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执行项目就是在完成项目目标分解后所需要完成的一系列交付，而项目阶段的划分也是根据各个阶段的交付内容不同而不同的。可以简单地理解为，如果一个项目的交付物（交付的载体）都完成了，且被客户接受了，那么这个项目基本可以认为完成了。
那么合理的项目交付管理就成了项目管理的最主要对象。不难理解，项目最终交付物就是项目的最初目标或该目标的载体（表现形式），而项目执行过程中的交付物就是阶段交付物，这些阶段交付物可能不一定与最后的交付物关联，但阶段交付物的质量会影响最终的交付物的质量。项目的交付管理主要从几个不同的维度来思考：项目交付物、项目交付质量、交付的评价标准等。
1.项目交付物
项目交付物的构成受项目规模与类型的影响。为了统一项目的交付管理，多数企业都会沿用项目的层级管理来构建项目的交付物，即不同层级的项目分别采用不同的项目阶段交付物。那么项目的规模越大，则项目的交付物越多，评价过程也越漫长。
项目交付物通常分成两类：过程类交付和成果类交付。其中，过程类交付又分成项目过程类交付和技术过程类交付。
项目过程类交付就是项目管理技术独特的管理交付，这些交付是项目过程管理的核心交付，承载了项目管理的理念和管控形式。比较典型的交付物有项目章程、项目计划、预算规划、阶段小结、评审计划、项目总结等。这些交付物记录了项目从开始到结束的全过程，不仅在项目执行过程中对项目起到了指导性的作用，即便在项目结束后依然可以成为企业用于经验教训总结的资料。
技术过程类交付则是在项目执行过程中，为了实现最终交付物所产生的一些技术文件或其他重要交付。这些交付都与最终交付有一定的关联，但也可以独立存在，并且为后续其他项目服务。例如，某企业要改善某工艺的不合格率，其间需要使用一个全新的技术。企业为了实现该工艺改善，先自行开发了相关新技术，那么这项技术很显然与项目最后的交付成果有重要联系，但该技术可以独立存在，成为企业的后续核心技术，并为其他项目服务。另外，在项目执行过程中，可能产生或更新很多技术文件，有些是企业为了实现项目目标必须产生的过程文件，使用对象是企业自身。例如，更新的作业指导书对客户来说没有价值，但企业需要该作业指导书来指导产线。另外，有些过程文件则会成为企业知识库内的历史经验，如过程失效分析等。
成果类交付是客户所关心的最终交付（物）。随着不同的项目阶段，成果类交付的交付物形态可能存在很大差异。如果项目目标是一个产品特性的改进，那么项目团队在项目前期会交付产品改进的方案，但客户其实并不关心方案本身如何，客户关心的是最后该产品能否改进并且达到预期特性目标。所以前期的交付（改进方案）虽然与最后交付密切相关，但不一定就是最终的交付物。而对于软件产品来说，项目中期的交付物可能就已经具备了一定的功能，中期交付物很可能是最终交付的一部分。有些项目前期或中期的交付物就已经成为最终交付物。例如，某产品的设计规格书在前期设计完产品后，虽然产品还没有被生产出来，但这份设计规格书就是客户最终指定的交付物。所以成果类交付物的形态复杂，但这些交付物不外乎都与客户的原始需求有关。
2.项目交付质量
项目交付质量的管理有两个不同的维度：交付物自身的质量和交付过程的质量。
交付物自身的质量就是交付物本身满足项目需求的程度。企业在评价这些交付物自身质量的时候，要根据其特点分别制定不同的标准来进行。例如，评价项目的收益就要设立相应的财务指标，如净现值、报酬率、投资回报期等指标。如果要评价一个流程工艺技术文件，则要考虑该技术文件是否实现目标工艺或工艺改善的目的，满足程度如何。很多时候，交付物自身的质量并不直接由项目管理来控制，而取决于功能团队的业务能力，但优秀的项目管理干预可以对其产生积极的影响，如定期开展技术评审会来评审技术交付物的质量等。
交付过程的质量则是项目管理能力的重要体现，这个质量由交付行为与交付结果来体现，如项目递交评审的次数（反复评审）、项目执行的周期长度、交付进度、报告及时性、工程变更数量等。交付过程的质量受到诸多因素的影响，但主要都与项目执行过程中的问题有关。交付过程的质量难以用量化的形式来进行评估，尽管可以找到一些相对量化的指标，但评估还是以主观评价为主。因此客户满意度是评价交付过程质量的重要参考依据。
3.交付的评价标准
项目交付的质量由项目评价决定。项目评价被分成两个部分：一是企业的自我评价，二是客户的接受与评价。其中，企业的自我评价在前，无论是中期评审还是最终评审，企业都会先进行自我评价。只有企业完成了项目交付评价且认为项目团队完成目标之后，才会向客户交付并进行客户评价。客户可能并不在意项目的中期评价结果，客户是否参与评价中期的交付质量完全取决于客户对于该项目的重视程度。如果客户不参与或不关心中期评价的过程，那么项目是否可以进入下一阶段则由企业自行决定。如果客户在意项目的中期交付，且介入中期评价，那么以客户是否接受中期交付为项目是否能进入下一阶段的标准。不管是哪种情况，在项目的尾端，客户都会对项目的最终交付进行评价。只有当客户最终接受项目的全部交付物后，项目才可以被关闭。企业自我评价的标准由企业自行设定，通常高于客户的需求；而客户评价的标准通常以项目初期确定的项目需求为准。
项目可能存在多个客户，其中可能有内部客户，也可能有外部客户，还可能两种客户都有。但对于传统六西格玛项目（如制造型过程改善项目）来说，项目的客户很可能就只是内部客户，即生产运营团队。所谓完成一个项目，是指所有的客户都接受了项目的交付成果。