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从字面上来解读，战略就是作战的谋略，是一种经过规划用以克敌制胜的方法。世界范围内并没有统一的定义来解释战略，但这并不妨碍战略成为一个企业最重要的指导纲领。
战略是为了实现企业某些特定目标而产生的指导性纲领。不少学者都对战略做过描述。例如，有的认为战略定义和传递了一个企业的独特定位，说明企业应当如何整合资源、技能与能力以获得竞争优势；有的则认为战略是基于行业定位、机会和资源，为企业实现长远目标而制定的规划等。
战略通常都会覆盖企业的愿景、使命、规划、核心价值观和价值主张等一系列标准模块，其典型特征为：目标导向，注重长期效应，正视内部冲突，重视资源规划与承诺。合理的战略会将企业最高管理团队的意图和理念传递给每个功能团队甚至每个员工。
企业通常会针对其业务模式自上而下地制定相应层级的战略。战略的种类繁多，六西格玛战略就是其中一个重要的组成部分。六西格玛团队在企业中不是传统的职能部门，所以其战略定位属于辅助职能战略。需要注意的是，战略虽然有层级关系，但绝对不存在不重要的战略，不同战略之间也不存在优劣之分。图6-1显示了六西格玛战略在企业整体战略体系中的典型位置。
企业的本质是获取更多的剩余价值，那么企业内的战略从愿景、使命向下分解，经由企业整体战略、经营战略分解到职能战略，这个路径即企业实现企业目标并获取经济利益的途径。包括六西格玛战略在内的各种辅助职能战略，都为了保证企业持续健康发展而存在。各种战略组合在一起使企业可以在更长时间内持续稳定地获取利益，并且使其自身具有更多的知识与资源积累，提升企业的长期竞争力。
在世界范围内，有一些企业已历经百年，甚至更久。这些企业之所以能如此长久地存在，不仅是因为有好几代员工的努力奉献，同时企业战略的贡献也是巨大的。成功的企业战略可以使得企业保持旺盛的生命力，使企业在时间长河之中屹立不倒。
图6-1 六西格玛战略在企业整体战略体系中的典型位置
企业要获取剩余价值，无外乎开源与节流两种方式。大多数企业都关注于新价值的创造，即“开源”，所以多数战略都在想尽办法为企业打开更多的市场、拿下更多的订单、服务更多的客户等，这些都是企业开源的重要方式。六西格玛战略则是少数“节流”战略之一。只有开源和节流都做好了，才能保证剩余价值的最大化，从而实现企业利益的最大化。更重要的是，六西格玛战略不只关注节流，对开源也有卓越贡献。
六西格玛是普遍适用的方法，所以其战略本身有一个固定愿景：让六西格玛成为企业内部共同的语言，甚至成为企业基因的一部分。这个愿景几乎适用于所有推行六西格玛的企业。六西格玛被导入企业往往随着某些契机来实现，如为了解决某些重大问题。随着六西格玛项目的实施，多数员工都是通过培训、辅导以及参与项目的过程来接触六西格玛的。根据六西格玛导入的特点，员工很容易对其形成这样一个印象——六西格玛是一种工具集或一种方法论来帮助企业解决问题，仅此而已。虽然解决问题是六西格玛的典型输出，但六西格玛在企业内的作用不只是解决一两个重大问题。我们期望在企业内部形成良好的六西格玛文化氛围，希望所有人都学会用数据说话，用六西格玛特有的结构化的逻辑思路，科学系统地实施内部改善。
作为重要的辅助职能战略，六西格玛战略的存在不仅是必要的，而且该战略可以直接影响企业的整体战略。六西格玛战略同样继承了企业的愿景与使命，并且在企业纵向战略的各个层级中体现出来。例如，通用电气导入六西格玛时，是在整个企业范围内进行贯彻执行，几乎所有部门都在应用六西格玛。六西格玛在通用电气的成功最终通过企业的财务报表体现出来。所以与六西格玛战略相关的指标可以直接与企业各级战略的指标挂钩。例如，六西格玛项目最直接的输出是财务节省，这个指标可以成为企业整体业务指标的一部分，也可以直接被分解到各个职能部门，并在职能战略中被体现出来。
与其他战略一样，六西格玛战略也有一些独特的战术指标。战略与战术的区别在于，战略着眼于整体布局的规划，而战术是实现战略的具体手段。六西格玛的战略指标通常就是企业运营成本的节省，而所对应的战术指标就是如何实现运营成本节省的过程指标。要实现企业运营成本的节省，通常需要通过实施六西格玛项目的形式，因此六西格玛项目的数量变得非常关键。企业要有足够的知识储备、足够的六西格玛专业人才来实施项目，因此六西格玛培训和认证就成了项目实施的前提条件。多数六西格玛的战术指标至少包括企业员工的带级认证人数或认证率、培训的次数或时长、接受培训的员工数量、完成的六西格玛项目数量等。这些战术指标通常以年或月为单位进行统计，不少指标之间还存在相互关联。
六西格玛倡导者是制定六西格玛战略的主要负责人，六西格玛黑带大师也应参与制定。这些战略要有足够的前瞻性。倡导者在制定六西格玛战略时，要获得最高管理层的充分认可和授权，要对企业未来实施六西格玛的整体状态进行规划。六西格玛战略应该具有阶段性，描绘现阶段与未来阶段的关注重点。黑带与其他带级人员都是实施战术指标的核心主体。