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六西格玛项目管理过程复杂多变，其评价方式不仅要查看财务节省，还要查看相当多的过程指标。与财务节省指标相比，这些过程指标的商务价值稍弱一些，但这些指标显示了项目的健康程度，以及项目的执行效率等。在项目执行过程中，这些指标是项目能否顺利通过阶段评审的主要评判标准，如项目的投资回报期、项目的执行周期等。
1.评价指标
（1）投资回报期。投资回报期是指项目投产后获得的收益总额达到该投资项目投入的投资总额所需要的时间（年限）。该指标与盈亏时间点类似，但主要用于评估资金周转效率，对于一定时期内企业的现金流有较大影响。通常情况下，投资回报期越短意味着更小的资金风险和更高的回报。
（2）投资回报率。投资回报率是指回报金额与投资额的比值。通常，该比值大于100%的项目即可通过管理团队的评审。大型企业会提升该比值的标准，要求该比值超过300%才可以立项的情况也很常见。该指标体现了项目投入的总体回报能力，其缺点是没有考虑时间，故企业在使用该指标时通常会综合考虑投资回报期。
（3）项目平均周期。项目平均周期是指六西格玛项目的平均执行周期（从项目启动到关闭，不包含前期立项审查阶段）。该指标可以直接衡量六西格玛团队的改善能力和项目执行能力，是最常见的和普遍适用的指标。
（4）评审一次通过率。评审一次通过率是指在六西格玛项目进行阶段评审的过程中，第一次评审通过的项目数量与参与评审的项目总数之比。很多项目在阶段评审时会因为各种原因无法顺利通过评审，这也是项目周期拖延的主要原因。事实上，项目会受到人员、资金、技术等诸多因素的影响，很少有项目一次就通过所有评审。该指标体现了六西格玛项目执行的综合效率。
（5）知识产权数量。在六西格玛项目执行过程中，项目团队会发起大量创新活动，这些活动可能产生一些新增的知识产权。知识产权数量通常可以用于评估企业的创新能力。企业拥有的知识产权数量并非越多越好，因为过多的知识产权意味着庞大的维护开支。很多知识产权的申请是出于企业的战略保护，或者技术防卫目的。
2.考察评价指标的维度
六西格玛项目的评价指标不针对个人能力，所以管理团队在评价六西格玛项目绩效时，关注整个项目团队应用六西格玛工具并实现项目目标的能力。在建立上述这些指标的过程中，管理团队要考察其评价能力的适用性，考察维度包括以下四点。
（1）评价的有效性。所有评价都要基于有效的数据采集，因此数据本身要客观与及时，评价也应在正确的时点进行。无论是针对正在进行中的项目还是针对整个企业的日常运作，评价所生成的结果都要及时反馈给相关方。指标的设立要科学，要能够清晰地被测量，不要过多。如果涉及计算公式，则要对公式有合理的解释和设定必要的边界条件。管理团队要充分考虑指标在实现过程中可能出现的各种场合。
（2）结果的公正性。指标要覆盖六西格玛目标范围内的所有改善项目，要使用统一的度量标准。六西格玛有统一的框架，在度量项目指标时也应使用相同的标准。对于改善对象比较独特的项目，管理团队可以在评价时略做调整，但不应影响指标的整体度量和计算方式。如果不同项目之间的目标或类型差异过大，那么对应的指标也可以不同。如果管理团队选用了相同的度量指标，就必须遵守既定的规则。可能存在极个别的特殊情况，即某个指标在度量时，因项目的环境、人员和背景等诸多因素的变化，而无法使用原来既定的评价方式，那么管理团队应充分和项目团队进行沟通，然后选择适用的评价方式。
（3）过程的透明性。项目评价指标一般都是公开的指标，这些指标可以作为企业绩效目标的一部分与项目团队的成员一起分享。明确团队共同的目标对项目的成功有显著贡献。在项目执行过程中，管理团队会实时将这些指标主动告知项目团队成员。很多企业都有公共在线系统，如企业内网，管理团队会在网页上的显著位置或通过专门通道让企业成员看到这些指标的实时状态和相关数据，有时也会附上度量评价的结果。对于部分敏感的商业指标，如企业的财务数据，管理团队有可能在短期内选择不向全员公开，但可以在小范围的高层管理团队内部公开。分享形式可以根据企业管理的实际需要进行选择。不论采用哪种形式，都不能影响指标的公正性。
（4）可追溯性。项目的部分指标在过程中需要持续关注，而所有指标都有可追溯性，有些企业的指标可以追溯到十几年前，甚至更久。具有良好可追溯性的指标能为企业实施六西格玛指明改善的方向，也可以作为判断企业健康程度的依据，避免企业管理团队的冲动行为。例如，面对近年来频发的行业经济危机，部分企业会盲目采取事业线缩减、整编，甚至裁员的措施。但如果有相应的衡量指标，从更长的时间维度来看企业的绩效，很多所谓的危机其实是一种自然波动，企业应冷静看待。如果指标的长期趋势出现下滑，企业才需要考虑业务的拓展和转型等问题。指标的可追溯性不仅包括时间跨度，也包括指标的有效性。企业为了衡量六西格玛项目的效率，可能在不同时期使用不同的指标。例如，在一个阶段强调六西格玛项目的总节省指标，在另一个阶段强调硬节省的比例。事实上，在这些指标中可能有部分数据是重合的，它们只是为了一个共同目标而使用的两种不同的度量手段。指标的可追溯性通常是由某个特定的系统进行管理的。
在建立可靠合理的评价指标体系后，企业要有合适的管理评价方式和评价团队来评价六西格玛项目的整体执行情况。在自然情况下，六西格玛的带级结构就构成了这样的评价体系，即黑带可以评价绿带级的项目，黑带大师可以评价黑带级的项目，黑带大师小组可以评价黑带大师级的项目等。在很多高级别的项目中，最高管理层的直接干预也是常见的情况。
通常，在评价团队里可能存在这样一些成员：六西格玛高级别的专家、六西格玛倡导者、企业高层管理者、项目发起人、其他重要干系人等。这些成员的介入，主要是为了评价项目是否实现了预期的目标以及所实施的逻辑是否正确。评价团队需要一个负责人或主席，对项目是否可以继续执行或能否进入下一阶段进行决策。
在评价方式上，评价团队会根据不同的企业或不同的评价指标来选择不同的方式。有一些通用的做法可以借鉴。例如，一般情况下，在六西格玛项目要进入下一阶段之前，评价团队需要对项目是否满足当前阶段的交付要求进行评审，同时查看项目的财务与非财务指标。原则上，项目需要得到所有评价团队成员的一致认可才可进入下一阶段。如果出现了反对票，则需要由评价团队负责人进行最后判断。
在评价的过程中，评价团队要考虑企业资源的可用性。如果项目的设立和执行受到了企业当前资源的限制，评价团队则需要对当前的六西格玛项目进行队列管理，将项目执行的优先级让给高收益低风险或者符合企业当前战略目标的项目。评价团队可借鉴项目的战略水桶等方法对现有项目进行必要的取舍，以实现合理分配资源的目的。
无论项目评价的结果如何，即便项目的执行结果不佳，管理团队也不应做太多负面评价。因为六西格玛是对企业绩效锦上添花的方法，企业不应打击项目团队的积极性。正视项目执行的不确定性，合理且公正地评价项目团队的绩效，鼓励微小的进步等都是正确评价项目的重要原则。