下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
项目管理的过程错综复杂。虽然项目管理的方法众多，但并没有哪个方法可以一统天下，并明确将项目管理的过程固化下来。因为项目的研究对象实在过于复杂，无法用教条的方式来进行定义。在美国项目管理协会的体系（PMBOK）中项目管理被分成了五个过程组：启动、规划、执行、监控和收尾。但实际上这五个过程组是由四个阶段（启动、规划、执行和收尾）和一个监控过程组成的。本节主要讨论项目阶段的划分和管理问题。
PMBOK中的过程组的划分非常宽泛和笼统，但确实有非常好的通用性。因为在这个划分中并不涉及项目类型和产品，划分依据主要由项目执行的特征来决定。
首先，不管是一个项目还是一个普通活动，要实现一个业务目标，都存在启动、执行和收尾三大基本阶段。其次，在启动阶段后增加规划阶段，是因为按PMBOK的理念，项目执行应谋定而后动，应做好充分的项目规划才可以开始执行项目，因为项目在执行过程中充满了各种不确定因素，所以在前期做好充分的规划和风险预案，可以大大降低项目的后期风险。在执行过程中，项目的规划和执行有可能出现迭代。再次，项目管理和其他管理活动类似，都需要进行监控，而监控无时无刻不存在，所以监控应贯穿整个项目执行的各个阶段（所以图5-3将监控放在了项目所有阶段的下方）。而在PMBOK中将监控放在执行的后面，仅仅是因为项目的主体是执行阶段，在执行阶段中监控会变得更加频繁，相对于其他阶段，监控在执行阶段的比重更大一些而已。图5-3显示了项目的阶段划分与典型特征。
图5-3 项目的阶段划分与典型特征
PMBOK所描述的项目管理模式是一个适用性广泛的通用模型，几乎可以被应用于绝大多数的项目。所以六西格玛项目可以应用该模型进行整体管理。而前文提到六西格玛项目有自己独特的项目阶段划分，如 DMAIC等，这是针对六西格玛项目特征所设立的，与这里所描述的并不冲突。如果尝试把两者结合在一起，那么以 DMAIC为例，大致可以得到这样一个对应关系：启动阶段对应定义阶段（D）；规划阶段对应一部分测量阶段（M）（前期数据收集计划和现状研究等）；执行阶段对应一部分测量阶段（M）（测量系统分析、数据收集等）、分析阶段（A）以及改进阶段（I）；收尾阶段对应控制阶段（C）；而监控阶段对应整个六西格玛项目管理过程。
项目的阶段划分其实就是把项目进行阶段化的划分，这是一把“双刃剑”，其优缺点都非常明显。如果不对项目进行阶段划分，那么对小型简单的项目的绩效可能没有太大影响。但对大型复杂的项目，如果不进行阶段划分，则可能导致项目执行出现偏差。因为此类项目活动繁多，项目周期可能以年为单位计算，那么在这么长时间的项目执行过程中可能会出现交付问题。此时项目不进行中期评审，就无法在项目执行过程中进行纠偏。对项目进行阶段划分，可以帮助企业在项目执行过程中及时进行纠偏，解决已经出现的问题，甚至可以做必要的中期奖惩和团队调整。企业在执行过程中进行监控管理也可以更好地实现项目的层级管理，及时关停一些低质量的项目，释放企业的资源进入其他项目中。
对项目进行阶段划分，也会带来一些显著的副作用。阶段数量的增加，意味着评审的次数和耗费的时间增多，这会降低项目执行的效率。一部分的评审有价值，但有的评审的意义可能不显著。由于各个阶段结束前的阶段评审点客观存在，因此项目为了等待通过这些阶段评审点的评审，必然导致项目周期变长，而且组织评审等都会耗费额外的资源。如果项目在后期因为某些原因被关停，那么之前所发生的成本都将成为沉没成本。所以企业需要对于项目阶段划分的合理性和必要性做一些平衡和决断。
六西格玛项目阶段遵循门径管理系统（Stage-Gate）的基本特征，而门径管理系统是目前绝大多数企业项目管理的基本形式。PMBOK的阶段划分也符合门径管理系统的特点。门径管理系统推荐的项目阶段数量为3～7个，所以对于六西格玛项目来说，传统的五阶段（DMAIC）的划分是合理的。而且六西格玛项目的 DMAIC五阶段的划分非常明确，每个阶段都有自己独特的交付，所以在结合传统项目管理理念的基础上，可以按这些阶段来管理各个层级的项目。
项目的阶段划分的关键在于每个阶段的输出和交付。如果这些输出和交付是合理的、可执行的、符合企业业务目标的，这种阶段划分就可以认为是适合的划分方式。但不管哪种划分方式，针对阶段交付的评审结果都是衡量其有效性的重要指标。不满足交付标准的项目不可以进入下一阶段。即便项目出现一定的成本损失，也要对其进行必要评估。例如，某项目在前期规划时可以节省100万元成本，但执行到中期时发现只可以节省20万元成本，同时另一个项目有超过20万元的成本节省，但由于资源不足而没有启动，那么当前项目则很可能被中止，并且释放资源去执行另一个项目。