人工智能正确？今天正确的事，明天还正确吗？正确是绝对的，还是相对的？其边界在哪里？孙子所说的“不可不察”，究竟该怎么察？察什么？谁来察？这些问题都不是纸上谈兵能解决的。

现实中的问题从来没有标准答案，进一步而言，关于战略的这些理论也并非每一个人看过之后就能运用自如的，没有经验的积累和实战的锻炼，充其量只能停留在“背口诀的阶段”，这样做出来的战略不仅无益，甚至可能对局面产生不可逆转的损害。只有长期的实践，才能得出结论，做出好的战略。 lDGNhXjSLKTStaGHbN+pskaeH2jhruI4ssMHg8kzN2l5YkR/0k5AAkVNuPDaFj1K