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六西格玛方法对推行者的综合素养要求很高，因此在其发展初期一直是很小众的方法论，真正的全面推广发生在近十几年。这和人们对六西格玛的认知有很大关系。
一些老牌的外资咨询机构在六西格玛的全面推广中扮演了重要角色，以美国SBTI、BMGI等为首的机构以专业的教材、严谨的教学，以及严苛的认证条件为全世界培养了一群精英。其中，SBTI几乎可以被视为众多六西格玛教材的源头。直至今日，这些机构依然是六西格玛行业的龙头企业，代表了六西格玛行业的最高水平，其证书的含金量也最高。
由于六西格玛方法诞生于质量领域，因此很多国家的质量协会或专业质量组织都把目光投向了六西格玛。它们也为社会培养了很多人才，但就学术专业性和推行有效性而言，与一流的专业机构依然有一定差距。
六西格玛进入中国的时间并不久。六西格玛方法在2000年前后第一次进入中国，由最早实行六西格玛的跨国企业导入，如通用电气、摩托罗拉、三星、柯达、惠普等。在最初的几年，六西格玛的发展相对较慢，仅以这些大型企业的内部培训和项目实施为主。这些优秀企业为中国的六西格玛发展培养了一大批基础人才，他们中的很多人都成为今天的六西格玛推行专家。
目前，企业推行六西格玛的方式主要有两种：内部管理与业务外包。
（1）使用内部管理方式的企业通常具有一定的规模和稳定的业务流。由于生产或运营的需要，企业长期存在业务改善机会。企业会组建相应的持续改善部门，由全职的六西格玛专业人员在企业内部进行相应的方法论培训、项目发起与指导、六西格玛文化推行等。这类推行方式以减少运营成本为主要目的，提倡全员参与。
（2）使用业务外包方式的企业通常分为两种。一种是当企业规模不大，迫切需要进行改善或问题解决，但改善收益不足以支撑一个辅助部门长期存在时，企业会选择外部资源，由这些外部资源协助企业发起并执行有针对性的改善项目。另一种是具有一定规模但相对封闭或自我意识很强烈，以自我管理为主的企业，当企业发现自身能力不足以实现战略目标时，会导入以六西格玛为代表的改善方法论。由于此时企业对六西格玛这个未知的方法论依然存在一些恐惧，因此会以业务外包的方式邀请外部专家或咨询机构来协助改善。对于这种企业，业务外包方式很可能是暂时的。如果初次尝试应用六西格玛方法且获得成功，多数企业会转型成内部管理方式，成立专门的持续改善部门。如果初次尝试失败，则可能不会再尝试推行六西格玛。
六西格玛在企业外的推行更加多样化，包括各大咨询机构的专业六西格玛公开课培训、行业间的项目案例交流、六西格玛工具的应用展示、工具的适用性研究等。很多交叉学科也开始逐步导入六西格玛作为知识体系的一部分，如在物流管理、供应链管理、项目管理、新产品开发等诸多方法论中都可以看到六西格玛的身影。甚至在一些国际级的跨专业认证考试中，也出现了相关考试内容，如项目管理专业人士考试、新产品开发/国际产品经理考试等。这些公开的学术交流、应用研究、考试认证也为六西格玛的推行做出了巨大贡献。