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项目路线图是与中长期业务指标相关的未来项目规划，在创新项目中，常常与产品路线图、市场路线图相互关联。在六西格玛体系中同样存在六西格玛的项目路线图。六西格玛项目路线图与六西格玛项目组合管理有关，该路线图体现了企业从当下到未来某个时间点这个过程中六西格玛项目的整体规划。该路线图还会涉及一些六西格玛的战术指标，因为这些指标都是实现该路线图目标的基本保证。图6-2为六西格玛的项目路线图范例。
图6-2 六西格玛项目路线图范例
与产品开发等项目管理相比，六西格玛项目管理并没有特殊的地方。但六西格玛项目路线图则略不同于产品开发项目路线图。六西格玛项目路线图主要依赖于企业对六西格玛推行的策略和阶段性成果。由于六西格玛项目属于辅助性项目，因此多数企业都把六西格玛项目置于战略项目的范畴。那么这类项目即便在前期有所规划，但实际上是否真正实施则取决于企业当下的资源和主要业务战略。
企业在初步导入六西格玛时基本不存在该路线图。此时的企业以评估当前实施项目的成果有效性为主要目的，但这个评估会成为企业未来制定六西格玛项目路线图的主要依据。六西格玛项目路线图并非孤立存在，通常要考虑企业未来一段时间发展的目标以及在此时间内企业资源的可用性。
六西格玛项目路线图由六西格玛战略分解获得。路线图中所描述的项目分类和项目规划都是为了实现企业在未来3～5年，甚至更长一段时间内的商业目标而服务的。在分解六西格玛战略的过程中，企业必须考虑项目实施的两个最基本要素：人力资源和财务预算。这两个要素在项目未实施的情况下就要提前规划。其中，人力资源主要确保在规划的时间点上，有足够的六西格玛人员投入项目中，并且这些人员具备足够的专业能力；财务预算则是企业为实现六西格玛项目所准备的专项预算。原则上，这两个要素在规划阶段都会被考虑，但由于未来具有不确定性，因此这两个要素的变化会非常快。绘制六西格玛项目路线图时会考虑人力资源和财务预算的综合影响，但不能确保这些要素不发生偏移。
绘制六西格玛项目路线图至少受两个因素的制约，分别是技术或产品开发路线图，以及六西格玛项目的队列管理（Pipeline Management，也称管道管理）。这两者相辅相成。首先，不论企业是否实施六西格玛，其技术或产品开发路线图是一定存在的，该路线图标志着企业满足市场需求的可能性和企业的价值主张。该路线图从较高的管理视角决定了企业在未来这段时间所需要的技术、设备、工艺甚至人才专业能力的储备。其次，六西格玛项目的队列管理主要关注发起六西格玛项目的机会数以及潜在的项目数量。六西格玛项目的来源众多，凡是可见的可分析的改进点皆可发展为六西格玛项目，但受到企业资源的限制，即便企业将六西格玛放在较重要的战略位置也很难全部实施这些项目。此时，项目路线图成为项目选择的依据，一方面通过队列管理将潜在项目进行优先级排序，另一方面实施团队参考技术或产品开发路线图来评估项目的可行性。如果一张项目路线图不能实现项目选择的目的，那么这张路线图就是不合格的。
与其他类型的路线图一样，六西格玛项目路线图也是动态的，需要定期更新。通常，该路线图的更新应与企业战略的更新或其他路线图的更新保持同步。